1.走出去才能活下去
1997年，任正非在一次会议上说：“一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。”
经过20余载风雨洗礼，任正非领导的华为已经成为一种现象。在他的领导下，华为成为中国高科技企业成长的领先者，探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式和管理体系，成功地由“活下去”到“走出去”再到“走上去”。
华为作为中国国际化高科技企业的领导者，其标杆意义还在于，探索出了一条在中国发展与管理高科技企业的道路，这条路因之由混沌而变得清晰。华为成功地探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式、经营模式、营运流程、内在机制和管理体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现了国外先进管理体系的中国化，成功地迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“弯道超越”的惊险一跳，让竞争对手由忽视华为到重视华为，再到仰视华为。
华为创立后的前十年时间里，走的一直都是“农村包围城市”的路线。直到十年后才逐渐被中国移动等大企业所接受，之后又花了几年的时间才进入核心网，并提供基站设备。那时联通公司已成立四年，但华为打不进去。在1998年，华为真正下决心拓展海外市场。“走出去”的初始动因，是当时中国电信企业忙于重组无暇他顾，国内电信设备市场一度趋于饱和。
走出国内，走向国外，其实是当时很多中国企业家毕生追求的梦想，事实上，在当时已经有不少企业开始向国外出口，如当时的中兴、海尔等知名企业，成绩也不错，但基本也都是集中在制造业。而在占据全球70％以上经济比重的第三产业里，在当时，中国几乎没有真正成功走出去、站稳脚的例子。
受制于客观条件，中国企业开拓国际市场必须要先“本地化”再“全球化”。只有在全球各大市场都设立本地渠道、建立本地办公室，才有可能在当地获取客户、展开合作。全球各个市场是相互割裂的，要进入就需要巨大的投入、面临各种不同的文化、法律及贸易壁垒。
全球竞争，每天都是生死时速。当你完成“本地化”，想走出去的时候，可能已经太晚了，别人都比你成熟，根本不需要你。
任正非也认为，按传统观念，若水平低，应该先从发展中国家做起，再走到发达国家。但一般发展中国家不讲技术，哪家设备商的价格低就买哪家。华为的技术已经很高，而欧洲的电信设备市场是最大、最先进的，若华为登上欧洲这个珠穆朗玛峰，山脚的生意就好做了。在二十年前的任正非眼中，欧洲市场绝对是华为的大粮仓，如果能在欧洲建立自己的市场，那么对于未来华为的发展无疑是有巨大帮助的。
在任正非看来，欧洲的重要性在于，一方面欧洲是个利益多元化的地方，能够接受华为；另一方面欧洲有大量的人才储备，华为可以把这些基因组合起来成立研发中心，既满足华为的业务成长需要，又改善与欧洲政府的关系。
下定决心的华为人说干就干，从制定战略计划，到付出行动，华为只用了很少的时间。任正非认为，向国际竞争对手学习，我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍……若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。抓住机会窗口的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显著特点。
任正非认为，只有走出去才能活下去。以生存为底线，为了活下去，任正非跳出本土开始在世界舞台翩然起舞。
然而等到华为人真正开始走出去的时候，任正非才发现，海外之路的困难和复杂远超当初的想象。
任正非在后来接受采访时说：“我们刚走出去的时候，完全是‘两眼一抹黑’的状态。那种感觉类似于把人空投到某一个地方，必须要从了解市场和客户开始做好充分调研，要知道市场在哪儿，客户是谁，然后等待和把握时机。”
