对于这样的“阻断点”，最好的办法是在他造成糟糕体验之前就将其清除。成都红照壁店曾有一位背离了如家理念的厨师长。“我接的第一个店就是红照壁店，我发现员工餐厅的伙食很不好，”刘英智回忆道，“如家要求员工餐是两荤一素，一个汤，还有水果。但是这位厨师长只做一个荤菜，一个素菜，甚至没有水果，汤也非常简单。我要求他必须改变，他回答说无法按照如家的要求做，因为进货价格贵；我让他更换供应商，他也拒绝更换。我就让员工到超市买原料，超市的价格都比他的进货价格便宜。这位厨师长对此非常抵触，我们只好将他淘汰了。”
同样来自红照壁店的另外一个案例则说明了“阻断点”可以造成多大的损害。“我接红照壁店的时候，区域总经理庞京成提醒我：这家店的生意不好，一定是管理出了问题。”刘英智发现，客人对于客房有很多投诉，比如床单上有污渍。再与客房的员工进行沟通，从员工那里听到很多抱怨。“最后我发现，是客房主管的管理出了问题。我想是不是因为这位主管不了解如家的标准，结果不是，问她什么她都懂。她的问题在于不公正，不按照标准执行。如果她同哪位员工关系好，就在标准上放松。库房管理工作按照要求应该是主管亲自做，她将这项工作交给领班，而领班并不了解应该如何管理库房，于是整个客房的服务质量——不论清洁质量还是后台管理——全都无法得到保障。”刘英智将这位主管辞退，换了一位新的主管，“不到两个月时间，客房的气象就完全不一样了”。
培育自己的微笑力：
＞ 在企业中，什么行为是您所不能容忍的？
＞ 关注什么样的细节才能保证您的原则被准确执行？
确保石子被准确投入
现在，如家是一个拥有超过700家酒店的庞大组织，在这个组织中有数以千计的管理者。对于如家上海服务支持中心办公室里的高层管理人员来说，最大的困难是如何让这数千位处于不同层级的管理人员成为合格的涟漪创造者。很显然，孙坚和他的高管团队已经没有办法将他们创造的涟漪无一遗漏地传递给这些管理者，他们需要一系列机制，以保证每一个人都能够创造涟漪，而不是成为阻断点。
暗访和总查是确保创造涟漪的石子被准确投入的两个重要机制。每家酒店在一年中都会遇到两次暗访，但没有人知道进行暗访的神秘客人是谁，也无从了解他们会在什么时间来到酒店。他们以普通客人的身份入住，按照如家的服务标准对每一项服务打分，然后将分数反馈给如家运营部。
暗访是从客人体验的角度对酒店进行考察，与它相比，总查主要检验标准的执行情况。如家运营部有10位负责总查的员工，他们每年有200多天奔波于各地的酒店之间，以确保对所有酒店进行一次总查。总查一家酒店平均需要两天时间，在这两天中，他们要将自己的双眼变成显微镜，仔细检查酒店的方方面面。
总查人员进入酒店后的第一部分工作与暗访相似，“我们到店之前先通过电话预订房间，考察从这时就开始了，我们要检查酒店是否按照预定流程操作。当然此时酒店并不知道我们的身份，我们像普通客人一样进入酒店。”如家运营部负责总查的员工曹云坤解释自己的工作流程，从进入酒店到打开房门这段时间里，总查人员要观察前台服务员办理入住流程是否规范，是否按照标准使用服务用语，服务人员是否热情，楼层里员工车有没有按照标准摆放，酒店清洁卫生状况如何等。
进入房间之后，总查人员首先要仔细检查房间。除了客人通常会注意到的卫生情况，马桶水箱、垃圾桶、空调过滤网，甚至水龙头手柄下端最不容易注意到的地方都要一一查看。之后总查人员才会与店长联系，展开进一步的检查。这些检查包括基础管理的方方面面：安全、卫生、硬件、客用品管理、员工考核……
由于总查的分数也会影响到酒店的考核，加之同一区域的酒店之间经常会相互比较得分的高低，因此酒店都对总查极为重视，员工们也偶尔会因为过于紧张而闹笑话：曾有总查人员向一位值班经理询问灭火器的使用规范，这位值班经理立刻冲出房间抱来一个灭火器。
曹云坤不希望酒店给员工施加太大压力，“我们在总查时也经常告诉值班经理和店长不要指责员工，因为他们本身已经很紧张，担心由于自己的失误被扣分”。而且她也不认为总查是给酒店挑毛病，相反，是发现酒店的问题并提供帮助。“例如总查涉及员工考核表，如家只要求酒店要考核员工，但对具体的考核表没有制定标准，它是由酒店自己拟定的。我们在检查考核表时，通常会给酒店提供一些建议：考核不宜太多太杂，否则员工不容易理解考核内容；制定考核表时应当参照客人投诉、暗访、总查中发现的问题，把需要重点考核的内容权重加大。”
虽然也有一些店长会在知晓总查人员来到自己酒店所在城市之后临时作准备，但多数店长都理解总查对酒店的帮助作用。“总查实际是我们学习的一个机会，特别是新店，很多纸上的东西可能没有落到实处，而且忙起来会忘掉一些东西。别人帮我们挑错是好事，这样我们的工作才会越做越好。总查人员来了，我一直都会跟他们说：欢迎多提意见，我们会很虚心地接受并改正。”成都抚琴路店店长王晓晖说。
