但侯为贵也有自己的长项，一旦环境变得不确定时，任正非这种坚韧的风格就往往让他错失很多机会，而侯为贵却不会，他知道如何蓄势等待。对一个教师而言，最高境界不是攻克某种有形的障碍，而是战胜不确定性的过程。每个学生都是一个高度不确定性的个体，而他所需要做的，就是培育他们在未来的不确定的世界中生存发展的方法。为此，最明智的策略，就是不轻易对未来作出判断，而是对眼前的事情作出恰当的回应，因为没有什么比中庸之道更为管用的了。
这优势反映到经营理念上，就是所谓的“低成本尝试”和“差异化竞争”，前者表示任何一种新生事物的出现，他都不会急于肯定或否定，而是派几个人先进行跟踪，一旦市场证明它是可行的方向，再加大投入，而后者则意味着达成目标的方法有千万种，你只需寻找到与众不同，又适合自己的那种。当CDMA、小灵通这些从一开始就充满高度不确定性的机会到来时，他就是凭借这些在2001～2003年获得优于全球任何一个对手（包括华为）的成绩的。
在这种逻辑的指引之下，侯为贵几乎总是稳字当先。他希望公司能将现金流放第一位，利润放第二位，第三位才是规模。“如果为了规模，而使财务健康下降，我是不赞成的。做企业就是实实在在的，不能虚胖，这是很危险的。”在他看来，每年20%～30％的增长速度就已经相当不错，“如果每年50％以上的增长，久而久之，积累起来的风险就大了”。
虽然一些银行授予了中兴巨额的授信，但是中兴每年都只用到授信非常小的一部分，因为侯为贵认为不应该让股东承受太大的风险（一般贷款都要以公司股份等进行质押），而且他每年都会因为风险控制原因主动放弃大量的订单，即便2008年离完成100亿美元的合同销售额只有很小的差距，而这一差距本来是可以通过几个正在商谈中的订单实现的，但最终殷一民得到了侯为贵的支持，主动放弃了这些订单，因为这些订单风险太大。
同样是出于风险的考虑，侯为贵并不赞成仅仅为了规模而去并购。他坚信北电等西方公司的衰退就是因为过于追求规模，从而进行了大量大而无当的并购，结果将公司拖入财务的泥潭，这也影响了中兴的对外合作。中兴曾经同思科、爱立信建立了合作关系，但是他很快就意识到这些合作很难有实质性的进展，于是便不了了之。中兴同样与韩国LG以及北美一些企业进行了长期洽谈，但最终也没能将合作推向实质，因为他发现自己找不到对双方都有利的合作点，而在他看来，双赢是合作得以持续的前提。
在这一点上他和任正非也截然不同。在任正非那里，只要是对华为有利的，他不会在乎这种合作是否可持续，这也的确让华为在同西门子、3com等公司的合作中提升了自己的形象，并可能获得了一些技术。这就像战争中的合作，出于某种对双方都有利的临时性的需要，两支互相敌对的军队也可能会联合起来打败共同的敌人，但一旦战争结束，它们之间的关系又可能回到原样。对军队而言，在眼下的战争中获胜才是首要的。
这样的节奏在为中兴赢得通信设备业“最稳健的公司”之名的同时，也让它付出了代价。在一些关键的产品或项目上，华为敢于下大赌注，而中兴却往往受限于短期业绩和安全。比如在日本第四大运营商的WCDMA项目上，最初该运营商主动找到中兴，但中兴认为该项目不能带来短期效益而最终放弃，最后是华为和爱立信获得了该项目。在波兰的一个WCDMA项目中，中兴也遇到了类似的情况。
而华为却通过早期不计成本的样板工程为后来在商业化中占到先机打下了基础。华为为了打破在WCDMA项目上的商用短板，不惜购买了Sunday公司的大量股份，据不完全统计，华为在该项目上可能先后投入了近10亿元人民币。现在，它又将这种经验复制到LTE上，它宣称在全球已经有60多个LTE试验网络。