华为从1996年开始拓展俄罗斯市场，开头几年因为俄罗斯宏观经济不好，卢布贬值，总统****从各方面开始整顿经济，国际上一些大的电信设备制造商因为看不到短期收益而退出了俄罗斯市场。但是，华为却坚持了下来，并且抓住俄罗斯电信市场新一轮的采购机会，经过8年的蛰伏，最终成为俄罗斯市场的主导电信品牌。2003年华为在俄罗斯及周边独联体市场实现销售额超过3亿美元，俄罗斯分公司90%的员工都来自当地。
1998年前后，正是国际设备市场竞争最激烈的时候，不过由于2000年的IT泡沫不期而至，西方设备商开始收缩战线，并逐渐退出一些边缘市场，但运营商对设备的需求还在，华为就迅速弥补了这个空缺，海外市场逐渐开花。
走出去的第二阶段是“国际化”。任正非曾经表示，在全球电信投资里，大约30%在北美，30%在欧洲，面对巨大的市场，如果不尽快使产品实现覆盖全球的目标，那就是投资的浪费、机会的浪费。
通过英国电信的标准认证是华为突破欧洲的第一步，从此，华为开始按照国际规则和国际标准参与国际市场的竞争。据****介绍，虽然华为的三大竞争对手爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都是传统的欧洲企业，但到目前为止，华为开创了在欧洲市场三分天下有其一的局面。
为了推进国际化进程，华为在内部通过薪酬考核和提拔向海外员工倾斜的政策，保证海外工作人员的薪酬待遇远远高于留在国内的人员，同时在文化制度上，赋予一线更多决策权，这也就是任正非在内部讲话中提出的“让听得见炮火的人来决策”。
从2009年开始，华为进入海外之路的第三个阶段：全球化。华为轮值CEO****解释说：“这是一个全球化配置资源的阶段，华为在全球各个主要地方进行人力中心建设，依托本地化的优势进行本地化的经营。其中一个显著体现是，华为海外本地化人员已经超过了70%。华为以此为标准，成为真正的全球员工组成的全球化企业。”
到2014年年底，在运营商业务方面，全球前50位的运营商中有77%已与华为合作。全球化的风险自然很大，华为进入了很多政局动荡的国家和地区，如苏丹、利比亚。在日本地震引发福岛核电站事故之后，华为也是少数坚守在当地的企业。
任正非把这些越是危险越往前冲的例子，总结为华为“为客户服务”，称正是这种服务精神使华为赢得了客户信任。“这样的风险没办法规避啊。停下来不做海外市场，你不就饿死了？所以为了活下去，就算前面有天大的问题你也得往前走。”
2.抓住走出去的机会
战略大师迈克尔·波特曾经说过：“21世纪只有两类企业，一类是国际化的企业，另一类则是被淘汰的企业。”也许我们以辩证的眼光来看，这种说法太过于绝对，但国际化将成为中国企业发展壮大的必经之路。
2003年，高德纳咨询公司亚太区副总裁罗宾·辛普森在报告中告诫国内的电信制造企业：仅仅靠国内市场，将来是危险的。因为将来不会有仅仅依靠区域市场存在的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际化的。
实际上，早在罗宾·辛普森做出报告的8年前，任正非在判断国际市场时，就充分认识到了与罗宾·辛普森相似的判断。
走出去就是机会，这是一个简单而朴素的道理，但其中的艰辛，付出的努力、勇气和毅力却是外人很难体会的。
华为从1996年开始做国际市场，以交换机和传输设备为突破点，1998年进入接入网业务，每一步都没有忘记将国内市场的成功业务和产品拿到国际市场上去尝试。一开始，华为在海外的增长比较缓慢，甚至遇到了很多困难。但是，在“国际化拒绝机会主义”的战略下，华为近3年终于有了实质性的突破：2002年华为在国际市场上收获5.52亿美元，2003年则变成10.5亿美元。而如今，华为的海外业务营业额已超过200亿美元。
在20世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司。当时很多人认为华为是痴人说梦，1998年前后的华为也的确因为刚涉足国际市场而没有过多的业绩亮点，到1999年时华为的海外业务收入占其总营业额还不到4%。但是，在2001年国内电信运营商分拆，加上对小灵通的判断失误，华为面临着企业发展历史中一个重大困境时，海外业务的迅速增长却成为华为走出电信冬天的关键因素之一。
