用户采用基于SOA架构设计的U9可以实现“按需应用”。用户可以根据需要选配、组装出适用的个性化系统。通过配置调整，可以使系统适应业务流程和商业模式的变化，实现企业资源按需部署、业务架构按需构建、业务组件按需装配、业务延展按需设计等方面，从而能够支持业务创新，建立敏锐的商业洞察力与快速的反应力，真正实现随需而变的管理智慧。U9在全球率先完全基于SOA架构设计，标志着中国领先软件企业的产品技术开发已经达到了世界领先水平。
位于广东江门的大冶摩托车技术有限公司总经理薛兴国正在焦急地等待着用友的实施队伍将公司的信息系统升级到U9。大冶摩托车技术有限公司成立于2002年，大冶集团有发动机厂1家、摩托车总装厂2家，摩托车年生产能力达到160万台，发动机年生产能力200万台，年营业收入达近几十亿元人民币，是目前中国最大的摩托车生产基地之一。
作为具有如此大规模生产制造能力的摩托车生产厂的总经理，薛兴国却感觉不出任何霸气和自豪，因为就在同一个城市--广东江门，有一个堪称“大哥大”级别的竞争者--大长江集团有限公司。大长江摩托车厂建厂早--1991年建厂，规模大，现已具备年产300万台发动机、300万辆整车的生产能力。
在摩托车行业，生产规模是决定市场竞争的关键因素。大的生产规模，从产业竞争角度来看，就意味着单位生产成本可以摊得更薄，渠道可以铺得更广、更深，品牌溢价可以更高，因此在生产技术相同、管理水平一致的条件下，更大规模的生产能力意味着更低的生产成本，更大的利润空间。大冶摩托在生产线的规模上不及同城竞争者，却必须保持在成本方面的竞争力优势，薛兴国找到的一条途径就是提高资产周转率，即用同样的资产投入实现更大的销售额。如果同样的100万元人民币的资产投入量，所产生的销售额是对手的2倍或者3倍，这就相当于是在以对方2～3倍的规模来组织生产。
由于厂房、土地、生产设备等均属于较为固定的资产项目，因此提高资产周转率，重点就要从供应链上下工夫，即通过整合供应链，实现信息流、资金流和物流的迅速流动。
应用了用友U860ERP系统，薛兴国提高了物料出库、入库的速度和准确性，把可能造成资产浪费的每个环节都清理得干干净净，为提高资产周转率作了贡献。在3年规划中，薛兴国把重点放在了整合供应链上，把供应商和分销商纳入到自己的信息系统上，以此支持大冶摩托70%按订单生产的方式。
薛兴国的老板--大冶摩托车集团的董事长陶冶有更大的野心。薛兴国领军的大冶摩托车厂只是集团中的一个子公司，主要负责摩托车的组装，大冶摩托车集团同时还拥有发动机生产厂和车架生产厂。陶冶希望把发动机厂、车架生产厂、组装厂整合起来，实现整个供应链的协同生产。这种协同多工厂生产管理的任务就放在了用友已经发布的U9上。在下游，U9也将连接起大冶摩托车集团众多的海外经销商和国内代理商，经过供应链整合，大冶摩托车集团就会形成协同一体的集团军，信息在紧密整合的系统中快速流动，资产配置准确，流动速度加快，在市场竞争中的攻击力增强。
然而，U9这款基于最新架构的软件却历时4年，耗资数亿元人民币才最终问世，这在国内还是比较少见的。这也是中国软件行业迄今为止单一产品研发投入最大的一款产品。王文京跟研发团队确定了研发思想，叫做“前期着重”，即在对产品水平和后续发展有最大影响的开发前期工作上多下工夫，多花时间，把产品“地基”打实。这一产品发展思想是2003年王文京和公司产品管理及研发团队到欧洲考察学习时，了解到欧洲软件公司的研发模式。面向中高端市场的用友新一代产品U9决定采用这一模式。因此，整个研发团队用了两年多的时间进行平台开发、应用模型的设计和开发。其后，又用了两年的时间写代码，总计4年多的时间。如果项目一启动就开始写代码、写功能，虽然可以缩短研发时间，但是可能会因为整体架构不到位、不统一，导致后续开发麻烦丛生，改来改去，不断返工，整个软件体系庞杂混乱，产品的扩展、再发展以及以后的实施中也会遭遇到很大的困难。
