以客户为中心倒是不假，但很多企业领袖往往在时间的磨蚀下，把这句话渐渐地淡忘了。客户的利益被边缘化，放到了一边，大部分精力被放在了市场竞争格局和竞争对手身上。于是，大量旨在遏制竞争对手的战略出台、执行、评估、纠偏，看上去似乎在竞争中占据了上风，但对客户的愤怒却视而不见，充耳不闻。
可以说，所有的企业都知道应该“以客户为中心”，但是很少有企业可以做到“以客户为信仰”。
沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿在他的自传中说：“在我的整个零售生涯中，我一直遵循一个指导原则。这是个简单的原则，我已反复提到过，你大概已经觉得不耐烦了，但我仍然打算再强调一下：商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求。”在这条简单原则的指导下，沃尔顿对商品品种、质量、价格、服务、购
物时间、免费停车场、购物环境等诸多方面进行持续改进。不仅如此，沃尔顿还与供应商建立了新型的合作关系，以合伙方式开展业务，并且最早用计算机来分享信息。沃尔玛的口号是“天天平价”，沃尔玛通过各种方式降低成本，满足顾客的平价需求。
IBM曾经有过本末倒置、缘木求鱼式的危机。在IBM公司的前CEO郭士纳的自传《谁说大象不会跳舞》中，有这样一段话描述了他1993年初在IBM看到的情形：“IBM的最高层经理人员几乎都着了迷，奋力实践20世纪80年代所做的决策，即从微软手里重新夺回操作系统的控制权，并且还奢望着从英特尔那里夺取微处理器的控制权。我们不断地以头撞墙，这使我不得不怀疑，大家是否真的注意到了我们所说的战略方向。”面对这样的情形，郭士纳发出了这样的疑问：“如果大家真的相信PC时代即将终结，那么我们为什么还要将精力、资源和自己的形象投入到昨天的战争中呢？”
管理软件行业最著名的案例就是5名前IBM德国公司的员工创建SAP的故事。在20世纪70年代，这5名IBM的工程师发现，客户需要一种基于标准化平台的应用软件产品，IBM可以开发这样的标准化平台，以节省个性化开发中大量的重复劳动。但是，这5名员工提出的建议却被IBM公司否决了。于是，在1972年，SAP就从这个“少数派报告”开始筹建了。
中国也不乏通过持续关注顾客需求而实现持续成功的案例。比如，海尔公司的创始人张瑞敏曾经在建厂早期抡起大锤，砸掉不合格的冰箱。虽然在短缺经济条件下冰箱供不应求，但他已经预见到质量问题将是能否持续赢得顾客的重要标准。其后，在其他竞争者开始入场的时候，张瑞敏又开始关注服务，首创“鞋套服务规范”，为海尔的服务品牌奠定了基础。随后，在产品创新上，海尔专门为四川农民设计出了能够洗红薯的洗衣机。这是针对细分市场进行差异化竞争的经典案例，也是关注顾客需求的经典案例。
商业教科书里面，关于企业战略都有相当繁复的论述，但是这些战略的实施都建立在一个基本的前提上，即准确洞悉客户需求的变化。忽视了客户需求变化，无论看起来逻辑怎样清晰、怎样天衣无缝的战略都是建在沙滩上的高楼，一击即溃。战略必须要以客户需求为中心，客户需求变化了，企业战略必须随之改变。
2007年，用友之所以可以与微软坐在谈判桌上商讨未来，之所以可以面对世界级企业的诱惑并且最终婉拒，是源于它对中国市场和对自身能力的信心，而这种信心是从用友在近20年发展历程中两次至关重要的转型中获取的。用友相信，自己是最了解中国客户需求的企业之一。
1996年夏天，王文京出差到广东东莞，与当地用友财务软件的代理商交流市场情况。此时，用友的市场形势可谓是一片大好--DOS版本财务软件在市场上的销售依然强劲，在市场份额上遥遥领先，业务收入也与其他竞争对手拉开距离。
尽管市场状况看起来好得不能再好，但是这一次东莞之行给了王文京一个极大的震撼。它像是一次来自于地壳深处的地震，震级不大。如果不接近震源，你或许根本感觉不到。但这次地震预示着地壳结构将出现一次剧烈的变化，如果不改变地面上的房屋结构，房屋倒塌将成为必然。
在这次市场调研中，当地代理商对王文京提到，他们服务的一些台湾制造业客户不再选择单一的财务软件，而是选择能够满足企业全面应用的ERP软件。这些代理商称，他们判断用友的财务软件在东莞地区将越来越难卖，东莞的企业需要的是一个全面的解决方案，既能解决它们的财务管理问题，也能够解决产供销、人力资源管理等其他方面的问题。
