华为经过22年的探索，已经形成了独特的客户关系维护体系、竞争策略和全球化运营管理模式，实现了企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的流程化管理，在看似“独立自主”的发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为快速发展为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与系统集成服务商，从而实现了由“中国制造”向“中国智造”的转变。
无微不至经营好客户关系
再好的管理思路与理念体系，只有落实到企业的市场营销与业务拓展中，才能产生实质的作用，而华为的市场营销与客户关系管理体系一直以来都不为外人所了解。
任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究的科学、一个需要经营的产品。华为的客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”，即一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。华为把这些别的企业不屑于用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。说起华为的“不择手段”，同行多数不是鄙夷，而是敬畏。
“销售是一段刻骨铭心的经历，没有做过销售的人生是不完整的。”华为市场人员将这句话挂在嘴边。销售是土狼时代华为唯一的主业，销售的秘密即华为最大的秘密。华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。
华为在营销方面设有营销管理委员会，下设市场策划部、客户关系管理部等部门，其中客户关系管理部专门负责研究、评估并督促客户关系的建立和改善。当其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次时，华为已在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，提供更好的服务，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。
与众多民营企业相似，最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都寸土必争。
多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都无法与之抗衡。华为在全国有200多个地区经营部，曾有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都要贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”
在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。
对一线人员要求如此之高，源于华为客户关系至上的理念。在非市场化环境中杀出来的华为，将这一适者生存的秘籍发扬到无与伦比的极致。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠生啃一步步编织起来的。
创业初期，当时的县级电信局有采购权，华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱。现在，县局的采购权已收至省局，但华为的投入并没减少，因为县局对设备的选型有建议权和评估权。而且，当华为的设备出了问题时，良好的客户关系不会令不利消息过快扩散。华为的技术人员往往会星夜兼程地赶到现场日夜守护，哪里出问题，立马维修更换。“就算人家产品有问题，人家给你成天守着，还要怎么样？”突发性事件的完美解决反而增进了与客户的关系。
2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一家演变为7家。华为采取了两个举措，一个是成立了7个运营商系统部，任正非称之为“放出了7匹狼”。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI（关键绩效指标）。这就使华为比中兴通讯技高一筹，领先一年，也就是各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、移动、联通、网通等运营商，没有出现一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。
另一个举措，当时大家觉得匪夷所思。因为电信分家后，运营商的采购权上收，地市公司基本没有采购权，省公司的部分采购权也上收，大部分项目开始集中采购。西方公司以前只做总部和省公司的关系，常常受到华为等厂家的蚕食。形势似乎对西方公司有利，当时，华为这种遍布地市的网络受到挑战。自然而然想到的是收缩地市公司的销售服务网络，况且当时拓展国际市场也需要大量有经验的销售人员。任正非反其道而行之，提出把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。
客户一有问题，就能与在身边的华为工程师沟通。每当集中采购时，地市公司这些使用单位会提出需求和意见，显然，华为会是终端使用单位的第一选择。
1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问是谁做的。华为高薪聘请IBM公司的专家，打着“飞机”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训，这份规划是身价不菲的IBM专家做的。
为经营好客户关系，华为人无微不至。不仅服务到位，还在生活上对客户尽心尽力；能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长更早得知其新办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。这些并不稀奇的“常规武器”，已经固化到华为的企业制度和文化中了。
这就是华为提倡的普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。
华为的营销有两条线，一条是产品线，一条是客户线，产品经理负责售前、产品宣讲、技术交流、答标、市场策略等；而客户经理则要关注运营商客户，关注客户的家人，关注他的一举一动、喜好、需求等。
而且最为可贵的是，华为把“一五一工程”制度化，形成一个成功的模式固化下来，形成一种文化。
华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员、普通的工程师，还是总监、首席技术官、首席执行官，华为员工都在全方位地接触，让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型的第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
任正非多次强调：管理者干什么？排兵、布阵、请客户吃饭。
有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易。外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。
华为怎么做到这一点的呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部分来自农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。只要你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。
为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系的维系，华为内部不用“销售提成”的刺激方式。华为还规定，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%~10%是本地人，一般销售人员会定期在各办事处间轮岗，华为就这样与对手拉开了距离。
合纵连横，后发制人
孙子曰：“水因地而制流，兵因敌而制胜。兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”用这几句话可以总结华为机动灵活的战略战术。
华为之所以能战胜竞争对手，有两个关键战术，一是合纵连横，二是后发制人。华为在成长的过程中，一直和同城对手中兴通讯纠缠混战在一起，华为贬低中兴通讯的一个最主要的说法是中兴是机会主义。从接入网、传输、ADSL、宽带小灵通、手机、CDMA、TD-SCDMA到海外市场，中兴似乎没有错过一个机会，可是大机会一到，中兴却从来做不到市场份额第一。而华为，往往在市场的导入期，仅仅是在技术上作储备，在做与不做间举棋不定，但一旦投入，往往能做到中国市场第一乃至全球市场前几位。这就是华为的后发制人。
什么是后发制人？任正非解释说：“战略上的后发制人，是指不首先挑起战争，战略上不打第一枪，而是依据具体情况，采取相应的军事行动，去努力争取战争的胜利。这是积极防御战略的基本指导原则。
“坚持后发制人，在军事上，敌人可能获得一些战略上的先机之利，我们在战争开始时不免处于战略上的被动地位。然而，只要我们实行正确的战争指导，预作充分的战争准备，采取积极有效的措施，就可以摆脱被动，逐步转化敌我形势，夺取战争的主动权，直至打败敌人。”
领先三步是先烈，领先半步是先进。中国公司在全球范围的技术族谱上，在很长一段时间只能是跟随者；在全球标准的制定上虽然越来越活跃，但还只能是配角。所以说，技术上很难形成先发制人的优势。
在影响政府的决策上，华为是民营企业，影响力度有限。如小灵通，华为从技术上游说小灵通的落后，四处阻击，但是市场上小灵通仍风风火火，使得华为很落寞，直到今天，工信部强令小灵通限期退网，但是2 000多亿已经投下去了，厂家该赚的钱都赚到了。华为积极倡导CDMA450技术，最后只能在西藏应用，为普遍服务作贡献，但信产部三令五申制止。后来在3G发牌上，华为聪明多了，积极备战，从一开始的积极推进转变为不发表意见，反正说了也不起作用，还落个干扰决策的名声。所以说在政策的影响上也很难做到先发优势。
但是，在研发实力、营销能力和企业的执行力上，华为往往又能后发先至。华为是如何做到后发制人的呢，那就是华为的压强原则。
《华为基本法》第二十三条指出：“我们坚持‘压强原则’在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做；要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”
历史上流传着很多以少胜多的战争，但大部分决战是实力的较量。在华为，一旦确定了方向，一般是配置足够的资源，把力量集中到一点。
华为在中国市场，将营销机构覆盖到每个省，早期以县为单位进行扫荡。而国际公司只在部分省市有点，大部分人在北京。华为在一个省的人员投入就超过某些外企在全中国的人员，这就有了农村包围城市的胜利。
如何处理客户、股东、员工、合作伙伴、供应商、政府的利益关系，往往成为一个企业能否做大的关键因素。