U9技术创新一直是在国际间技术合作的背景下进行的。2003年，U9确定了基于.Net环境发展后，即展开了与微软公司的技术合作，这种技术合作一直贯穿U9和UAP研发的始终。用友与微软有十几年的合作历史，U9则是用友和微软合作最深的一次新产品开发。4年多时间里，用友U9的工程师数十人飞赴微软总部西雅图交流和落实最新技术细节，微软总部的技术专家也多次来用友指导。2007年下半年用友凭借自身在行业的产品和技术领先地位，成为微软全球第12家、中国和亚洲唯一一家全球独立软件开发商合作伙伴。基于这一合作伙伴关系，用友要比其他同领域的竞争对手更早地接触到最新的技术发展动向、更早地共享技术发展最新信息、更早在产品中采用新的技术。此外，还可以获得更多的专家和技术资源。
U9历时4年问世，另外一个因素就在于技术平台的选择。当时用友已经意识到传统技术架构存在的问题，但SOA才刚刚兴起，技术上还不成熟。如果选择SOA可能冒很大的开发风险；如果不选择SOA，可能会失去一次技术升级的机会。经过反复考虑，最后用友认为SOA是未来的趋势，于是确立了完全按照SOA的架构来设计开发的策略。
虽然项目在2003年确立，直到2008年U9才问世，然而U9一出世，即在技术平台上具有了先声夺人的优势。在SOA上的策略，当大家还没有去谈它的时候，用友已经在研究；当大家开始讨论SOA的时候，用友已经在开发基于SOA的产品；在大家开始开发基于SOA架构的产品的时候，用友已经发布了基于SOA架构的可实施的产品。
从另外一个方面看，U9之所以能够先期占位，一个原因可能是其他市场竞争者不愿意冒这个技术风险，或者没有投入数亿元的资金实力。用友是中国管理软件市场的领先者，那么第一个吃螃蟹的任务就让用友来承担好了。如果用友吃这个螃蟹没有问题，市场竞争者将很快就会再次采取模仿战略。
其实，模仿战略也是一门学问。模仿战略的优点是风险相对较小。创新者推出新产品或者服务，模仿者可以通过这些新产品和服务来判断市场是否已经形成，需求是否已经产生。通过市场研究，模仿者也可以调查出哪些顾客购买、如何购买，以及可以为他们带来哪些价值等等。此时，第一个创新者所面临的大部分不确定因素已经消失，或至少可以分析和研究出来。但模仿者必须要具备对市场的高度敏感，同时对于已经产生的市场能够迅速推出区别于创新者的产品或服务。如果没有这种差异性，市场将很难接受一个尚未形成品牌的同类产品--除非打价格战，而这正是中国管理软件市场上的战略追随者经常使用的方法。
U9在开发模式有很多新的尝试与创新，如全开发过程的模型驱动开发（MDD）、软件工厂模式、按特征定制、按需组装模式、敏捷开发模式、测试驱动开发模式。此外，还有不断推进的后勤系统开发工具。
值得一提的是，用友研发人员在历次的新产品开发中都会表现出一种特别的奋斗精神。在U9开发最紧张的2006和2007年，为了推出这款世界级产品，每个晚上和周六，数百位U9研发人员在上地信息产业基地的华胜楼和用友软件园的U9研发楼持续加班突击。加班时间长了，很多U9研发人员都会在晚上加班前到体育馆打一会儿球，活动活动在电脑前坐了一天的身体。
U9研发与问世的里程碑意义在于，U9首次实现了中国软件业在产品技术上领先全球的创新，代表中国本土软件产业在核心技术与产品自主创新上的历史性跨越，标志着中国品牌软件产品进入世界先进水平的行列。
创新者的两难困境
Salesforce.com的创始人、满面胡须的马克·贝尼夫虽然仍是一副口无遮拦的样子，但他心里暗含着一丝庆幸。贝尼夫原先在甲骨文公司任职，这位给人第一印象很憨厚的大胡子继承了甲骨文的创始人拉里·埃里森的风格，对于竞争对手毫不掩饰自己的轻蔑态度。2000年当互联网泡沫泛滥的时候，他宣称Salesforce.com的软件在线交付模式将终结套装软件，然而在其后的几年中，互联网泡沫破裂，大批网站纷纷关门了事，但马克·贝尼夫创立的这个公司仍然还活着。投资者对于Salesforce.com的业务模式和发展前景仍然心存疑虑--Salesforce.com在2007年的营业收入达到了7.48亿美元，但截至2008年5月30日，Salesforce.com在纽约证交所的市值却只有8.06亿美元。
1999年，身形魁梧的贝尼夫在美国旧金山的一所租来的小公寓中，创建了Salesforce.com，向用户提供在线租赁软件服务。用户无需购买自己的服务器，也无需购买一整套复杂的企业管理软件，而是可以按照需求“租”用相应的应用功能，并按月交付一定的服务费用，并将一切数据和软件托管在Salesforce.com的网站上。这种模式被称为ASP，即“应用服务提供商”。
