以利比亚为例，作为1999年实施广泛撒网战略的一个成果，利比亚是中兴较早进入的非洲市场之一。由于在很长的时间内该国都是欧洲的殖民地，欧洲的各方面在这里的影响力要远远超过中国，西门子、阿尔卡特、爱立信等欧洲公司正是借此在该国建立了牢固的势力。但中兴从一开始就尽量避免了在西方公司最看重的领域与它们竞争，也没有给运营商太多的压力，只是自己在那里投资建立了4个试验局，以此一步步博得运营商的认可。随后，中兴开始在一些边缘的产品上成功见缝插针。
在最初的三四年内，中兴都没有明显的突破，最终只想方设法让利比亚4个运营商采用了如下产品：交换机、CDMA WLL、接入网、智能网、接入服务器、CDMA的集群系统GOTA、电源和传输等。这些产品和中标数量都没有引起西方公司的注意，因为它们此时真正关心的是GSM移动通信系统的核心，比如基站和核心网。
但这些小成功，在4年后突然带来了质变： 2003年利比亚重要运营商之一Libyana开展了容量60万线的GSM项目招标，中兴最终以4 270万美元的金额胜出。当西方公司第一次认识到低估了眼前这个新对手时，为时已晚。在随后的几年，中兴成为利比亚最主要的通信设备提供商，在2005年成功中标Libyana公司120万线的二期扩容后，中兴的移动设备已经覆盖了利比亚45％的人口以及最繁华的经济区。
既然利比亚的运营商已经完全认可了中兴的设备，那其他的北非国家也就很容易接受了，在Libyana一期项目之后的一两年内，中兴也顺利进入了大多数其他北非国家的主要设备商行列。到2004年，中兴在以北非为主的整个非洲市场的年收入已经占到其全部收入的7.1％。
不过，中兴很快就发现，一家独大的局面并没有维持多久。在常年与西方设备商打交道的过程中，新兴市场的运营商通常都形成了超出其普遍经济水平的商务策略能力，知道如何通过市场手段使自己处于有利的地位。这些运营商给中国公司的定位是低成本的供应商，它们就绝对不允许中兴或者华为中的任何一家中国公司掌握完全的控制权，所以通常它们更希望看到两家公司之间的相互制衡，甚至是故意制造这种斗争。
很快，中兴就成为利比亚运营商类似策略的受害者。2004年，利比亚运营商的主管部门主动邀请华为前往该国参与竞标。一位主管毫不隐讳地将这一决定的目的解释为：“我们不希望把鸡蛋放在同一个篮子里。”几乎没怎么费力—只不断降低价格，华为就获得了可观的收益，当年就实现了500万美元的销售额，到2005年前三季度（也就是中兴中标Libyana的同时），华为的销售额就达到了4 300万美元。作为竞争的结果，虽然中兴在Libyana中标的容量是2003年一期项目的两倍，但中标金额却和华为相差无几。
但在另外一些时候，华为也以同样的方式为中兴作出了贡献。无论是华为在2003～2004年间与思科进行旷日持久的专利官司，还是2005年突然成为英国电信21CN（21世纪网络）的8家优选设备供应商之一，毫无疑问都是中国设备商整体品牌认知的突破与提升，而绝不仅仅是华为的胜利。
当西方公司仍然忙于摆脱眼前的困境时，敏感而富有进取心的思科首先发现了中国公司的潜在威胁，并采取了行动。虽然华为的主要业务是移动基站、核心网、传输等，思科的主业是交换机和路由器，前者主要面向运营商市场，后者主要面向企业市场，但是由于进入美国通信系统相对较难，而进入企业却相对较容易，这就使得华为很可能以数据设备为突破口进入美国市场。这绝对是思科不能容忍的。于是，思科便以华为的数据产品侵犯其知识产权为由将其告上了法庭。
但无论谁是这场官司的最终赢家，它本身就是一次“中国制造”最好的形象广告。后来这两家公司宣布以和解告终，这无疑又给中国公司带来了另外一项收获，那就是，这场官司给了那些潜在的希望动用知识产权官司来阻止中国公司的西方设备商一个很好的预警作用。