2000年华为刚进入泰国时，本希望在泰国卖GSM相关设备。但是，当时的泰国移动通信市场，GSM网络已经被国外几家大的设备商瓜分得差不多了。华为只能做一些边际网的补充解决方案，有点类似于在别人大块吃肉后只能喝点剩下的汤。
华为当然不甘心。在认真分析形势后，华为认为，进入泰国初期面临的形势，有点类似于华为在国内移动通信市场的地位，所以国内的创新经验可为打开泰国市场提供帮助。
2000年华为刚好与中国移动签下了一笔价值8亿元人民币的智能网合同，中国移动智能网当时已快速发展到接近3000万户的容量，其中一期工程华为为中国移动在150多个城市建立短消息和其他智能网业务，重点拓展预付费即神州行业务。华为意识到可以将这一成功案例拷贝到与泰国移动运营商AIS的合作当中去。
当时泰国的AIS面临着与中国移动差不多的市场形势：虽然拥有180万用户，但第二大移动运营商DTAC紧随其后，竞争开始激烈，急需新业务促进用户数的增长。华为从做试验局开始，说服AIS投入智能网建设，并且在45天内为其建成智能网。5个月内，AIS便收回了投资，AIS对华为有了初步的信任；因为用户数发展很快，每隔几个月时间AIS的智能网就扩容一次，华为的解决方案帮助AIS实现了滚动发展。并且，为了更具当地旅游业的特色，华为很快帮助AIS开通了在手机上进行“小额投注”的博彩业务。最终在3年多的时间里，AIS的用户数从200万户发展到了1200多万户。
从AIS开始，华为陆续与泰国其他电信运营商都建立了业务市场。泰国市场也成为华为在海外的第二大市场，每年销售额超过1亿美元。
一些国际上老牌的电信运营商对于设备商的准入门槛很高，对品牌的要求很高，英国电信便是其中的典型。从2002年开始，英国电信对华为进行了长达2年的认证，然后华为才进入到其“符合资格的供应商短名单”当中，从而才有资格进入英国电信的招标程序。在此期间，英国电信的首席技术官Matt Bross两次来到华为，英国电信的采购团、负责技术方面的CEO、公司各个级别的领导和地区领导，几乎都对华为进行了考察。在经过对华为异常严格的全方位认证和审视后，Matt Bross在一次国际会议上专门发言，认为“不选择华为会是一个错误”，华为由此进入英国市场。
从最初进入国际市场一直到今天，华为每年都要参加几十个国际顶级的展览会，一有机会就到国际舞台上展示自己。从1995年开始，华为考察团到日内瓦去看国际电联ITU的展览会，1999年华为开始参加ITU的展览会，到2003年华为参加ITU展览会的时候，租下一个505平方米的展台，成为当时面积最大的厂商展厅之一，这给西方电信运营商的印象是震撼的。
在国内，华为很少在媒体上露面和投入广告。但是，一进入国际市场，华为要活跃很多。“我们在国际市场上需要适当的声音，需要让别人了解华为。”基本不见媒体的华为总裁任正非甚至对下属表示过，应该多接受国际媒体的采访，让世界了解一个真实的华为。
一方面，华为不断地利用国际展览会和论坛发言的机会，争取国际话语权并参与国际标准的制定，与国际上竞争者同台竞技，去表达自己的声音——让别人听到华为对网络的理解，对下一代网络的理解，对3G的理解，对未来电信发展的理解，对行业的理解。另一方面，华为也组织自己的客户经常性地聚在一起交流经验，比如今年4月在文莱讲NGN，7月在曼谷讲彩铃，9月到巴西讲光网络。华为通过这种现场会的形式，让客户们相互学习，共同提高。华为从单纯的吆喝开始走向为客户提供咨询式营销。
做国际市场仅仅靠价廉物美是不行的，因为国际对手可能规模更大、价格上更有回旋余地。华为已经开始注意到，走向国际市场更重要的是要形成自己的特色和品牌。2000年华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌计划，主要内容是把华为全球所有的潜在客户，通过到香港参加ITU展览会的机会，请到深圳来参观华为。2004年开始，华为在欧洲又开始了一个名为“东方快车”的品牌计划，强调“要让客户看，要进行实验局为客户提供解决方案”，效果更进了一步。
