除了.Net之外，微软在SQL数据库方面的发展也越来越需要像用友这样的独立软件开发商来推进。由于SQL数据库是微软公司具有重要意义的企业应用产品，因此U8就成为微软公司了解用户对SQL需求的重要渠道。
从2001年开始，微软企业技术支持部就着力与用友公司的U8产品事业部建立起密切的技术合作关系。微软派出研发经理、技术专家，和U8开发设计人员一起进行软件设计交流和技术设计方案的审核。双方共同参与U8公共技术平台.Net解决方案设计，微软方面提供了关于微软产品和开发技术的培训和内部技术资料，并协调组织资源，推动用友与微软的SQL2000SP3及下一代数据库合作开发计划，一起解决U8产品研发当中遇到的各种技术问题。同时，微软产品经理、研发经理与用友研发部门之间建立了交流沟通的渠道，收集整理U8关于微软产品的反馈和需求。
到了2008年，用友与微软的合作进入了一个新阶段。
2008年2月19日，中国农历新年的假期结束后的第二天。王文京和用友的高管人员正在飞往美国西雅图微软总部的飞机上。郑雨林是用友公司的副总裁，主管集团市场部的工作。之前，微软与用友已经达成共识：用友将成为微软在全球第12家、同时是中国和亚洲的唯一一家全球独立软件开发商合作伙伴。按照计划，新闻发布会将在返程之后的第3天，即2月27日在北京召开。集团市场部已经把新闻稿拟好，发送到二人的邮箱里。在办公室里面匆匆收下邮件，王文京就带着高管队伍奔赴机场，登上飞机，远赴西雅图。这么长时间的行程，对王文京来说正好可以工作。他和郑雨林打开笔记本，一字一句地修改着新闻稿。
全球独立软件开发商合作计划，即Global ISV，是微软公司的一项重要的合作计划，其目的是通过全球重要的软件开发商，巩固自身在企业级操作系统、服务器、SQL数据库以及相关开发工具的市场地位。作为全球独立软件开发商，用友将获得微软总部级别的技术支持，这包括微软安排专业级导师，为用友的技术战略发展方向提供指导性意见，并提供微软产品发展路线图，与用友结成产品战略联盟。同时，微软也会为用友的产品架构体系提供专业指导，对用友的产品提供架构评估与审核。当用友的产品版本发生变化时，微软会对平台迁移提供技术支持。
这意味着作为微软的全球战略合作伙伴，用友会比竞争对手提前得到微软在产品和技术方面的支持。这同样意味着中国其他管理软件厂商利用IBM或者微软的底层技术变迁来实现市场突破，甚至企图超越用友，成为中国管理软件市场的领头羊的情况，已经基本上不可能发生了。
第二、用友的锚与帆
知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。
--《孙子兵法·谋攻第三》
如果用友是一艘船，它的业务就是这艘船的锚和帆，它们将决定这艘船在风浪中是否会倾覆，也将决定这艘船在顺风顺水中到底能够开多快。在以产品推动的波浪式增长背后，就是用友对锚与帆的平衡，对资源瓶颈、短期收益与长期战略冲突、多业务“自噬效应”威胁等问题的解答。
有人说，如果把用友的各个产品线拆出来，每一条产品线都具有独立发展的巨大潜力，都有资格成为上市公司。这些产品线统一整合在一起，就是用友公司；如果把这些产品线分拆开，成立独立的公司，然后再以金融控股公司的形式将它们联系在一起，就会形成“用友系”。
然而，这些产品线在2005年之前却并不像现在这样出众。2005年是用友的全线业务出现转折的一年：NC产品线从2005年开始，已经连续3年实现盈利，之前则是亏损；用友的U8产品线则一直处于盈利状态，没有过亏损，但在2003年的时候一度被竞争对手迫近直追；用友通系列产品虽然自2004年开始就盈利，但规模还不大，只是从2005年开始，由于用友专门设立了针对小型企业市场的小型软件事业部，低端市场的业务收入才出现大幅度增长。现在，这几条主要的产品线都已经实现收入过亿，而且是至少连续三年盈利，如果这几条产品线独立上市，是完全有资格的。
如果5年之后，再看一下用友的产品线，就会发现有两条产品线将成为用友的创收大户：一条是用友自2003年开始研发、历时4年多研发而成的U9产品线；另一条是从U8产品线中分化出来的U8普及版ERP产品--U6产品线。在产品线组合中，你还会发现有用友在线（SaaS）产品线、移动商务产品线，但是这两项新业务究竟能否成为用友的创收大户，仍然是一个疑问。
