由于宝洁在世界各地的分支机构的发展进程各不相同，也由于世界各国之间巨大的文化差异，因而使得它在全球许多地区也经历了一些意想不到的失败或成功。
起初宝洁将纸尿裤投放到日本，在各大医院的产房留下了免费试用的样品；还派人到居民区巡视，一旦看到哪家居民阳台上晾着婴儿尿布，便免费送上纸尿裤样品。一开始此招还真灵验，产品的市场占有率一下子从2%上升到10%。但其间的隐患却没有被公司高层管理人员察觉，那就是日本人为购买纸尿裤，每个婴儿每个月需花费50美元。为什么呢？因为在养育婴儿的方法上两国存在着较大的差异：美洲的母亲平均每天只给婴儿换6次尿布，而日本的母亲则平均每天要给婴儿换14次尿布，难怪日本人要花费这么多钱。此时一家日本公司乘虚而入，生产出一种轻薄型的纸尿裤，不仅价格便宜，而且其使用和贮存都更加方便。由于母亲们更愿意购买这种名为“月芽”的纸尿裤，因而很快便把宝洁公司的产品挤出了日本市场。
然而，宝洁公司在波兰却因为深谙当地居民的心理而取得了预料不到的成功。波兰的洗漱产品质量低劣，并有许多假冒的外国品牌，居民想买外国公司的产品，但又怕买到不熟悉的产品。宝洁公司便在自己产品的外包装贴上一些错误百出的波兰文写成的标签，这些波兰文不是拼写有错误，便是语法乱七八糟。波兰人看到这些商品标签，马上意识到这是真正的外国公司的产品，认为它们只是还没来得及学会使用正确的波兰文字而已。一时间，这些贴有错误百出的标签的商品卖得十分红火。
在韩国和日本，宝洁公司学会了使用不符合标准的颜色。例如纸尿裤分为浅蓝色与粉红色，浅蓝色是男婴的，粉红色是女婴的。而在韩国和日本，由于大男子主义盛行，重男轻女的人们以生男婴为值得夸耀的事情，生了女婴的妇女去买纸尿裤，就不愿意让局外人知道自己生的是女孩，而这种念头在欧美人眼里却不可能产生。宝洁公司意识到了这一点，于是他们在亚洲推销的纸尿裤便都统一换成了中性的白色。
宝洁公司为了说明其生产的香皂能使妇女对男人更有吸引力，在日本制作了这样的电视广告：一个男人闻到香皂的气味便径直闯入其妻子正在洗澡的浴室。这个广告一经播出，收到的效果与广告制作人的预期目的完全相反，日本妇女看了怒不可遏，由此对该公司的香皂产生了极大的反感。因为与美洲相反，在日本，男人看自己老婆洗澡是最大的无耻之举，是最不能容忍的侵权行为。这个广告真是搬起石头砸自己的脚。
身处南美的秘鲁人则没有日本人这么敏感。当宝洁公司在当地的电视台做洗发水的广告时，选用了一个秃顶的秘鲁中年男子，声称其洗发水能够帮助头发生长，并鼓动消费者买这种洗发水作为送给爸爸的圣诞礼物。广告一经播出，洗发水销售量立刻翻了三番。同样是洗发水，在波兰宝洁公司却并非一帆风顺。开头一切都十分顺利，宝洁公司在居民的信箱里逐个投放了免费的小包试用样品。居民们都欢呼起来，非常高兴得到平时要排队才能买到的外国货，一位工人甚至专程给宝洁公司送去一篮感激的鲜花。然而，风云突变，贪婪而肆无忌惮的小偷全面扫荡了所有居民的信箱窃取免费的样品，而负有间接责任的宝洁公司则不得不马上承担起修理信箱的巨额开支，最终才勉强占领了波兰市场。
宝洁公司在20世纪80年代把美洲市场上最受欢迎的婴儿尿布引出国界，进入中国香港和德国市场。在一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试营销”以发现可能存在的问题。但是这次宝洁公司认为，尿布就是尿布，婴儿尿就是婴儿尿，这种尿布已经销售多年，受到普遍好评，因此，决定跨越试销阶段，直接进入中国香港和德国市场。可是接下来发生的事情却大大出乎宝洁公司的意料。香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄，吸水性能不足。同样的布，怎么可能同时太厚又太薄呢？宝洁公司经过详细调查才发现，婴儿一天的平均尿量虽然大体相同，婴儿尿布的使用习惯在香港和德国却大不相同。香港的消费者把婴儿舒适作为母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因此，宝洁公司的尿布就显得太厚；而德国的母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，于是宝洁公司的尿布就显得太薄。1992年宝洁将洗衣粉引进俄罗斯，尽管产品不同，但如今汰渍已是俄罗斯洗衣粉市场的第一品牌。
对抗竞争品牌
在洗发水市场上，宝洁与联合利华近期短兵相接。联合利华的撒手锏是夏士莲旗下延伸出的“黑芝麻”产品，而宝洁则是以新推出的润妍品牌相对抗。
比较宝洁与联合利华总是那么令人兴奋和富有启发性，两大日用品巨子的多品牌战略大同却小异，双方都善于从细分的市场上快速而准确地找到差异，然而在将“卖点”贯彻到市场的路径方面，两大巨子却是淋漓尽致地发挥所长，各有各的精彩。
（1）宝洁：拼装混合舰队
宝洁的洗发水品牌已是一个大家庭。海飞丝的个性在于去头屑，潘婷的个性在于对头发的营养保健，而飘柔的个性则是使头发光滑柔顺，加上专业特色的沙宣，宝洁的多品牌策略的特别之处，在于成功地将功能定位在某一独特的品牌上，使之组合成一件个性鲜明的商品，再推向市场。
