企业用人，应该做到“能者上、庸者下、平者让”。所谓“能者上”，是指给有能力的人合适的岗位，让他们有机会充分发挥自己的聪明才智；所谓“平者让”，“平”是指业绩平平，对于这种人，管理者只好让他们让位，让位给更优秀的人才。
比“平者”更让企业烦恼的是“庸者”，他们要么能力低下，要么工作态度糟糕。总之，他们不能为企业创造效益，还可能给企业带来负面影响。对于这种员工，管理者应及时向他们亮红牌。
什么叫“亮红牌”呢？看过足球比赛的人都知道，当一个队员严重犯规时，裁判员会向他出示红牌，将其罚下场。在企业里，当员工犯了严重错误，或违反了公司的规章制度，或能力低下，无法适应工作需要时，充当裁判角色的管理者就应该立即站出来公正执法，向这类员工出示红牌，礼貌地请他们离开。要知道，如果不及时请他们离开，对他们心慈手软，最终会伤害企业的利益，这可是管理者的失职。
某公司有一位35岁的会计主管，他虽然有一定的能力，但是工作态度消极，对什么工作都提不起兴趣，还经常违反工作制度，不把上司的批评放在眼里。后来，公司发展规模进一步扩大，公司对会计主管的要求更高，他开始无法适应新的发展形式。
终于有一天，老板做出行动了，他先让人给会计主管分配清理旧账及合同管理等工作，没想到他还故伎重演，不肯接受工作分配。老板得知这一情况后，决定向这位会计主管摊牌：“感谢你这些日子为公司做出的贡献，不过坦白地说，如今你已经无法适应企业的发展，而且你的工作态度并不招人喜欢，公司决定解雇你。”
之后，通过人力资源部经理与这位会计主管沟通协商，公司与该员工达成了解雇协议，他接受了公司的裁员决定。
员工的能力怎么样，一般在招聘人才的时候可以大致判断，也有一些员工的能力要通过实际工作来判断。一般来说，新员工有三个月的试用期，在这个三个月中，其能力怎样大致能看出来。对于能力低下的员工，企业无需拖泥带水，而应及时向其亮红灯。
一个人的工作能力是不太容易变的，要变也只可能变得更强，而一个人的工作态度是容易变的。当一个有能力的员工失去良好的工作态度时，他无疑成为了“能力低下者”。因为对企业而言，无法为企业创造价值的人就是能力低下者。
有些员工原本能力很强，在自己的职位上兢兢业业地工作，业绩也很突出，但是后来“变质”了，变得不安分守己，开始无视公司制度，直接沦为了一个庸才。对于这种人，管理者有必要及时向他亮红灯，及时清除出公司。
通常来说，企业都会有一套完整的人事体系，对于什么情形下可以与员工解除雇佣关系，合同上都有着比较明确的要求。管理者要善于借助这些制度，来清除那些平庸的员工。此外，在人员招聘时，要尽量避开那些没有培养价值的人，只有这样才能从根源上减少平庸者的数量。
其实每个员工都希望自己能得到上司的肯定。从本质上讲，领导如果将鼓励给予部下，就像将食物给予饥民。如果能够随时随地体察部下最需要、最关切的东西是什么，而且可以毫不吝啬地给予，那么必然能够轻而易举地赢得他们的忠诚与拥戴。所以，管理者切忌以成败论英雄，及时肯定员工价值，才是收服人心的法宝。
肯定员工价值的方式是多种多样的，我们既可以在日常工作中向那些工作杰出的员工表示感谢，也可以深入基层去倾听那些下属的心声，还可以鼓励那些员工提出自己的想法与见解。此外，对优秀员工进行表扬、奖励以及升职等也是现代企业管理中最常用到的方式方法。
洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝特，曾因为不慎导致在南美的投资失败。面对下属的严重失误，作为最高管理者的洛克菲勒，并没有问他到底是怎么回事，反而充满鼓励地说：“贝特，我们刚刚知道你在南美的事情。”这种肯定下属价值的态度令贝特不胜惊异，他完全没想到自己的上司会这样说，还以为洛克菲勒一定会责难自己，并且已经准备好了诸如“这实在是一次极大的损失，我想尽办法才保存了60%的投资”等说辞。
但上司根本没给他辩解的机会，而是直接拍着他的肩膀肯定道：“这已经非常不错了。要不是你处置有方，哪里能保全这么多呢？你干得竟然是如此出色，早已经在我们意料之外了。”在一个本该责备的时候洛克菲勒却一反常态，非常诚恳地换成一种肯定，一种正面的鼓励，这是一种非常高明的做法。
试想，如果洛克菲勒言辞处理不当，因一次失误就对贝特大加指责，那么对方很可能会一怒之下辞职，甚至是另起炉灶与之争雄，这样一来，洛克菲勒不但会有失臂之痛，还会平白无故地多出一个劲敌。短短几句肯定对方价值的鼓励，就轻而易举地化解了一次潜在的危机，这种明智的做法十分值得我们学习和借鉴。
要知道，只有肯定员工的价值才能赢得他们的好感，对于企业管理者来说，这是一种博得下属好感与维系好感的有效方法，但其具有的深远意义恐怕还远不止于此。领导给下属以肯定与信任，对方自然会报以感激，从而以更加积极的状态投入到平时的工作中，这对于提高企业的整体效率是有好处的。
