在用友全国销售服务伙伴网络的发展和建设历程中，早年财务软件时期的一批用友“市场代表”发挥了重要作用。1990年用友确定以代理商渠道方式开拓北京之外的全国市场，组建了外地业务部。一批风华正茂的小伙子加入了外地部，成为用友的市场代表。市场代表的职责就是按照分区分赴全国各地，发展和支持用友财务软件代理商。那时条件艰苦，市场代表去外地一般是坐火车，更多的时候，要坐长途汽车，从一个城市跑到另外一个城市，一趟差一去就是一两个月。到了一个地方，不仅仅要选择合适的公司，鼓动他们做用友财务软件的代理商，更要挽起袖子跟代理商一起干活，帮助代理商培训员工，一起组织市场推广活动，一起去大客户上门推销，协助培训用户，还要处理同城代理商之间的业务冲突，做代理商的公司内部管理工作指导，成为代理商的重要帮手和好朋友。用友市场代表的工作精神赢得了代理商的信赖，使代理商坚定地与用友公司合作，用友代理商网络很快走到全国同行的前列。用友公司今天一批重要的干部都是从当年的市场代表成长起来的，包括吴健、王松涛、曾志勇、孙国平、贾文新、任志刚、杨晓柏、刘曙光、唐克阳、季学庆等。季学庆曾经是用友南京分公司的市场代表，负责开拓发展和支持用友在江苏各地市、县的代理合作伙伴。后来因为工作出色，接任南京分公司总经理，2005年调任上海分公司总经理，现任公司副总裁兼上海分公司总??理。
除了业务合作伙伴外，在用友还有一个特殊的群体--用友参股或控股的产品或服务型公司，下面让我们来看看他们的故事。
“用友系”
2002年初的一天，一个中等个子的人来到北京上地的用友大厦，他已经预约了与王文京的会面时间，王文京正在自己的办公室里面等着他。他在王文京的办公室里，说自己想创办一个公司，并简要描述了这个新公司的业务发展方向。两个人的谈话仅持续了一个小时，王文京随即与公司董事办公会成员决定向这个规划中的新公司投资150万元，以现金对现金，占股比例为30%。
这个人就是用友致远的创始人、董事长徐石。
对这一项合作，徐石觉得对双方而言都很合适。用友支持这个新公司冠以“用友致远”的名称。2002年，用友在中国管理软件行业已经具有相当的影响力，冠以“用友致远”无疑给新公司增加了品牌资产。但用友也没有吃亏，因为在新公司中，徐石并没有拿已有的航空领域信息化解决方案作价，没有计入技术方面的无形资产。
王文京和徐石在此之前相识已久。在20世纪90年代初期，徐石当时在四川的石油管理局工作，负责这个机关单位的会计电算化工作。此时，商品化的通用财务软件才刚刚兴起，大部分企事业单位仍然拥有自己独立的开发力量。然而，独立开发遇到了各种问题，困难不小，徐石动身前往北京，想看一看商品化的通用管理软件到底在性能上能否达到机关的使用要求。当时，用友的财务软件已经小有名气。在选购了用友的财务软件之后，徐石发现财务软件的应用领域是一个相当不错的市场。其后，徐石离开了石油管理局，开始在四川代理财务软件业务。也就是从这时候开始，他认识了仍然在艰苦创业的王文京、郭新平和吴政平等。
2002年，让王文京欣然决定投资的，就是徐石在航空行业的信息化解决方案。这种解决方案专注于国内外航空运输服务企业的业务与管理信息化。在其后的几年内，用友致远在航空行业中并力齐发，连续推出重量级产品。2002年，用友致远推出了航班生产费用审核管理系统，2003年推出航线经营决策支持系统，2006年又推出全面预算管理系统、机队信息管理平台和机供品管理系统等。用友致远在航空领域站稳了脚跟，2004年航线经营决策支持系统获得民航业界信息化权威机构民航信息化论坛“最佳航线经营分析系统”殊荣；机供品管理系统在2006年荣获“国航集团最有价值管理软件”称号。
如果用友致远按照行业化解决方案的路子往下走，发展下去就会像在2008年被用友收购的上海天诺一样，在一个特定的行业里做好、做足。然而，徐石却在继续发展航空业解决方案的时候，坚持要走另外一条道路--协同软件。
徐石把协同软件和航空业解决方案的关系比喻成一个“T”字形，航空解决方案是那一竖，协同软件则是那一横。这样一横一竖的“T”字形才是一个稳固的框架。当初徐石的想法是，有了一横一竖，在航空行业的市场出现低谷的时候，用友致远也能够有另外的收入来源。没想到这一横在四年之后拉得很长，业务收入已经占到整个公司收入的70%。
这一横曾经让包括王文京在内的用友管理层极不理解。2003年，在董事会上，很多董事对协同软件业务表示不认可，希望用友致远专注在航空行业管理解决方案业务上。
