物理专业的学生波恩在一次物理测试中碰到了这样一个问题：请说说你如何能够用一个晴雨表来测量一幢高层建筑的高度。波恩写下的答案是这样的：拿着晴雨表走到这幢楼的楼顶上去，将一根绳子绑在晴雨表上，再顺着绳子把晴雨表放到下面的街面上去，然后将绳子收起来，测量绳子的长度，这就是这幢高楼的高度。
这也可以说回答了这个问题，但是完全不是教授心里面想好的标准答案。题目之所以提到用晴雨表，就意示着波恩应当利用大气压来解决这个问题，摩天大楼顶部的气压要比底部的气压低。利用这种气压差，就可以计算出这幢高层建筑的高度。
教授为如何处理这个叛逆式的答案犯了难，他最后决定采取仲裁的方式：请来另外一个教授当仲裁员，要求波恩重新解答这个问题，必须显示其有一定的物理知识。最后，波恩提出了多个答案，没有任何一个涉及到气压问题，最后，他在这道题上得了满分。他提出的答案包括：
☆拿着晴雨表来到该建筑物的顶部，然后靠在屋顶的边上。放开晴雨表，用秒表来计量它落到地面所用的时间。然后用Ｓ＝１ ２ａｔ来计算这幢楼的高度（这个公式表示的是，物体从空中自由落下的距离等于重力加速度的二分之一乘以时间的平方）。
☆在某个晴天拿出晴雨表，测量一下这个晴雨表的高度及它的影子的长度，以及这幢高楼的影子的长度，然后利用一种简单的比例原理，计算出这幢建筑物的高度。
☆拿着晴雨表顺着楼梯走上去。当你爬楼梯的时候，测量每一层楼的高度（用晴雨表来测量每一层的垂直高度），最后，就可以得出以晴雨表长度表示的这幢楼的高度。
☆将晴雨表绑在一根绳子的一端，让它像钟摆一样摇晃，然后精确地测量出在大街上的重力加速度和在楼顶的重力加速度。从原则上来说，利用两次测量值之间的差是可以计算出这幢大楼的高度的。
☆将晴雨表带到地下室，敲管理员的门。当管理员过来开门时，对他说这样一段话：“亲爱的管理员先生，我这里有一个非常好的晴雨表。如果你愿意告诉我这幢楼到底有多高，我会将它送给你作个礼物……”
这个故事很好地提醒我们，不是所有的问题都只有一个正确答案，甚至可以说那些本只有一种正确答案的问题实际也不是如此。德克萨斯Ａ＆Ｍ大学的创造力研究专家罗纳德·芬克在这方面作出了一个很有用的区分。他划分出了“聚合性顿悟”和“发散性顿悟”这两种概念。两种顿悟思维都是创造性思维的形式，但是当相关问题只有一个很难找到的正确答案时，就需要运用聚合性顿悟思维；当有许多答案时，就需要运用发散性顿悟思维。
这里的困难是，当你已经知道某个具体答案时，甚至是你认为你已经知道了答案的时候，你就可能倾向于不再思考其他答案了。许多问题都比表面上看起来更加具有开放性。可能性往往是无限的，你面临的挑战是如何突破平庸，增加压力。
◎改变规则
亚历山大和戈耳迪之结故事，作为一个以改变规则的方式离开传统答案的经典例子，一直流传至今。
希腊传奇说，这个结是弗里吉亚国国王戈耳迪打的。有一种预言宣称，谁能够解开这个结，谁就能够统治整个亚洲，亚历山大认为他在这个预言中找到了自己的命运归宿。然而，这个戈耳迪之结却让无数人陷入徒劳无益的冥思苦想之中。亚历山大可不是那种喜欢纠缠细节的人，他拿起自己的长剑，径直将这个结劈开，就这样“解开”了它。
亚历山大可能会对爱因斯坦说的下面这段与解决问题有关的话深表赞同：问题的表达往往比答案更加重要，答案往往不过就是数学或实验上的问题。要提出新的问题、新的可能性、从某个新的角度考虑一个旧问题，都要求创造性的想象力，而且它们正是真正的科学进步之所在。
亚历山大当然是从一个新的角度来考虑一个老问题的，尽管他对科学的兴趣远远比不上他对征服的热爱。他的果敢以及他轻松突破陈规的魄力不仅给人深刻印象，而且让人心神不宁。
当然，也有人说亚历山大作弊了，即说的只是“解开”，将之劈开显然不是诸神心目中的答案之所在。但真的不是吗？或许这就是奥林匹斯山诸神寻找的少说多做的决断力。无论如何，亚历山大最后走上了征服亚洲和更广大的土地的道路。
