决定在哪里实行创值销售就决定了资源的分配，同时也会影响到整个企业的业务结构。很多首席执行官一直鼓励员工上门拜访，突破性的做法往往带来意外之财。尽管目的合情合理，但不总是凑效。营业收入的持续增长要靠无数的一垒打和二垒打，而且持续的增长是相辅相成的。创值销售并不反对上门拜访，但是其重点是持续提高营业收入。所以首席执行官的任务就是要建立一种风险预测机制，鼓励销售团队探索任何可能性，这在传统销售方式中是绝对不可能的。
销售团队的组建也要以收入生产力为基础。通常情况下，按照地域组建销售队伍的成本要低很多，销售人员负责整个产品线，为多个行业的客户服务。但是随着业务发展日益复杂，销售要同时掌握产品、客户和行业情况已经变得越来越困难。如果按照行业组建销售队伍，虽然成本较高，但是有利于销售人员把精力集中在较少的产品上，有助于与客户建立更紧密、更明确的关系。对客户所处的行业有了更深入的了解，销售才能够做出更好的创值计划。
将营业收入作为预算的核心
在制定预算的过程中，所有人员都聚集一堂，确定谁负责什么。只有在这时，大家才真正了解未来的创收目标，才有机会去实现。预算是衡量企业表现的量性标准，通常以月度或季度为单位。如同创值销售完全区别于传统销售一样，创值销售的预算方式也与传统的预算方式有天壤之别。
许多公司预算计划的大部分内容都是各种各样的成本分类，说明企业对成本的管理，只有很少的篇幅讲收入来源。这种做法导致与收入相关的各项活动很难管理。收入的几种来源应当在预算中详细说明。可以使用现有客户收入、新增客户收入、新增计划收入这样的分类方案。需要注意的是，无论使用哪种分类方式，记得不要出现重复。此外，还应该加上收入损失一栏，预测对现有客户的收入损失。另外，新计划实施过程中可能产生的各项成本也必须算进预算当中。我把这种包含收入来源与相关成本的详细预算称为增长预算。增长预算能够帮助企业领导明确收入来源，从而更好地分配资源、部署人员。
增长预算还能说明创值销售的种种好处。开始可能只是事倍功半，但是随着创值销售逐渐推进，以往商品低价的怪圈会被打破，营业收入开始攀升。
此时又会出现一个老问题：如何为创值销售提供资金支持，对高层领导来说，这是一个十分棘手的问题，有两条路可以选：一个是提高生产力，这是很普遍的一个做法，每年定期推进；另外一个是消除一切繁文缛节，比如一种产品的最小存货单位过多，一类产品的数量过多（没有了重点），达不到最低合作条件的客户过多等等。
决定必须做出，资金来源必须确定。以往首席财务官已经习惯了降低成本，在制定增长预算时肯定会很头疼。但是如果他们身边有懂得收入生产力和增长的人一定会告诉他们传统预算方式的不足之处，鼓励他们为公司发展想出有创意的方案。几年前我在高露洁公司开会，我以前的一个学生看到会议室的门开着，就进来和大家聊天，之后他说“嗯，我还是走吧，我得回去找资金让公司继续发展。”他是一位高级财务经理，他说完以后我突然意识到他们公司一定非常重视发展和生产力。
从评审会议开始
态度、工作重点、工作关系的一系列变化，不管是好的还是坏的，都可以从定期举行的评审会议中看出来。预算评审、运营评审、人员评审能够检验各个销售项目的进展情况，评估各阶段有多少项目正在推进，并且部署下一步的工作。评审会议还可以被当作销售团队的教材，用于评价哪些人已经掌握了创值销售。表现好的升职，表现差的免职。
月度或季度的预算与运营评审已经过时，与会人员人人自危，弄得气氛很不好。这样的会议内容和气氛都不利于创值销售的实施。预算评审应该具有前瞻性，有合作的气氛，这才是创值销售的核心。有技巧的提问方式则可以发现销售队伍面临的问题和障碍。公司领导可以参照评审会议指导销售人员，比如在收集具体客户信息、制定创值建议时提供意见咨询。事前进行调查，做好充足准备能起到很大的帮助作用。
领导问哪种问题都会引导人们的注意力，像是创收的方法，法务、财务等部门如何帮助满足客户需求这样的问题都会让与会人员认识到这些问题的重要性。
同样重要的还有会议的论调。实行创值销售的初级阶段领导层要特别注意任何士气低迷的迹象，尤其是销售团队的领袖。他/她可能是生平第一次既要适应新理念和新方法，同时又要带领不同部门的人一起工作，而且有的职位比他/她还高。一旦发现合作中出现任何问题，都要立即进行调查，及时纠正。
与此同时，通过评审会议还能发现哪些人具备商业才智，有收集客户信息、分析客户需求的能力，能够在没有任何职权的情况下有效地组织、管理各部门协同工作，最终制定出创值建议并交给客户。总结出来的结果要在之后的人员评审和计划会议中落实。