今天，贝尼夫又有机会为自己的业务模式传经布道了，因为云计算时代的SaaS业务模式再一次成为业界关注的焦点。
SaaS是Software as a Service的缩写，意思是“软件即为服务”。
SaaS与2000年时非常火的ASP在应用理念上有很多相通之处。在这种模式下，客户不用大量投资用于硬件、软件、人员，而只需要支出一定的租赁服务
费用，通过互联网便可以享受到相应的硬件、软件和维护服务，享有软件使用权和不断升级，这是网络应用最具效益的营运模式。对于服务提供商而言，这种模式可以通过专业化和规模经济来降低供应商软件服务成本，以此达到盈利目的。其中的关键在于规模，只有达到一定的规模，才能使供应商投入的软件、硬件和专业服务成本和营业收入达到平衡。
当然，SaaS和ASP虽然在业务模式上相同，在基础技术层面非常相似，但SaaS还是比ASP有了进步，主要在于SaaS的技术更加灵活，能够更好更大规模地处理用户的定制、扩展性和多用户的效率问题。
SaaS是“云计算”的一种应用形态。云计算，说起来很玄，但道理非常简单。“云”就是计算机群，每一个群包括了几十万台、甚至上百万台计算机。它的基本原理是把计算能力分布在规模庞大的计算机群中，无论是企业用户还是个人用户都可以在互联网上访问计算机群，调用计算能力。打个比方，这就好比是从古老的单台发电机模式转向了电厂通过电网集中供电的模式。它意味着计算能力也可以作为一种商品进行流通，就像煤气、水电一样，取用方便，费用低廉。最大的不同在于，计算能力是通过互联网进行传输，而不是像PC时代一样把计算能力固化在本地计算机和局域网服务器上。
Google已经有了动作，电子邮箱、电子表格、文字处理、图像处理、在线翻译等都可以在互联网上形成。另外，越来越多的用户把数据存储在网上，而不是存储在本地硬盘里，这也是云计算的应用之一。显而易见，Google的在线文档处理、电子表格等正冲击着微软的Office套装软件市场，而Office套装软件则是微软公司重要的收入来源。
2008年3月7日，在上海衡山宾馆的会议厅内，阿里软件CEO王涛正面对着坐得满满的大厅里的软件经销商，讲解着基于SaaS模式平台下的软件服务产品。阿里软件希望凭借着母公司阿里巴巴积累的大量小企业用户群，发展出在线软件服务，并使之成为阿里巴巴另外一个重要的收入来源。
2006年，阿里巴巴的创始人马云曾经带领着一个管理团队拜访用友，探讨在小型企业应用软件方面合作的可能性。在几轮商谈之后，双方最终没有达成合作。马云之所以要找王文京谈合作，是拿着阿里巴巴积累下来的客户资源，与用友在近20年的发展过程中积累下来的技术实力、产品实力、品牌实力作交换。双方虽然都有合作的意向，但因为是竞争性业务终究没有谈拢，马云决定甩开其他人单干，王文京也在SaaS上谋篇布局，在软件在线服务市场布下一颗重量级的棋子。
王文京在SaaS上非常慎重。2008年，用友明确战略，加强、加快在线应用服务业务的发展，用友的在线服务业务与小型软件业务分离，再度单独成立了在线应用服务事业部，由多年来主管用友研发的高级副总裁杨祉雄领军。但决策层并没有给在线服务事业部定下很高的收入指标，这可以让杨祉雄大胆地去尝试各种业务创新方式--最终，如果背负过大的收入压力，杨祉雄只能是按照套装软件的模式去打市场，这叫做“路径依赖”。
在这方面，王文京是吃过亏的。
9年之前，即1999年11月，王文京和杨祉雄到美国参观考察学习。在那次考察中ASP成为最热门的话题。ASP给王文京提供了一个新思路--软件变服务，服务走网络。用友的财务软件要进军低端市场，销售量必须要有规模。然而，销售量越大，服务量就越大；服务量越大，成本就越高。要知道，在1999年，服务仍然是产品的附属品，而且是免费的。ASP让规模和服务之间的矛盾迎刃而解。在ASP模式下，服务量不会随着用户量同步增长，因为用户可以在线获取服务。数据和处理结果全部放在服务器端，随叫随到。随时随地，用户只要能找到拨号上网的地方就可以了--拨号上网，这是多么古老的回忆啊！理解了ASP的业务运营模式后，王文京将之视为攻取财务软件低端市场的一个有效策略。