亚历山大的这则故事是心理学家们所谓的“发现问题”的绝妙例子。作为解决问题的孪生兄弟，“发现问题”说的是首先必须找出问题所在，而且这个过程中往往需要进行重新定义，才能够找到答案。对答案的初步预想，不论多么的模糊，最后都可能证明是具有“迷惑性的绿洲”存在，这些“绿洲”让人们裹足不前，无法找到一个更好的答案或者另外一种有趣的答案。
◎重新定义
对问题的思考要多层次、多角度、全面、综合，而“重新定义”是思考的途径之一，它通常是从发现问题开始的，国家航空航天局早期的太空计划就是一个很好的例证：
要让宇航员从轨道上安全返回，国家航空航天局面临着一个棘手的重返大气层问题。宇宙飞船以大约每秒５英里的速度从太空返回时，会与大气层发生摩擦，这可能让飞船上大部分材料完全汽化，宇航员当然也无法幸免。早期，国家航空航天局认为问题的关键在于找到一个可以抵抗高温的材料，这是一种明确的答案预想。为了找到这样一种物质，航空航天局已经花了不少钱，但是毫无收获。中途，有人抛弃了这种单一思路，将这个问题重新定义得更加宽泛一些——采取何种措施以让宇航员能够安全返回。
这种重新定义的思路最终带来了一个真正伟大的解决方案——可磨削隔热罩。航天飞机重返大气层的过程中，这种陶瓷制品逐步燃烧。这种材料汽化的过程中，宇宙飞船后面的那条气带带走了飞船和宇航员周围的热量。这样，最终的解决方案与最初的设想，在某种意义上是对立的——远远不只是要抵抗高温，它确实没有做到这一点，但是在这个过程中，它解决了如何让宇航员不陷入高热状态下的核心问题。
当代的另外一个“发现问题”方面的经典例证则涉及到３Ｍ公司产品“随手贴”的开发过程。
３Ｍ公司的一位发明家一直在研究一种强力黏合剂。不幸的是，此种黏合剂最后并没有达到预期效果。这项计划看来失败了。这位发明家对这种黏合剂进行了重新定位：粘得不那么牢靠的黏合剂可能发挥什么样的作用呢？开始它被用在制造一种“粘性公告栏”上。然而，公告当然可以贴在上面，但是尘土同样如此，最后这个产品也失败了。３Ｍ公司的另外一个发明家从教堂的赞美诗集中得到启发。他发现放在赞美诗集中的书签总是掉出来。他相信，若将这种新黏合剂涂在上面，这些书签肯定会规规矩矩地待在原位的。这样“随手贴”诞生了，而且非常成功。
◎发现问题
思考问题才能够解决问题，而发现问题则是这一过程的开端。发现问题是一个有许多宽泛概念，它有助于人们进行“漫游”、“探测”、“重构”或者“离开”。发现问题可以包括：当相关情形不那么复杂时，初步找到问题或者机会的所在，在具有挑战性的情形中寻找相关问题的其他定义方式（包括重新定位），对已经带有预想答案的看起来定义清楚的问题进行重新定义，以开启思考该问题的其他全新思维方式——离开。
除了“初步探测”之外，发现问题的最大的敌人就是那种被称为“答案意识太强”的状态。人们有这样一种强烈的倾向，对答案的性质进行快速的设想，然后就从那里兴高采烈地出发了：黏合剂粘得不那么牢，那就想办法使其变得黏性更强一些。大部分人都不愿往后站一站，查看问题的真正所在，或者以某种不同的方式来理解问题。
答案意识太强当然无法让人具有很好的创造性。人们必须离开对答案的不成熟的设想。有相当的证据表明发现问题是创造性的重要组成部分。这方面最好的研究之一是由心理学家雅格布·格泽尔斯和米哈里·茨克森特米哈里完成的。他们和一所艺术学校的学生合作，看看学生们如何创作静物画的。他们给了学生们许多物品，让他们自己去组合。除了观察这些学生之外，他们还请了一个委员会，该委员会根据创造性对学生的作品进行评级。他们的分析集中在“发现问题”的几个重要标志上。开始之前多次重新组合相关物品、创作过程中改变方向、发现在静物画中表现更深层次的人类思想的方式，即使当前创作已经完成也不认为创作可以就此停止了。研究人员发现这些特征不仅与委员会评定的静物画的创造性高度相关，而且与教师给学生评定的总体创造性高度相关。此外，创造性等级还与学生发现问题的能力高度相关，这种能力是研究人员通过面试学生评定的。