由于这两家中国公司从一开始就在中国申请了大量的专利，这就意味着如果西方公司首先发动专利战争，那么中兴与华为也可以在中国发起对它们的反击。于是结果就是，除非西方公司愿意完全放弃中国市场，否则类似官司只会两败俱伤。这几乎可以解释为什么在后来的时间里，尽管两家公司在国际市场上狂飙突进，但却很少遇到类似的阻碍。
从某种程度上说，英国电信项目则是中国公司在全球崛起的一次正式宣誓。该项目本身在全球就有广泛影响力，它是英国电信这家全球顶级的运营商试图在重新理解未来的基础上勾画的蓝图。筛选供应商的过程是全球性的，英国电信对全球各地的300多家设备商进行了长达两年的考察；投入金额是世界级的，在接下来的5年中投资额达到190亿美元，这毫无疑问是刚刚复苏的全球电信业最引人关注的饕餮大餐；流程的规范是世界一流的，即便是英国本地最有实力的马可尼公司也未能进入最后的名单。
中兴在该项目招标过程的大部分时间里都非常有希望，不过在最后的价格战中，华为却后来居上。这无疑是在宣告，“中国公司”已经成功跻身世界顶级项目的角逐，这足以打消那些仍然对中国制造持有犹豫的运营商们的疑虑。
但这并非说，中兴与华为两家公司处于一团和气的关系之中。恰恰相反，它们之间的战斗从未如此惨烈过。由于这两家公司的技术与成本都没有本质的区别，运营商若希望采用中国公司的产品，通常会尝试性地引入其中的一家，等到中国制造获得了他们的认可，运营商便会引入另外一家，使之进入他们刻意安排的斗争局面中。
这一关系在2003～2004年的印度市场有突出的体现。最初，在印度国有运营商MTNL公司80万线的CDMA招标中，华为凭借最低报价胜出；随后，在另外一家更大的印度国有运营商BSNL的招标中，中兴以更低的价格进行了反击并胜出，而MTNL闻讯也与中兴进行接洽，希望以和BSNL一样的价格将原本给予华为的订单转给中兴。
随即，华为公开指责中兴对其实施了不正当竞争，而中兴则反过来指责华为并没有MTNL要求的网络部署能力。MTNL明确要求竞标者或者其合作伙伴必须具有在世界任一地方至少20万线的CDMA设备供应记录，中兴认为华为宣称的在联通的供应数量与实际不符，因为华为在联通前两期的CDMA招标中都几乎颗粒无收。最后MTNL只好派了一个考察团专门到中国对华为的资质问题进行考察，并同时给华为施压，要求其将价格降到与中兴给予BSNL的价格同样的水平。
印度从一开始就是各家争夺的焦点。它是全球人口第二多的国家，多数是农业人口，在当时其现代通信尚处于起步阶段，潜力巨大。更重要的是，该国电信运营领域很早就对外资和民营资本开放，运营商有数十家之多，其中大多数是新生的移动运营公司，它们迫切希望在低成本的基础上迅速开展业务，以最大化其市场份额。这就为中国公司提供了天然的土壤，让它们有机会在印度这片土地上复制在中国的成功。
当侯为贵在2000年首次踏上这片土地时（当时印度刚刚通过一个10年电信发展战略，计划到2005年将移动电话的普及率提高到10％），立刻就意识到该怎样做了。那时，即便在印度第一大城市孟买，使用手机的人也不多见，全印度购买手机的人只有300万。这个水平与中国在1995年时的水平差不多，但20世纪90年代中期时的中兴尚处于固网技术时代，还无力捕捉这个如此巨大的机会。现在，它有机会在印度弥补曾经的遗憾了。
尽管在2000～2001年，中兴因为忙于迎战CDMA和小灵通领域的竞争而对海外市场奉行机会主义策略，但在印度是个例外。2001年年初，中兴就在新德里和孟买成立了办事处，并在班加罗尔设立了工程部。而直到2002年，中兴在大多数海外市场基本都还是一个员工单兵作战，与1999年之前并无本质不同。
自始至终，侯为贵都亲自过问印度的工程进展情况，并参与制定在印度的战略部署。2002年，中兴在参与BSNL的国家传输骨干网和CDMA WLL项目竞标的过程中，侯为贵甚至亲赴前线对测试现场进行仔细考察，并调动公司全球范围的资源进行支持。最终，中兴赢得了这两个合同。这成为中兴在印度的一个转折点。在随后的几年，中兴又有更多的CDMA系统与终端、传输、ADSL、IPTV等产品中标。