而当侯为贵的这种稳字当先成为一种公司文化时，便很容易成为属下缺乏斗志的借口，久而久之便开始侵蚀公司的执行力。这首先体现在用人上。任正非基本采取了一种对事不对人的用人原则，一个人即便做到了副总裁，但如果业绩不能完成，照样会下课，所以这些年华为的高管团队总是不断变化，200多位副总裁人选也给了任正非足够的遴选余地，这让华为的每个高管都有强烈的危机感，从而在一定程度上减少了官僚习气。
相比而言，教师出身的侯为贵总是显得“温情脉脉”，一再给那些被认为不称职的干部机会，很少有干部是因为业绩不达标而被勒令请辞的。结果中兴的管理层更像“干部”，尽情享受着得来不易的职权，而相当部分人将很大的精力用在玩弄权术、如何推卸责任上。
当然，只要公司达到一定规模，谁都不能完全避免官僚作风。在某种程度上看，官僚体系是一种最有效的组织体系，中兴不能幸免，当然华为也一样。但华为很早就引进IBM等公司的工具，利用凝聚了西方数十年甚至上百年管理经验的工具对公司流程与管理标准进行了彻底的“非人”化改造，这就让华为基本建立起了一种对事不对人的体系，使得每个人都像一颗螺丝钉，在这台由任正非以疯狂的抱负驱动的机器中发挥各自的作用，而这套体系本身的科学性又保证了任正非输入的任何指令能最大化地导向理想的结果。
相反，侯为贵则从一开始就采取了一种类似道家无为而治的策略，更倾向于等待结果出现后作出被动的反应，而不是从一开始就对可能出现的一切进行控制。这种策略的优势和它的劣势同样明显，它容易让中兴在类似文化变革这样需要对人性作出改变的事情上不够彻底。而引入西方的管理工具就是这样的文化变革，军人出身的任正非在这个过程中充分展示了军人在类似问题上最无情的一面，结果华为成功了，但在中兴，这种工具从推行一开始就成为一种形式胜于实质的东西，侯为贵对人性的尊重就给了官僚主义以可乘之机。
最终情况就变成这样：随着公司规模增加，必须实行规范化的管理时，中兴便采取了一种近乎自发的反应—让各级管理者自行制定各种规范。但即便这些人再聪明专业，论合理性与稳健性，他们制定的规范也很难比得上西方公司用数十年时间积累起来的组织经验，更何况这些人中有相当一部分可能并不称职。由于这样的规范并不具备足够的说服性，而中兴又没有一种令行禁止的文化，于是当新一任的管理者上任时，他又会根据自己的理解对规范作重新的解读。
于是，中兴就形成了一种惯例：一个人只要不犯原则性的大错误，不管你的业绩多么糟糕，都会保证其不易挣来的职级不下降，甚至还会随着时间的推移被提升，而公司又缺乏对真正的有才之士破格重用的习惯，于是每个管理人员便渐渐都养成了安于现状的脾性，尽最大可能地在规范的解读权和修改权上做文章，使其对自己有利。而为了得到上司的赏识，他们只需让上司多看到积极的一面就行。
所以，即便是身为董事长，同时又是公司精神领袖的侯为贵，到了今天，也很难确保他的指令能得到完全的执行，更不用说他得到的信息是否完全真实—他或许更相信自己，他将大部分的时间都用在了拜访客户和与基层员工交流上。
而任正非则不同，强有力的执行力弥补了他在应付不确定性问题上的不足，一旦发现自己判断错了，很快便可以迎头赶上，并可能成为最终的胜利者。两家公司在执行力上的巨大差距已经让中兴在一些产品上起了个早，却赶了个晚集，比如接入网，而在更多的产品或市场上则面临更多危险，比如CDMA、NGN、TD-SCDMA、印度市场等。