4.坚决不用与公司核心价值观不一致的人
中国人有门户之见，结婚的时候讲究门当户对，所谓郎才配女貌、才子配佳人。其实，企业与人才也要讲究门当户对，要看双方的价值观是否匹配，看员工是否认同企业的价值理念、行为方式、行事风格。如果员工不认同企业的核心价值观，那么再优秀的人才也坚决不能用。
有一次，杜邦的管理者招聘一个工程师、一个出纳员。管理者向工程师提了一个问题：“快下班的时候，如果厂房里有台机器需要维修，如果加班，公司给一个人一天补助100元，如果你是这个班的班长，你会派两个人去维修吗？”对方回答：“为了节约公司的成本，我肯定只派一个工程师去维修。”
接着，管理者向出纳员提出了一个问题：“如果公司发生了大火，你的第一动作是什么？”对方回答：“出纳员的职责是保护账目和资金，我的第一动作当然是把账目和资金放进保险柜，然后再跑。”
结果这两位应聘者都没有被录用，原因不是他们的专业能力不合格，而是因为他们的价值观与杜邦公司的核心价值观不同。杜邦公司的价值观是安全、道德、环保和尊重他人，如果维修机器，一定要两个人一起去，而不要一个人干；如果发生火灾，第一时间应该跑，钱可以不要。因为如果没有人，有钱也没用，这就是杜邦的价值标准，也是雇佣员工的一个条件。
中国的很多企业讲究集体利益高于个人利益，讲究节约成本，为企业省钱的员工会得到嘉奖。这就是不同企业的核心价值观，这种价值观很大程度上来自于企业老板、高层管理者的价值观、行为方式。说到底，这就是企业判断一件事情的是非标准。
企业的核心价值观没有好坏之分，它是大多数人认同的，如果一个员工不认同你公司的价值观，那么他与你公司就“门不当户不对”，你们就没有合作下去的基础。在企业发展的过程中，老板一定要明确，什么样的人不能用，一定要把不合适的人请下车。
伊藤雅俊是日本伊藤洋货行的董事长，他经营企业以严谨著称。在用人方面，他坚决不用与企业核心价值观不一致的人。在管理企业的过程中，他一向要求员工不要居功自傲，要忠诚敬业。如果员工的言行与此相违背，他会果断地将他们除名。被他除名的不乏许多经营天才，岸信一雄便是其中一位。
岸信一雄原来在东食公司任职，对食品的经营颇有心得。他的到来，为伊藤洋货行注入了一股活力。在十多年的工作中，他为公司做出了巨大的贡献。正因为如此，他一直比较自以为是，对自己的言行比较放松，而且在一些经营观念上与伊藤雅俊有分歧。在人际关系方面，他也变得放任起来。
岸信一雄的表现与伊藤雅俊严谨的管理风格产生了巨大的反差。伊藤雅俊无法接受岸信一雄的做法，他要求岸信一雄约束自己的行为，改善工作态度，但是岸信一雄不屑一顾。他对伊藤雅俊说：“难道你没看到我的业绩一直在上升吗？为什么我一定要改变呢？”
伊藤雅俊知道，岸信一雄的价值观与企业不同，这是不可改变的。他认为，如果企业中开始形成一种习惯势力，出现管理真空，那么任何绩效都无法挽救企业灭亡的厄运。因此，他只好忍痛将他解聘。这一消息传出后，很多人都感到震惊，还有不少人替岸信一雄求情，但是伊藤雅俊告诉那些人：“秩序与纪律是企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此而减低战斗力，我们也在所不惜。”
企业不是原始丛林，员工也不是海盗强盗，员工必须认同企业的核心价值观，必须按章法办事。日本经营之神、松下电器的创始人松下幸之助曾经说过：“如果你犯了一个错误，公司是会饶恕你的。然而，你背离公司的原则就会受到严厉的批评，直至解雇。”
管理咨询师汪中求说过这样一句名言：“不合适的员工不放弃，市场就会放弃你的企业。”一个员工如果不认同企业的核心价值观，他就不会有高效的执行力，企业就不会有核心竞争力。皇明集团董事长黄鸣先生也是这么认为的，他就曾果断地辞退了公司中不认同企业核心价值观的员工。
中国最大的太阳能企业——皇明太阳能集团，是一家民营股份制企业集团，创立于1994年，当时公司只有七八个人。如今，已经有4000多名员工，品牌价值高达51亿元。然而，在2000年至2003年期间，皇明公司的业绩回落到15%至17%的增长幅度。这个时候应该保守前进，还是应该大胆改革呢？为此，黄鸣先生做了一个艰难的选择，最终他决定改革。
对于公司中出现的“反对派”，比如一些有能力、有经验，对企业文化不认同的人，黄鸣先生决定分批辞退。最终，辞退了1000多人。黄鸣告诉大家：“如果大家不认同公司的价值观，不换脑筋就换人。”
杰克·韦尔奇在中国讲学时，曾经说过一句话：“什么样的人企业坚决不能用呢？那就是有业绩、有能力，但是不认同公司文化和企业价值的人。这样的人坚决不能用，坚决不能让他们待在公司，更不能让他们进入公司的高层。”因此，狠心一点吧，员工若不换脑筋，你就要坚决换人。
5.要不断地给自己的下属上“发条”
在美国麻省学院曾经做过这样一个实验：