不同于控股公司，用友致远是用友的参股公司。因此，用友在用友致远的业务发展方向上并不具备决定性的力量。徐石一边向用友董事会做说服工作，说明协同软件的机会和前景，一边在原有项目基础上同时发展协同软件。在发展航空业解决方案的同时，用友致远打破传统OA架构，结合协同管理新思路，自主创新，打造出新一代协同软件--A6协同管理软件。历时6年，用友致远共发布17个版本，积淀出稳定、可规模交付的标准化协同产品。2007年11月，历时两年、投入近两万个工作日的A8协同管理软件正式发布。A8协同管理软件以门户技术和多级组织权限为基础，开创了集团化、国际化、跨组织的大协同应用，打破过去协同仅限于组织内部应用的局限性，是国内第一套全面集成的高度产品化可升级的协同管理软件，是大型成长型多级组织运营管理支撑平台。
当初并不为用友董事会看好的协同软件结出了硕果。用友致远2007年的业务收入出现爆炸式增长，协同软件对用友的回报并不单纯是经济意义上的，它早已经超越了投资回报方面的意义--当然用友当初投资150万元所带来的投资回报仍然相当可观；更重要的是，用友致远对于用友来说已经具有战略意义。这表现在两方面：第一，用友致远在协同管理软件行业具有领导地位，这无疑为用友的品牌增加了分量；第二，用友致远的协同管理软件可以与用友的ERP软件形成集团军作战，形成一个更加全面的解决方案，又能够以交叉销售的方式最大限度地利用资源。
这可是除了投资回报之外另外一份意想不到的收获。
王文京在用友致远2008年新年晚会上致辞说：“致远为用友的品牌增了光、添了彩，为用友的事业增加了价值，为用友的事业壮大作出了重大贡献，也使用友企业有了更大的梦想。”
用友致远是“用友系”的一个组织成员。这里的“系”，并非通常我们在证券交易市场上所见到的具有关联业务交易的上市公司群落，例如“德隆系”。用友与“用友系”里的成员一般都是控股或参股的关系，不仅在资本层面，而且在业务层面也有很强的互补关系，形成对用友整体的软件发展策略的一个支持体系。
“用友系”中的企业成员都是由原先服务于用友的资深管理人员，或者是与用友保持长期业务关系的合作伙伴建立起来的。比如，王力曾经是用友在四川省的代理商，其后加入到用友，成为管理人员，最后又脱离了用友，与其他人一起建立了用友商用表单公司。
用友“老臣”高少义也是一例。
在20世纪90年代初就进入用友的高少义是军人出身，思维新、行动快，办事雷厉风行。他从技术服务工程师做起，先后负责过用友的技术支持、外地市场、北京分公司、上海分公司、全国销售、U8和NC产品事业部，最后担任用友高级副总裁。十几年在用友的历练和思考，使他成为管理信息化领域的专家。2006年，高少义向王文京谈到希望向信息化管理咨询方向发展的想法。2007年，用友与高少义合资组建了用友天创咨询公司，并按照咨询行业的规律，高少义和核心咨询顾问占大股，用友只作为参股股东。这样，作为用友老将的高少义也有了一个新的发展天空。以同样的方式，2005年，用友与大学没有毕业就来到用友、并为用友早期发展和用友政务软件公司组建后的第一阶段发展作出重要贡献的陈泽合资组建了用友审计软件公司，以专业公司的方式开拓发展审计软件产业。
进入2005年后，用友软件上市后以控股和参股公司方式投资的多项新软件业务，经过两年的开拓发展，开始进入盈利期。用友政务积极参与的“金财工程”不仅已进入盈利期，2008年的业务收入预计突破1亿元。用友软件工程公司在对日本和欧美的软件外包业务上也取得了比较快的发展，2007年收入达到1.2亿元，也实现了盈利。中外合资企业用友艾福斯公司在电力等行业的资产管理（EAM）软件市场已经取得领先地位。用友致远已经实现连续3年盈利，在2007年实现业务收入4 000多万元，利润超千万，并在协同管理软件方面跻身国内市场前三名。用友华表软件公司尽管营业规模不算大，但在中国报表工具软件市场持续保持行业领先，并在近年来一直保持较高的利润率。
在这些控股和参股行动中，王文京建立“用友系”的产业战略已经非常清晰。
就产业战略而言，一般分为三种：产业集中战略，即一家集团公司采取纵向整合方式，通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业，以及相关的配套企业，以此方式不断扩张；产业聚焦战略，即企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的其他企业而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。多元化战略，即以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张，最终形成多元产业集团。