是时候采取更激烈的行动了。在过去的两年中，中兴已经有至少3位副总裁（其中还包括一位最早参与创业的高级副总裁）因此离职，而从2009年开始，中兴一直没有认真执行的5％末位淘汰制也得到了严厉执行。
现在，侯为贵显然认识到必须让员工重新正视这个近在咫尺，却越来越远的对手—华为。“我们和华为是长期竞争。我一直强调，要敢于竞争，但有些不规范的手段，我们不会首先做出来。这是企业诚信的需要。但人家和你竞争，你老是君子也不行，过去说以其人之道还治其人之身。后发优势还是要有的。面对竞争要有这样的勇气。”
新的团队在一定程上度体现出了这种新的需要。史立荣在营销方面的经验和流畅的英语交流能力将有助于中兴的资源向海外倾斜，并使营销成为中兴新的发动机；主管销售的樊庆峰据说是一个执行力很强的人，从2008年开始他着力打造中兴的物流体系，而这之前他在中兴有过近10年的基层销售与政府公关经验；中兴在CDMA上的功臣和长期的技术带头人谢大雄成为新的产品研发体系的整合带头人；而原来负责市场体系的田文果则转而负责物流的精细化开发。
但侯为贵仍然不得不想办法弥补殷一民所留下的空白。相比殷一民已经在公司获得的较高的认可（特别是在研发人员中），新的团队还必须努力证明自己是可信赖的，而不是成为新一轮的内部权力争斗的源头。
不过，与任正非急于在短期内解决战斗所不同的是，侯为贵却打算打一场持久战，因为他意识到，“欧美市场的壁垒还是很高的，它们是老牌资本主义，市场控制力、市场保护技巧方面，我们还没它们多，要在这个市场成为主流，还需要很多时间……即使（美国公司）衰退了，人家也不会给你，而是会给欧洲的伙伴。意识形态还是很大的问题”。
而与此同时，这个行业另外一出最富戏剧性的事件也发生了。侯为贵多年的老对手任正非在成功超越诺西和阿尔卡特朗讯后，在华为数名员工涉嫌因压力过大而过劳死等意外事故后，在传说公司员工为了打击对手甚至破坏对手在测试现场的设备后，似乎正在向过去的侯为贵靠近。在2010年年初召开的全球市场工作会议上，任正非的讲话中第一次出现了一个似乎与印象中的他格格不入的词：宽容。他将这种素质视为衡量领导成功与否的关键。
“我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”
也许，对任正非而言，未来最大的敌人不再是别人，而是他自己。一旦战胜了最后一个对手，他和他的9万将士将失去目标。从来没有一个国家是可以靠军事式管理实现持久繁荣的，企业也一样。到时候他将需要从头学习如何让华为在一种慢的状态中继续保持健康发展，这也正是他在规模上仅剩的一个对手—爱立信最擅长的。而现在，他离这一天已经不远了，年收入300亿美元也许就是一个天花板。没有一家运营商会允许它获得更多的控制权，它们宁愿把一些机会分给它的同城对手。
也因此，任正非指望彻底消灭中兴的目标或许将永远无法实现，除非中兴背离了它稳健的基本原则，用侯为贵的话说，“坠入某些巨大的陷阱，失去了平衡”。还有，中兴现在就像是一个发挥不太好的学生，甚至经历过多次不及格（1999年、2005～2006年），而华为却始终处于超常发挥状态，虽然任正非总是宣称危机要来临，但实际上他到目前为止还没有遇到过一次真正的危机。侯为贵也始终没有放弃超越他这个老对手的激情，他说，他需要一个能支持他激情的目标。
“没准有一天你都不用和他直接竞争，靠新能源就能完全超过他了？”我试探着问他。“这完全有可能，从社会的影响来讲，新能源潜力会更大。但是企业有个发展过程。”侯为贵几乎不假思索地答道。67岁的他双眼再次眯成了一条缝，仿佛沉醉于太平洋中间那一片郁郁葱葱、逆风飞扬的棕榈林中。
