6.共享思维，笼络众多优秀人才
华为的成功，在许多人眼中将其归诸于中国政府的支持，可事实上，最支持任正非的还是华为那15万坚持不懈的员工。因为华为用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。台湾政治大学商学院教授李瑞华在1994年就开始接触华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分体现了更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及”。
事实上，任正非并不是一个自私的人。华为的发展如此迅猛，按照他自己的认识，与他的不自私关系极大。原华为公司副总裁、人力资源部总监张建国回忆说：“任老板对‘财’看得比较淡，他不像有些老板，公司赚钱了，先把自己兜子放满。他觉得赚钱了，先要大家分，大家都有份，因此别人更加愿意跟他干。而从中国企业发展的历史看，有理由相信员工自己持股或管理层持股会发展得更好。归根结底，企业发展的最根本问题还是‘为谁而战’的问题。”
除了共享发展成果，任正非同样重视员工们对于发展思维的共享。《华为基本法》的推出过程，其实就是任正非将自己的经营理念和价值观传递给华为管理层的过程。正是这种共享精神，共同提高的精神，令华为能够与时共进，水涨船高。为了提高管理人员的综合能力与思维视野，任正非曾经请大学教授们向华为总监级以上人员授课。其中从北京大学哲学系和中国科学院聘请的8位专家教授，其授课的内容既包括传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”“老庄的智慧”等，也包括“新教伦理与资本主义精神”“回到轴心时代”等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑其思维模式，为管理变革的深入打下思想基础。
在培养人才方面，任正非有着一般企业家难以企及的大智慧。正因这种大智慧，华为得以笼络众多优秀人才，得以为他们提供优异的学习与工作条件，并在收入方面大力倾斜于有突出贡献的人员，从而令华为的创新能力有了基本的保证，市场开发有了重要的人才基础。
反观其他许多民营企业家，他们大多是营销或技术或生产方面的高人——他们的企业能够发展到今天，前期主要就是靠着他们在营销或技术或生产方面有着足够出彩的个人表现。但是，当他们的企业发展到一定规模以后，便碰到了瓶颈。
如果你足够细心，那么你就会注意到，几乎所有的民营企业发展的瓶颈都集中在人才管理方面。之所以人才管理成为民营企业发展的瓶颈，核心原因就在于，民营企业的老板们在人才管理方面存在能力短板。因为人才管理是他们的能力短板，他们往往不愿意在这个方向上投入过多的时间和精力，如此一来，这一瓶颈便一直不能得到有效解决。从这个意义上讲，一些感到迷茫的民营企业家很有必要像任正非那样把大量的时间和精力放到人才管理方向上来。
2004年，华为已在国内外市场上披荆斩棘、声名显赫，同时对国内外各种人才都产生了强烈的吸引力，从那时起，能够成为华为的一员是很多高校毕业生梦寐以求的。而也就在那年，华为对各类人才敞开了大门。这一年，华为开始大规模招兵买马。在北京召开大型招聘会，广募研发和营销人员。在成都、南京、深圳、合肥、厦门等多个城市进行专场招聘，共招1000多名人员，涵盖技术研发、技术营销、财务、国际业务律师、人力资源等数十个岗位。
2004年5月15日，华为在东莞举办了一场现场招聘会。东莞也是珠三角重要的通信电子生产基地，诺基亚的手机生产基地就设在那里。5月22日，华为到惠州举办现场招聘会，一次开列了上千个空缺职位，其中大部分与手机设计、制造等专业有关。惠州也是珠三角重要的信息产业基地，这些人才大部分集中在TCL公司。此时，TCL某研发项目正处于紧急关口，研发人员都在争分夺秒地赶工。TCL移动公司突然组织惠州本部的主要技术、管理骨干及全体研发人员，前往距惠州大约150公里的南昆山旅游。TCL这是在有意回避来势凶猛的华为。华为给当地众多潜在的求职者们一个强烈的信号：华为的大门随时向他们敞开。
在“人才战略”上，华为是决不含糊的。华为在众多国内企业还在思考是否给员工增加几十块钱工资而犹豫不决的时候，华为就以相当于普通企业数倍的高薪“囤积”了一大批重点院校的优秀毕业生。任正非在经营企业的过程中对人才和技术的渴求是极其强烈的。任正非坚持认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。任正非当时的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。
任正非在当年的高层会议上说：“华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。”
7.呼唤英雄，但也不让雷锋吃亏
2015年，华为总裁任正非修订了华为“圣经”——《致新员工书》。在这篇类似于书信的文章中，任正非写道：“我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。”
华为公司从创建伊始到现在都没有上市，而是把公司内部的98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，华为每年所赚取的净利，几乎百分之百分配给股东。
2010年，华为净利润达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股2.98元人民币的股息。以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管为例，其配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人的薪酬还要高。
高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核方面，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是，“决不让‘雷锋’吃亏，对于有贡献的员工一定论功行赏”。
你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔般的员工？在华为，从薪资账户比较就很清楚。
“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受。”2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为，LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”以他自己为例，2009年因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利润创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。
这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。