许多年以后，这两位研究人员又进行了一项追踪调查，以看看初步研究中看起来最具创造性的学生是否还是如此。令人兴奋的是，他们发现，那些花更多的时间去发现问题的学生，更可能成为以作品富有创造性而知名的专业绘画工作室的画家。然而，随后又进行的一项追踪调查表明，最初研究中得到的学生发现问题的能力的数据，预测学生的成功程度的准确性逐步降低了。
创造性和发现问题之间有关联的进一步证据还可以在其他典型的创造性领域找到。在重复格泽尔斯和茨克森特米哈里的研究的时候，佐治亚南方大学的麦克尔·Ｔ·摩尔使用了相同的程序，并让学生作家处在一个类似的问题情形之中。同样的，发现问题的水平和艺术作品（学生创作的散文）的创造性之间是相互关联的。那些在问题构造阶段花更多时间进行探索的学生，在答案阶段更愿意修改他们的散文，而且他们的作品也具有更高的创造性。
心理学家卡尔·贝雷特和马林·斯卡达梅莉亚提出了“希望程度”这个概念，以帮助我们更好地理解，为什么在某个专门领域工作的人们，展示出了对值得探求的潜在问题的或多或少的敏感度。外行人可能很难分析出哪些值得探求哪些不值得探求，但是那些富有经验的专业人士对此则能够保持某种敏感。贝雷特和斯卡达梅莉亚认为，要对“希望程度”作出判断，涉及到以下３个方面：与目标是否直接匹配，与个人能力是否直接匹配，是否会指向更多的可能性。正试图征服新领域的商人或物理学家会这样问自己：“计划是否与我希望达到的目标相协调？我是否可能完成该计划？如果确实能的话，它又会导向其他哪些事情？”
形态思考法
启发与发散是形态化思考法的两种重要方式。
“启发式”是思维的一种重要的策略。数学家波利亚认为问题解决分４个阶段：理解问题、构设计划、完成计划和检查回顾。他对各个阶段提出了一系列启发式策略，并将它们应用于他的训练之中。典型的启发式策略有：
表征问题的启发式
第一，弄清是否理解了未知、已知和有关条件。
第二，弄清是否理解了目标状态、初始状态和可允许操作的实质。
第三，画一个图表，引入适宜的记号。
第四，如果某种问题表征方式不能导致问题解决，那么就试试重新陈述该问题，寻求新的表征方式。
构设计划的启发式
第一，考虑某个与当前问题结构类似的已知问题并解决它。
第二，考虑某个与当前问题有相同未知但较简单些的已知问题。
第三，如果你对手头上的问题无能为力，那么就看看是否能把它转化为解决方法已知的问题。
第四，通过考察特殊情境简化问题。
第五，使问题更为一般化，看看是否能解决它。
第六，把问题分成几部分，如果这几部分仍无法处理，再把它们分成更小的部分，直至可处理为止。
执行计划的启发式
第一，换一种方式解决问题。
第二，检查你的解决方法的含义。
波利亚的启发式问题解决训练取得了令人鼓舞的效果，随后人们又设计了许多启发式训练。科温顿等人提出的“创造性思维训练”便是其中一个较为著名的项目。这个项目是由１６本自我指导的小册子组成的，主要是通过一些启发式训练来培养五六年级学生以下６种技能。这６种技能为：
第一，产生最初的念头。
第二，以系统的方式思考。
第三，受阻后从不同的角度考察问题。
第四，专心注意重要的因素和事件。
第五，提出一些能深化问题解决的问题。
第六，避免匆匆下结论。
用这个项目进行训练后，人们通过严格的控制对训练效果进行多方检验，发现经过训练，受训者能产生更多的问题解决方法，从而提高了思维效率。
另外，思维发散能力训练可以有许多做法。以下列举几种常见的做法，读者可以试用其中的训练题来训练自己。