资源类企业倾向于产业集中战略，例如中石油和中石化的业务涉及原油生产、提炼和销售的所有环节。实施这种战略的一般是寡头垄断类企业。美国的福特汽车公司在20世纪初期曾经大规模收购矿山和橡胶种植园，以整合上下
游企业，但这种模式维持了不到20年即宣告土崩瓦解。实施产业聚焦战略一般是制造类企业和服务类企业，市场处于比较充分的竞争状态，产业聚焦的目的是为了通过规模效应，降低成本，同时提高专业优势--例如中国电器行业的大规模并购活动。非多元化战略一般为金融类控股公司采用，着重于以资本实力建立在有市场发展潜力和潜在垄断优势的业务方面的竞争力。这类公司不追求多元化业务方面的协同和资源共享，而是以所占有行业的高利润率和市场潜力来追求综合效益。像香港的很多实业集团公司即采取此类战略。
用友的产业战略即为聚焦型产业战略。与资源类和制造类企业相比，软件行业的产业链比较短，没有原料采购、库存、物流等各个环节，更适合于聚焦型的产业战略。
从用友历经的收购和参股活动来看，收购台湾汉康制造业ERP、安易软件、华表软件、深圳硕望、上海天诺，与艾福斯成立合资公司等，都是为了建立产业战略中的紧密层，这些收购都与用友的管理软件息息相关。收购安易软件是为了达到在市场上消灭竞争对手的目的，而建立用友表单、用友软件工程，参股用友致远、用友医院软件、用友审计软件、用友天创咨询等，则是为了建立与用友ERP软件的产业链相关的半紧密层。至于与微软、IBM等国际IT技术类合作伙伴和其他销售与服务类合作伙伴建立联系则是为了夯实松散层，即通过相互之间的契约关系，形成双方业务之间的互补协作。
从另一个角度来看，用友在产业链上建立了紧密层、半紧密层和松散层，就能做到在专注于上市公司主业的时候，兼顾其他，不丧失管理软件行业中其他的发展机会。
王文京从1988年创立用友公司之日起，就想做一个实业家。专注是王文京带领用友在20年中一直能够发展到今天的重要原因。他也曾一度被多元化所诱惑，在20世纪90年代初的两年里南下海南试图去淘金。在海南房地产浪潮即起即落的泡沫中，王文京发现自己的专长和兴趣还是在软件业。在从海南的房地产泡沫中退出后，王文京开始踏踏实实地聚焦于软件业务，心无旁骛、专心致志地要把用友做成一个能够持续发展的世界级管理软件公司。
关注，并不意味着要像老牛拉车一样低着头走路，如果是这样，路肯定会越走越窄，因为在这个全球化趋势日益明显的商业世界里，前面的路随时都在发生着变化。这更像是在潜伏着的海洋中航行，不仅要看到海面上冰山的位置，而且要辨识水下冰川的危险性，更重要的是，这些冰川随时都在发生变化，一条看起来畅通的航道一夜之间可能就被冰山包围，没有突围的出路。在产业链上建立紧密层，无疑是加固了船体；建立了半紧密层，相当于在外围建成了一道缓冲地带；建立了松散层，就是在前方设置了瞭望的哨所。
产业链上的各层次合作关系不仅能防御未来风险，紧密层和半紧密层的管理结构还能够形成既稳固又灵活的业务结构，既有集中管理，又有灵活放权。
用友政务、用友艾福斯、用友华表、用友烟草处于用友产业链上的紧密层中，用友在其中具有控股权。针对紧密层的企业，用友集团管理层主要把握监管方向性和结构性问题，确定业绩目标，考任经理团队。日常经营放手经理层运作，这使经理团队有相应的空间，最大限度地发挥创造性和积极性。用友艾福斯和用友烟草软件公司分别由具有多年电力和烟草行业经验的龙兆康和许祥担任总经理，用友华表则由意气风发的苗峰主持。
在半紧密层这个层面上，参股方是从一般投资角度对企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员参加参股公司的董事会，通过董事会和“用友”商誉授权使用协议来完成对参股企业的管控。
2003年，用友软件工程公司成立，由用友另外一位老将邵凯担纲。其后，用友主动撤出，该公司由控股公司转变成一个参股公司。用友主动撤出的原因在于，王文京一度把软件离岸外包作为战略性业务培育，可后来发现虽然这个市场前景看好，但公司不能在同一时间大规模开展多项核心业务。为使公司聚焦管理软件、移动及在线应用服务两项核心业务，王文京决定将外包业务在产业体系中的位置由紧密层调整为半紧密层，公司对软件工程公司也由控股调整为参股。
相反，用友原先在用友致远中占有30%的股份，后来又增持到35%，这是因为用友致远的主营业务--商务协同软件已经成为用友ERP管理软件重要的延伸，两者结合在一起，形成了更完整的管理解决方案。
有退有进，“用友系”的各公司都朝向一个目标奋进--建立中国的世界级管理软件公司。