员工们的工作状态多多少少也会受到总查的影响，南京新街口店值班经理刘丹承认前台在总查期间的状态与平时不太一样，“因为知道有总查人员要来，那几天问候的声音都特别大。但我们都像平时一样工作，只要按照标准去做，不管什么时候来查都不会有问题。第一次遇到总查的时候会比较紧张，接触过之后也就不担心了”。
实际上，对于曹云坤这样“阅店无数”的人来说，临时抱佛脚丝毫不起作用，她可以从酒店的气氛中感觉出真实状况。“其实到一家酒店之后你能感觉到整个团队的氛围：每位员工的微笑是发自内心的还是只是表面上的，团队是否有学习的气氛。不同氛围的酒店里，员工的交谈、眼神、感受、话语都不一样。如果一家酒店有问题，我能够很明显地感觉出来，其实员工也会通过这个机会来表达他们的情绪。他们可能受到压力，没有办法说出来，但能够制造出氛围，让你感觉到这里有问题。”
培育自己的微笑力：
＞ 什么是您必须捍卫的服务和经营原则？
＞ 您的企业中有完善的培训制度以保证企业文化和技能的传承吗？
＞ 您的企业中有完善的检查制度以保证企业文化与理念在执行中不出现偏差吗？
涟漪组织是人与制度的完美结合。制度的设计应当以激发员工内心中与企业理念相吻合的部分为目标，并且全力保证员工沿着正确的方向前进。但是仅依靠制度并不能建立起涟漪组织，因为在一个涟漪组织中，体验不是按照层级高低单向线性传递——尽管沿着企业层级传递的体验非常重要——而是由无数身处不同层级的员工创造的体验交汇而成。组织中每一个人的价值观和个人选择，都会与组织产生交互作用。
一个处于理想状态的涟漪组织，通过企业文化理念的不断传递，员工最终会与文化融为一体，形成某些独有的特质。对于如家来说，它希望员工具备的特质称为“S型血”。
微笑力测试（二）
本测试题目均为多项选择题，最多可选择三项
1 作为最高的管理者，为保证你倡导的企业理念能传递到最基层，你会做到如下哪些工作？
A. 每天面对不同的人，都能身体力行地传达企业理念。
B. 将企业价值观通过企业内部的宣传部门在整个企业里推广。
C. 依赖自己的管理层不断向员工推广企业理念。
D. 建立一个准确传递价值观的培训系统。
E. 靠在内部开展活动推广企业的价值观。
2 身为企业中的管理者，你认同如下哪些观念？
A. 员工最重要。
B. 团队合作远重于个人英雄主义。
C. 是企业的管理者塑造了企业文化，而不是员工。
D. 企业文化是靠管理者们身体力行自上而下推动的。
E. 企业文化其实很虚。
F. 企业文化跟经营业绩比，后者更重要。
3 身为管理者，你希望你的管理团队具备如下哪些特征？
A. 价值观与你一致。
B. 精通业务，其他无所谓。
C. 能对员工言传身教，并且以员工为先。
D. 彼此间能发挥协作与互相帮助的精神。
E. 员工之间保持微妙的敌意与竞争，这样才能更好地控制并且驱动他们创造业绩。
4 身为管理者，你对下属的如下哪些行为不能容忍？
A. 不尊重员工。
B. 不诚信。
C. 个人价值观与企业价值观相悖。
D. 对事物的判断与你不一致。
E. 拉帮结派，对你的个人权威形成了威胁。
F. 业绩不好。
5 你是怎样看待企业中的培训机制的？
A. 非常重要，它是传递企业文化最重要的一环，每位员工和管理层都必须经历完整的培训。
B. 很重要，但是有能力的个人忽略其中的一些环节也没有关系。
C. 培训不是一次性的，必须反复进行。
D. 各个阶段的培训要因材施教，教材要不断更新。
E. 培训机构只是一个辅助部门，最重要的是创造业绩的部门。
6 你的组织从一线收集信息的能力如何？
A. 来自一线员工的信息能够顺畅反映到最高管理层。
B. 来自顾客的信息能够顺畅反映到最高管理层。
C. 有制度保证所有信息都能在一段时间内得到回复，即使不能解决，也都能得到回复。
D. 信息自下而上通畅，但管理层未必每次都能给予回复。
E. 信息是自上而下传播的，很少听到来自一线的意见。
7 你如何确保自己推行的管理措施和标准确实被执行到位？
A. 建立严格的检查制度，靠一个专门的团队来进行检查。
B. 靠赏罚制度来推动，对不合格的人严厉惩罚，杀一儆百。
C. 靠不断培训来推动。
D. 靠你和管理团队不断自上而下去检查推动。
E. 在组织中建立帮助犯错误的员工反思并且改正的闭环管理机制。
8 你的组织中的管理原则和标准是如何更新的？
A. 通过一个完善的内部反馈系统来定时更新不符合实际的管理原则与标准。
B. 在自己和一线工作人员交流时发现问题并随时改进。
C. 管理层中的成员发现问题后可以随时改进。
D. 无论谁，在发现问题后都要经过标准的修改流程来进行更正。
E. 通过外部反馈对流程和标准进行改进。
（注：请您登录如家官方网站或《哈佛商业评论》中文版网站查看测试结果。网址为：www.home inns.com www.ebusinessreview.cn)
