沃尔玛需要掌握从货品所在位置到货品抵达时间的所有信息，这样沃尔玛的人员就可以确定时间并准确地把货品送到商店，保证它们的货品储存量达到最优，而这一点是至关重要的。“除非你在消费者需要的时候提供货品，否则你就没有东西可以卖出去。”沃尔玛的一位销售经理如是说。
当然，过分神化和夸大这个系统的“无所不能”的功能可能会阻碍沃尔玛在海外的发展。因为任何信息系统都是人力智慧的结晶，当企业进入了一个新的市场，由于市场条件的变化，企业的业务流程应该发生相应的变化，信息系统也应作相应的调整。如果将一个在美国形成的信息系统照搬到亚洲去，这个系统可能很难支持沃尔玛在亚洲进行本土化经营。
从实际情况来看，沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式，只有当店铺数达到相当的规模才会显示出其高效、可控、低成本营运的特点，但出于种种原因沃尔玛在海外并没有做到高速发展，沃尔玛强大的信息系统在海外的功效如何，还有待时间进一步检验。
循“市”而变
在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备两个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这两方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。
对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程，而且，成功带来的现金流量又为进一步全球化提供了动力。
沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。
第一，沃尔玛与宝洁、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐、Pfizer、Campbell、Clorox、Hallmark、Kellogg及3Ｍ等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道；
第二，沃尔玛还可以利用完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。
沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。
沃尔玛在1992年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、中国香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。
接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P.Pokphand集团组建合资公司，成功地进入中国香港市场，在中国香港开设了三家ValueClub会员制折扣商店。沃尔玛在1996年进入中国内地，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等。
1998年，沃尔玛最终打入欧洲市场，收购了拥有21家商店的Wertkauf超级连锁店系统。由于德国马克币值稳定，德国消费者购买力较高而且消费者群体规模较大，以及德国在欧洲的地理中心位置，沃尔玛打入德国市场，为未来在欧洲大陆上的拓展提供了坚实的基础。 在确定了打算进入的市场以后，沃尔玛面临的下一个决策就是制定相应的市场进入模式。这一决策面对几种选择：要么收购一家现成的当地企业；要么同当地企业联营；还可以从头开始建立独立的经营系统；或者是综合使用这三种方式。沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。
例如，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。
这一选择的合理性主要来自三个方面：第一，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争；第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验；第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。 而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra通过对等投资的方式组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。 沃尔玛收购Woolco的经验说明：如果把在国内市场中积累的文化与经营模式成功地移植到海外的经营部门，就能够在与当地对手的竞争中占据极大的优势。 1994年，加拿大的Woolco公司受高成本与低生产率的拖累，濒临破产。沃尔玛乘机收购了这家公司。
沃尔玛根据美国和加拿大市场形势的相似性制定决策，按照自己取得成功的美国经营模式对Woolco公司进行彻底改造，从而扭转了Woolco的被动局面。这一转变主要体现在四个核心领域：人员、商店、客户和经营模式。
在四个领域之中，人员的问题最为突出，亟待进行文化改造。因此，双方签订收购协议之后，沃尔玛立即派出工作队到加拿大，对15000名Woolco员工进行培训，灌输沃尔玛的经营理念，尤其是“全心全意为顾客服务”的宗旨。工作队成功地对这些“新伙伴”进行了改造，使他们明确并接受了沃尔玛的核心文化与理念。