此时，虽然距离中国加入世界贸易组织还有3年的时间，但是欧美的计算机制造企业已经开始将生产制造环节向珠江三角洲转移，同时来自于台湾、香港的外资企业也不断向这里迁移。像东莞、深圳这???的城市，生产制造行业已经初具规模，特别是计算机行业，已经形成产业集群。
王文京听了非常吃惊。东莞是当时中国制造业最发达的地区，也是企业信息化水平最高的地区，代表了中国企业未来的信息化发展方向。既然东莞已经出现了这样的市场变化，那么整个中国市场的需求也将在不远的将来朝着这个方向发展。
这样看来，虽然用友占据了财务软件市场第一的位置，但是市场前景却并不像想象的那样乐观。独立的财务软件市场将不复存在，如果用友只是作为财务软件提供商，将来市场上将没有用友的生存之地。
王文京将在东莞的所见、所闻、所感向董事会作了汇报，同时也与高级管理人员们一起探讨由财务软件向管理软件转型的可能性。随后，王文京又赶赴上海和江浙了解市场状况，董事会也分别向其他分公司了解情况，听取这些分公司负责人的意见。用友为此还专门设立了一个研究小组，专门研究国外企业在管理软件方面的应用情况。
调研各方达成了一定的共识，即用友必须要从财务软件向管理软件转型，否则这个规模不大的市场迟早要被别人吞掉；但是，在什么时候转型，怎么转，这方面仍然存在着较大的分歧。像分公司这样的业务部门，更倾向于根据目前客户的需求，先把财务软件做得更好，这样把嘴边的市场吃好、吃透，然后再考虑向ERP软件转型。
作为销售机构，一线分公司自然会有这样的想法。销售经理更着眼于短期目标，主要是完成当年的销售任务，因此一线分公司更倾向于把资源投放到现有业务收入来源上，即财务软件；但作为掌舵者，王文京却不能这样考虑，他必须具有前瞻性的眼光，绝对不能等到把财务软件市场吃完了再转型。如果立即开始着手向ERP软件转型，还能给自己留下相当大的时间和空间，转型能够进行得更从容一些。如果等到吃完了财务软件市场，等待用友的恐怕就只剩下危机了。
如果不具备前瞻性的视野，就会出现像当年郭士纳所面对的IBM式危机。IBM转型危机的背后是长时期积累下来的不现实态度。这种不现实态度是系统性的。IBM拥有取得成功的一切资源，但是，所有这些资源，例如硬件、软件，甚至是服务，都在按照一个远远脱离市场现实的商业模式运行。
拉里·博西迪和拉姆·查兰在其著作《转型》一书中写道，郭士纳对IBM的本质贡献，是他将现实的态度带入了一家因为未能实事求是而受到伤害的公司。他们二人曾经在数百家不同行业的公司里进行过调查，发现很多公司都有最好的竞争战略、最细致的市场研究、最清晰的经营计划，但是这些公司却遭遇到失败--失败的主要原因就是“它们背后的关键人物由于某种原因忽略了周围的现实”。
王文京是用友背后的那个“关键人物”，但是他极力避免“由于某种原因而忽略周围的现实”。用友从1988年创立，规模一直在持续增长，业务线不断增加，员工队伍不断壮大，组织结构日渐复杂，王文京越来越有可能成为最后一个听到坏消息的人。为了避免成为“最后听到坏消息的”那个不幸的总裁，他始终与客户保持紧密的联系，并打开视野，敞开胸怀，接纳一切对于用友的意见和建议。
认识王文京的人一般都会提到王文京的一个习
惯，即向别人征求对用友公司的意见，即使只是细枝末节的地方，他也会认真地记录下来，发邮件甚至立即拨打电话，指示相关人员负责解决。在别人提出意见的时候，他总是担当倾听者的角色，从来不为用友做辩护，也从来不拿出这样或者那样的理由来推脱责任。他认为，如果你真正地信奉“客户是上帝”这个简单的原则，那么对于客户的抱怨除了表示歉意并想方设法解决问题之外，最好不要摆出各种理由做解释。客户购买的是结果，而不是一大堆搪塞的理由。
上海机床厂是上海电气集团的一家全资子公司，曾经是SAP在中国的第一家客户。2005年，上海机床厂重新招标，并最终选择用友作为管理软件合作伙伴。那一年，上海机床厂的信息总监金国伟到北京开会，住在清华大学东门的一个宾馆里面。此前，金国伟曾经与王文京交流过用友ERP系统在上海机床厂的开发和应用情况，但是，这个项目的实施负责人却出现了变动，这让金国伟感觉不好。他到北京后，找到王文京的手机号码，在宾馆里给王文京发了一条短信，说希望能与王文京谈一谈这个项目上的问题。半小时后，金国伟接到了王文京的电话，说自己刚下飞机，并为没有及时回复短信致歉。随后，王文京问清楚金国伟所在位置，立即从机场赶往清华东门。