很难让人怀疑，润妍不是针对亚洲，特别是日本市场的。在经过无数的调查和研究，宝洁确定了润妍的最终诉求是：让秀发更黑更漂亮，内在美丽尽释放。进一步的阐述是：润妍信奉自然纯真的美，并认为女性的美就像钻石一样熠熠生辉。润妍希望能拂去钻石上的灰尘和沙砾，帮助现代女性释放出她们内在的动人光彩。润妍蕴涵东方人使用了数千年的护发中草药——首乌，是宝洁公司专为东方人设计的，也是首先具有天然草本配方的润发产品。
润妍在选择“上市之地”上也费了一番心思，最后选定了东京——这个孕育着无限商机的市场就成为商家必争之地。特别是，东京是著名的国际旅游风景城市，既有深厚的历史文化底蕴，富含传统的韵味，又具有鲜明的现代气息，受此熏陶兼具两种气息的东京女性，与润妍要着力塑造的既现代又传统的东方美一拍即合。
虽然飘柔已有乌发产品，但宝洁坚信润妍的内涵是独特的，是采用其他品牌就会令消费者迷惘的。
宝洁内部，为适应这一品牌战略，同样采用“一个品牌，一个品牌经理”的管理方法，十分强化其针对性。市场部内为每一个品牌建立一个品牌小组，为每个独立的品牌作长期投资；策划全面服务，通过了解消费者的需求，理解潮流的趋势，以创新的意念制订产品促销和广告计划，达到了占领更多市场的效果。这种方法有利于提高公司整体的市场份额，降低单一品牌的风险。
专家认为，宝洁的品牌经营模式是旗舰式的，是一个品牌集群。就算打掉了旗舰还有巡洋舰，打掉巡洋舰还有护卫舰，可以继续作战。而与其相对应的航空母舰式的经营方式，就是把多种产品集中做一种品牌，功能齐全，火力强大。
在战争中学习战争，对手的失败曾经是宝洁的教材。斯柯特公司的舒洁牌卫生纸原本是卫生纸市场的佼佼者，但随着舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布的问世，使斯柯特公司在顾客心目中的心理定式发生了混乱——“舒洁该用在哪儿？”结果，舒洁卫生纸的头把交椅很快就被宝洁公司的Charmin卫生纸所取代。
品牌扩展固然在克服顾客心理定式方面优于品牌延伸，然而，最锋利的刃也是最易伤害自己的。
不断塑造新品牌的弊端，同样是显而易见的。首先，投入较大，无法利用固有名牌的影响力；其次，稀释优秀品牌的份额，在为市场增加选择的同时，淡化了海飞丝、飘柔、潘婷的知名度。
润妍品牌经理谈到品牌扩展问题时，用了一个很生动的比喻。一个新品牌的推出，如果与旧品牌有叠加的功能，肯定会侵蚀掉品牌的部分市场份额。但是，两个叠加的环永远大于一个环。一直促使宝洁创新的是它铭记在心的宗旨：“在不同的时期满足不同消费者的不同需要”。是否会推出新品牌取决于消费者，也就是有否市场的问题。
润妍品牌经理同样承认：在润妍上市之初，肯定会花费巨大的财力和人力，比挂在一个旧品牌下推出新产品要提高成本，但从旧品牌的生命周期而言，海飞丝、飘柔、潘婷在市场上这么多年，已经令顾客削减对它们的注意力，因此，新的品牌新的生命力诞生势在必然。
而在宝洁看来，润妍的出击，既是最好的进攻，又是最好的防守。在许多人看来，多品牌竞争会引起经营各个品牌企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面，宝洁则认为，最好的策略就是自己不断攻击自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。
（2）联合利华：打造航空母舰
菲利普·科菲勒认为，单一品牌，或利用品牌形成会聚旗下的产品系列，有利于企业形象的统一，减少广告投放等方面的营销成本，这种延伸策略，容易在消费者中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定式。
联合利华的夏士莲无疑是延伸战术的经典，旗下有五种产品，同时在市场上热卖的“力士”，不仅是为黑发而度身定做，同时为去除头发油腻而设，两大系列使用同一品牌，却是完全不同的功能定位和市场目标，另外，夏士莲还有皂角、核桃仁、橄榄油三大系列产品。夏士莲洗发水的广告代理商智威汤逊客户部对联合利华的市场战略细节也有一定的了解。
“要一个消费者对一个洗发水品牌很忠诚是不可能的，每个家庭都会有2～3瓶，因为人的需求在不同阶段是不同的。”
“在‘夏士莲’的品牌旗帜下，人们联想的是天然的营养，采用同一品牌下延伸产品系列的战略，是希望消费者从更换品牌获取功能满足，转为在品牌内部更换产品。”
夏士莲在乌发领域是市场创新者，占有该领域的市场最大份额——洗发水总份额的5%。挑战与危机并不在于润妍，此前飘柔已是挑战的担纲者，因此，从产品本身而言，夏士莲的黑芝麻系列会不断完善、增加功能。
联合利华也是不折不扣的多品牌战略的执行者，最高峰时，联合利华在全球拥有1600余个品牌，而狠下决心后，除裁员2.5万外，又决定只保留400个品牌。市场战略无优劣可言，飘柔在业内人士看来，已展开内部系列的序幕，战术已不再是某一企业专用，宝洁与联合利华的交流应是必然。