在收购成交时，Woolco的122家商店情况非常糟糕。沃尔玛以前所未有的速度，使所有的商店在最短的时间内都达到了经营标准。对每一家商店的改造平均仅用3～4个月的时间，另外再用3～4个月为各家商店重新购置货物储备。
此外，沃尔玛还把在美国国内取得的其他优秀经验，成功地移植到加拿大的经营当中。这些经验包括货品繁多、客户服务出众、存货结构合理，以及失窃率与员工奖励挂钩等。沃尔玛在加拿大移植企业文化的成效非常显著，到1997年，单位面积的销售额增加了近两倍，市场占有率翻了一番，沃尔玛已经超过西尔斯，成为加拿大市场上最大的折扣零售商。
战略本土化
对沃尔玛来说，赢得当地市场需要两个步骤：一是了解当地情况，确定需要进行本地化调整的规模与内容；二是对当地竞争对手的行动与反应作出应变。要想在新打入的市场立足，企业首先必须了解当地市场的特殊性，这样才能确定企业的经营模式中有哪些部分可以原封不动地保持下来，哪些需要进行本地化，还有哪些必须彻底改变。
任何一个企业在进入一个新的外国市场时，不仅要面临当地对手的竞争，还要防备那些已经打入这一市场的跨国企业的威胁。要想在当地市场上站稳脚跟，必须对这些竞争对手的威胁进行有效的预估与应对。沃尔玛应付当地竞争对手的方式，根据市场的具体情况而各不相同，有时是收购一家相对弱小的企业；有时收购一家经营成功的企业；而有时则是向当地市场上的领先者直接发起正面攻击。
当沃尔玛进军英国市场的时候，英国的零售市场早已发展成熟，因此，必须通过兼并的方式进入。1999年，沃尔玛收购了英国的ASDA集团。这是一家实力强大、管理完善的连锁超级市场集团，是英国零售业的巨头之一。尤其是ASDA与沃尔玛的风格非常接近，实际上，ASDA集团很久以来一直在借鉴沃尔玛的经营宗旨与经营模式，因此几乎根本无须进行任何企业文化方面的改造。ASDA的一些经营理念与沃尔玛如出一辙，例如当日特价制，无促销，积极销售独有品牌的产品，重视客户服务，把员工称为“同事”等，就连服务口号“乐于助人”都与沃尔玛的“顾客至上”非常相似。
只有当跨国企业在所在国具有巨大的竞争优势时，才能够与严阵以待的当地竞争对手进行正面交锋，沃尔玛进入巴西市场的经历就深刻说明了正面竞争的优劣。
从1975年起，法国零售商家乐福就已经开始在巴西经营。当沃尔玛进入巴西市场时，采取了率先降价的方法与对手竞争，这一战术失败了，家乐福与其他当地竞争者也相继降价，结果引起了一场价格大战，沃尔玛出师不利，出现亏损。沃尔玛很快发现，巴西的购物中心中销量最大的商品是食品类，而此类商品主要是在当地进货的，因此企业的全球进货制完全无助于企业创造价格优势。而家乐福等竞争对手则可以凭借与当地供货商的老关系从当地进货中获得实惠。 沃尔玛于是改变方针，不再尝试在价格上压倒当地的对手，而是独辟蹊径，选择两个方面来突出自身特色。首先，争取在客户服务上超过家乐福；其次，在选择销售产品的广度和精度上下工夫，把改进的重点从美国转移到当地。通过这两方面的努力，沃尔玛终于成功压倒了家乐福与当地的众多竞争对手，巩固了在巴西市场中的地位。
低价制胜
平价或降价是沃尔玛抢占市场份额惯用的竞争手法。它所到之处，其当地同行不得不面临一个痛苦的选择：要么跟随降价，打一场肉搏战，比一比谁的实力更强；要么退避三舍，坐视消费者流失，拱手让出自己的市场份额。
进军德国
沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲，以及非洲的许多国家。在欧洲，这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打，步步推进，在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店，它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国，是沃尔玛的重点目标；欧洲，则是沃尔玛最具发展前景的市场。
位于德国法兰克福郊外的巨大的韦特考夫商店，出售的商品从香肠到沙发无所不包。如今，这里却发生了许多惊人的变化，商品的价格似乎降低了不少，货架更加琳琅满目。“这里的员工也发生了变化，雇员们显得比以前礼貌多了。”一位政府官员如是说。
这正是被人们称为“沃尔玛效应”的体现。沃尔玛公司斥资9亿美元收购了拥有20多家商店的韦特考夫连锁店，然后开始沃尔玛公司的低售价，以及为顾客着想的商业形象改造它们。随后，沃尔玛公司又从施帕尔公司手中收购了另外80家德国商店。
至此，欧洲零售业千篇一律的形象被彻底打破了。
与可口可乐或麦当劳等一些著名的美国大公司相比，沃尔玛全球化的步伐一直较慢。尽管沃尔玛是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥开设第一家海外商店，沃尔玛公司90%以上的销售额和利润现在仍来自美国国内。
沃尔玛公司国际业务部总经理博比·埃克森说，公司已经占领了墨西哥和加拿大的市场。如今，这位总裁又把目光对准了另外一些目标，其中包括亚洲、拉美和最值得注意的欧盟国家。
由于语言和文化上的原因，试图进入欧洲市场的美国公司一般会先在英国开店，但沃尔玛却不这样做，它直接进入了德国市场。众所周知，德国是一个困难重重的零售市场，它的劳动力成本较高，它的商业区划分、商品定价和商店的营业时间都受到许多条条框框的限制。