到2005年，印度电信到了一个重要的时刻—移动和固网用户数超过1亿，其中2004年时，移动就已经超过固网用户数，印度政府决定进一步将外资参与运营商的比例限制从49％提高到74％，看到这一机会的全球主要设备商纷纷前往印度投资设厂，仅在这一年就有摩托罗拉、诺基亚、阿尔卡特、LG（LG集团，韩国第三大公司，简称LG）、索爱等宣布在印度实施庞大的建厂计划，而此时中兴的工厂已经投产，该厂是中国通信设备公司在印度的首个制造中心，主要生产CDMA系统与终端、ADSL等产品。这一年，公司在印度的销售额将近两亿美元，比华为略胜一筹。当华为随后也打算在印度建立自己的生产中心时，却遭到了印度政府的阻止。
不过，相比中兴在北非和印度、巴基斯坦的优势地位，华为则在另外一些地方取得了更大的成功，比如俄罗斯、南非、中东、拉美。当然，这种对比并非一成不变，两家公司在能力上也并无本质的区别，运营商出于竞争的考虑，在引入一家公司后定会引入另一家，最终的结果是这两家公司互相向对方的领地渗透，直到达到均衡。这几乎是这两家公司的宿命，也是运营商乐于见到的结局。
但有一点是肯定的，那就是互联网泡沫帮了这两家公司的大忙。如果不是在这期间西方公司纷纷缩短战线，主动从一些新兴市场撤出或减少投入，如果不是互联网泡沫使新兴市场的运营商不得不减少投资，对成本更为关注，如果不是互联网泡沫拖延运营商部署3G的进程，让中兴与华为有时间快速缩短与西方公司在移动通信上的差距，也许等待这两家中国公司的又将是另外一种命运，至少它们需要付出的努力和时间将成倍增加。
这些机遇、客观环境等，给很早就参与中兴国际化进程的朱进云1留下了深刻的印象，他记得这段时间“几乎没有费多大力气，只需不断努力，就总可以拿到新的订单”。
从总体上看，华为在2000～2001年这两年的战略先行还是略胜一筹。这种差别在2004年时尚不是很明显，这一年这两家公司的海外合同销售额都超过了40％，在GSM领域都同时获得突破，华为在WCDMA和传输上领先，中兴则在NGN和CDMA上表现更好，不但在罗马尼亚签下全球首个NGN，而且在全IP的CDMA上全球领先，其全球首个3G CDMA2000在2002年就已经开通，CDMA手机在全球的份额也接近5％。
但在随后的两年，中兴不得不为先前两年的迟到补交学费。当华为在2005年实现海外销售额首次超过国内销售额，并且开始向欧洲市场发起进攻时，中兴却因为国内CDMA与小灵通业务的萎缩以及海外市场后劲不足而陷入了停滞，尔后它重新调整了战略以奋起直追，最终在2007年实现海外销售额首次超过国内销售额，并重新走上高速成长的道路。
不过，暂时的谁先谁后又有何关系呢？只需牢牢记住这两家公司表面矛盾，但实质一体的关系，以及这样一个现实：当西方公司在一场噩梦之中苏醒过来时，突然发现身边多了两个难缠的对手，而这两个对手最初在它们眼里只是两个跳梁小丑，只是为吸引注意力胡乱搅局、投机取巧的单纯机会主义者，现在却已经形成了一股强大而来势凶猛的中国飓风，成为了电信世界全新的游戏规则的创造者！
刚刚与华为交过手的思科总裁钱伯斯对此最清楚不过了。在2004年9月于美国纽约举行的花旗美邦技术会议上，这位过去一直鲜逢对手，甚至有些“目空一切”的“互联网福音传播者”，对思科未来5年的竞争状况进行了一番重新审视。“随着中国等亚洲国家增加技术开发，思科在今后5年内的主要12个竞争对手将有一半来自亚洲。”他说。
而市场调研公司Research and Markets则更是旗帜鲜明地发表了一篇题为《中兴通讯：来自中国的潜在的电信威胁》的报告，首次将华为和中兴视为正在改变世界电信业格局的两股力量。报告中写道：华为的声望以及利润额仍旧高于中兴，但在近几个月来，中兴正在稳步向前发展，他们在无线领域取得了很好的成绩，技术也正在日趋进步。