一条小小的短信就让王文京风尘仆仆地赶来，金国伟有些吃惊，又有些很过意不去，毕竟人家辛辛苦苦地出差刚回来，也不能让人家休息一下。王文京赶到后，向金国伟详细询问了上海机床厂面临的实施问题后，马上打了个电话让相关人员尽快处理。
同客户、合作伙伴、员工和股东的关系，是用友最基础的四大关系，而客户位于这四大基础关系的首位。客户不仅是企业持续发展的价值来源，而且决定着用友一些战略方向上的选择和判断。王文京平均每周至少要见两次客户。用他的话来说：“我觉得坐在办公室里，可能判断不出来。”很多商业伙伴和一线分公司也会给王文京提出很多很好的建议，这些建议是商业合作伙伴和分公司在与客户合作的过程中总结出来的。这些是关于客户的“二手信息”，它们无疑也扩大了王文京的客户接触面。
这正好契合了当初王文京创立用友的意图。1988年，王文京与搭档苏启强决定辞去在国务院机关事务管理局的公职，一起“下海”创业。一连几个月，给这个新公司取个什么名字一直困扰着王文京。他曾经想出很多名字，但一直都不满意。一天，他在随意翻阅《经济参考报》的时候，读到一条很短的消息，说美国软件市场上有一种叫做“User’s Friend”（“用户之友”）的软件很受欢迎，因为这类软件与用户的界面特别友好，用户易学易用。王文京顿时茅塞顿开，他想创立的正是一家开发易用好用的软件产品、并能够成为“用户之友”的软件公司。于是，王文京马上就给公司定名为“用友”。
在此之后的很长一段时间里，王文京晚上与苏启强做软件开发工作，白天则背着包，骑着自行车，亲自上门做销售和用户服务。
其后，随着公司规模不断扩大，王文京再也不用亲自跑到用户那里去做技术支持，但他还是尽量多花时间拜访客户，从客户那里了解他们对用友的产品、服务的一些看法，并且拿着本子认真记下来。
2008年6月，在接受《哈佛商业评论》的书面采访时，王文京写道：“我们认为，企业是一个有机的系统，由内而外大致由梦想或称愿景、经营理念、业务模式、业务资源、支持体系和业务活动组成。这个系统要健康有序地运转，就必须服从一个统一的逻辑，遵循一个共同的原则--在用友，这个逻辑和原则就是客户的需求。只有客户认可和接受我们的产品和服务，企业的梦想和理念才能落地，企业的活动才能创造价值。所以，我们总是努力用客户的需求来指引一切活动。”
王文京有几个习惯也许值得其他企业领导者学习。如果你是一位企业领导者，而且像沃尔玛的创始人沃尔顿一样信奉“顾客是第一位的”这个简单的原则，像王文京一样认为对客户需求的满足度决定企业能否获取持续成功，那么王文京的几个个人习惯值得你学习和参考。第一，王文京特别喜欢跟那些与客户打交道的人聊天，例如一线分公司总经理、部门经理以及客户经理、售前和实施顾问，还有合作伙伴。这些人几乎天天和客户待在一起，客户有什么问题需要解决，哪些需求最为迫切，客户对用友以及竞争对手的产品评价如何，他们很清楚。分公司总经理对业务一线和公司总部的情况都比较清楚，同时身为管理者又经常要考虑发展问题，因此王文京与他们聊天的时候，经常能够激发出一些思想的火花。王文京去分公司调研，一线骨干员工是必见的，与当地负责人聊到晚上11点、12点是常有之事。第二，只要有可能，王文京每周至少会拜见两批客户或者合作伙伴。他感觉与客户会谈是很有意思的事情，通过与客户的直接交流更能够感受到客户的深层次需求。一线员工、客户和合作伙伴的需求、感受、评价和反馈，是王文京重要的信息来源。第三，坚持自己直接处理邮件。王文京的名片只有一个版本，上面有他唯一的公司邮箱，过去名片上面还有手机号码，但后来因为电话实在太多才撤掉。直接处理邮件虽然工作量很大，但最大的好处在于收到的信息都是第一手的，无论是好消息还是坏消息，无论是公司内部员工的反馈还是外面的动向，都不会失真，而且时效性也有保证。
如果你是以客户为中心的企业管理者，下面的内容你可能更感兴趣。随后你将会看到，正是由于能够捕捉到客户需求的变化，用友在产品和业务模式上才能够不断创新，这些创新也造就了用友在中国管???软件市场上一个个持续的增长波。
因地制宜，变则通
在2002年～2004年期间，王文京每年都会选择一个月的时间，一般是在6～8月之间，到全国各地进行市场调研。就像他自己所说的那样，每到一个地方，他都会拜访当地的客户，并与一线分公司总经理、部门经理以及销售、售前和实施顾问，以及合作伙伴进行业务交流。