每年临近年末，各企业都会根据量性指标衡量员工表现，并以此调整下一年工资、发放年终奖、奖励股票或股票期权。创值销售当然也一样关注提高营业收入、利润率等量性指标，但同时对质性指标也给与相当重视。因此，创值销售评价销售领袖和团队成员表现依照的标准更为广泛，包括个人的商业才智、团队组织能力、跨部门领导能力、与客户建立长期、紧密关系的能力、创意能力，以及能否考虑到客户的关注点和业务需求，拿出有说服力的方案等等。
可以设立一项鸣钟者奖，奖励每月为客户提高利润率或营业收入的团队，年底再准备一份大礼奖励所有达标的团队领袖。
与薪酬制度挂钩
创值销售的薪酬与奖励制度与传统销售不同，所以你要做好改革的准备。一般情况下，薪酬与奖励制度都是围绕交易型销售制定的，只有量性标准，也称配额。创值销售也也有量性指标，不同之处在于其中还包括行为指标，也就是与创值销售相关的具体行为，如合作、与客户沟通等。
2006年，MeadWestvaco重组了包装业务部，开始实行创值销售战略。为了全力支持创值销售，作为整个公司关键战略部门的人力资源部与公司和部门领导层召开会议，共同审议现行的销售薪酬计划，找出哪些在新环境下适用，哪些不适用。会议为各业务部门逐个确定新的销售奖励计划，并于随后七个月在最愿意实施创值销售、包装业务最多的部门开始率先推行。
人力资源部执行副总裁琳达？施赖纳说“新计划的基本内容依部门而定。新老计划的不同之处在于评估的对象不同。我们对有明确创值计划、创收更多的销售给予奖励。”
MeadWestvaco薪酬分析专员安琪？帕里什负责所有新计划的制定，他说计划制定的核心是利润计量。尽管还有很多量性指标，但都是“修正利润”，直接影响到销售能获得多少奖金。
计划中还包括战略计划，针对的是销售实行创值销售的能力。帕里什解释说“这部分内容关系规划与表现，正是我们要找的具体行为，包括创值计划的质量，与战略人物、决策者的接触情况，以及向客户介绍产品、服务的说明会。”领导就是依据上述指标衡量个人能力的，共有三个等级，分别是：入门级、达标级和拔高级。
帕里什说以前奖励计划未包含的内容也加入了奖励制度中，销售所得的薪酬视其贡献而定。虽然“主要”功臣还是销售自己，但是销售经理、市场与技术支持甚至客户服务代表都是销售团队的一员，同样有权获得奖励。随着公司经验逐渐丰富，其他职能部门和个人也会被纳入奖励制度。
MeadWestvaco的经验和教训说明，一定要选择你最想达到的标准，比如提高销售能力、增加利润率、改善产品结构、增加营业收入等。不要仅仅局限在量性标准上，哪怕是行事方式的变化也要给与奖励。在初步规划阶段就要及时加入专业经济标准与系统标准，这样才能找对衡量对象。
2007年初，全新的薪酬计划在MeadWestvaco正式实施，效果还不错。新的计划中包含公司领导层的要求，在销售人员中反响热烈，我为他们感到高兴。
评估成果
创值销售认为达成交易只是一个开始，只有当承诺给客户的各项收益都变成现实才算真正完成任务。公司领导应该制定一些标准，在取得客户同意的情况下衡量他们的工作进展。每当承诺变为现实的时候都应当对销售团队给与奖励。
实施创值销售是一项长期任务。即使取得了初步成效，做到熟练操作还需要至少三年时间，而且之后还要不断精益求精。想要取得成功就要遵循一条原则——只有客户成功，你才能成功——当成功的次数多了的时候，做到这一点就会变的越来越容易。
企业高层管理人员必须切实努力推进创值销售，要制定出一个仪表盘或是标准衡量工作进度、评估工作进展。会议可以每周、每月或每个季度举行一次。无论哪种形式，必须要解决以下问题：
1. 按照创值计划陈述了提案以后为什么会赢，又为什么会输？
2. 所做的努力是否满足了客户的所有需求？
3. 下一个创值销售的目标是谁，现有客户还是潜在客户？
4. 我们把心思都放在了哪些客户身上？
5. 我们的方案是否是独一无二的？
6. 定价方案是否考虑到客户最重视的部分？
7. 客户信息收集得如何？
8. 收集的信息是否交给了需要的部门？
回答一下上面的问题，你就知道你们是否在进步了。如果创值销售已经在你的企业扎了根，就会出现如下情况：
首个销售团队的领袖已被提拔到其他管理岗位。
人员招募与培训的对象都是具备基本商业才智的人，他们愿意成为销售团队的一员，甚至志愿成为团队领袖。
选用其他部门人员时强调团队合作与创新思维。
客户信息的流通方向是从销售再回到产品开发、市场、财务等部门。
销售部门以外的人也开始考虑如何满足客户需求。
与客户随之保持密切沟通。
客户总是主动打来电话。
客户信任你，愿意与你分享未来发展大计。
你在客户眼中是独一无二的，总是给竞争对手制造麻烦。
客户知道你们说话算话，主动把你们介绍给其他人。