如果回过头来看用友的这几个创收大户，你会发现一个有趣的现象：用友持续性的波浪式业务增长模式与市场变化、技术变革有着密切的关系。每一次市场变化或技术变革都会为用友带来产品创新的机会。NC产品线和U8产品线都是客户需求和技术变革两股力量相互作用的结果。2008年4月份发布的U9产品也是如此。除此之外，用友还有另外一个增长模式，即通过细分市场的方式实现业务持续增长。在这种模式下，发现一个细分市场，即以新的产品去覆盖。最典型的案例则是用友小型事业部的成立。小型事业部负责通系列产品的研发和销售，于2007年实现了1亿元的销售收入。由于用友通系列产品是完全通过分销渠道销售，因此这1亿元的销售收入中超过60%都是纯利润。
在中低端市场上，用友的策略是不断进行市场细分。在高端市场上，用友的竞争策略是实行差异化竞争。高端市场的任务是由NC产品线来承担。这就像当年八路军的游击战一样，积聚优势兵力打击敌人的薄弱环节。实际上，NC正是因为“剑走偏锋”，走了一种差异化竞争的路子，打破了SAP和甲骨文在高端市场的垄断，开拓出本土厂商的一方天地。
在2003年前，NC试图向高端制造业ERP方向发展。起初，制造模块一直是NC面临的主要问题。一个完整的ERP系统包括财务、供应链、生产制造、人力资源和分销管理几大方面。在2003年的时候，NC的长项仍然在财务和供应链管理方面。当时，用友也开发出了自己的大型制造企业模块，但由于大型制造企业的生产流程非常复杂，用友自己也不敢贸然接大型制造企业的项目订单。
为了加强在制造领域的竞争力，用友在2002年一度想与荷兰著名的ERP厂家BAAN达成合作协议，欲将其制造模块引入NC。此举被视为用友对自己的制造模块缺乏信心。确实，与国际管理软件相比，当时NC在制造领域还有一定差距。
2003年年中，当时负责NC业务已经半年的副总裁李友在总结分析NC的市场和业务基础后，提出了一个新的业务发展策略：“聚焦集团管理，纵深行业应用，实施差异化竞争。”避其锋芒，聚焦长项，将市场聚焦于大型集团企业的集中管理应用，应用范围集中在金融、烟草与流通、房地产和传媒出版4大行业应用，这被形象地称为“1＋4”模式。
中国大型集团化企业的特点，第一，大部分都是控股型公司，控股公司中的人数比国外控股公司的人数多上百人甚至上千人。国外卖软件的模式是按照所装终端数量收取授权许可费，本来国外软件的许可费单价就高，再乘上终端数量，一报价客户就吓跑了；第二，中国的集团公司多从事多元化的业务，业务之间的关联度较小，差异性较大，但企业对集中管控有非常强烈的需求；而国外软件都适应了国际集团型公司单一业务的管理模式，因此难以满足中国集团型企业多元化管理的需求；第三，在业务复杂度上，国外软件处理单一业务的能力较高，处理多元化业务的能力相对较弱，这样，在集团型企业管控方面，虽然国外软件的复杂度高，但是难以适应中国集团型企业的实际情况。
在集团管控方面，NC找到了一块价值洼地。它以集团财务管理为切入口，强调集中管理集团企业的财务与资金、人力资源、采购与资产、绩效等要素；与此同时，通过分行业的深耕细作，提升在行业化应用方面的竞争力，从一个侧面突破了SAP和甲骨文垄断的高端市场。
制造业可以分为离散制造和流程制造。在市场竞争中，NC避开复杂的大型离散制造业应用，总结了邢台钢铁等客户项目的应用经验，重点开发大型流程制造业的软件。但是，用友并没有放弃大型离散制造业的软件开发，几年后用友开发的全球第一款基于SOA的软件产品U9承担了这个任务。
差异化竞争突破高端
2008年5月19日，此时正是四川汶川大地震发生后一个星期，这一天也是全国哀悼日的第一天。下午两点28分，汽笛、汽车喇叭在全国的上空悲鸣，所有中国人，无论在干什么，都在这一刻停下来，静静地站在那里，为四川汶川大地震中的遇难者默哀。
在成???市文庙西街80号的四川省卫生厅大楼一间办公室里，吴婷婷低着头站着，眼泪一滴一滴地落在面前的办公桌上。到下午两点半，她已经在卫生厅的办公大楼里面工作了6个小时了，但是离晚上12点还有10个小时。晚上12点--这是地震发生后，吴婷婷和一起工作的同事们休息的标准时间。
在“5.12”汶川大地震发生后，成都几乎每天都会发生一次余震。吴婷婷和她的同事们在14楼上班，余震发生的时候，天花板在抖动，头顶上的投影仪摇晃得厉害，好像随时都可能会砸下来。大楼摇摇晃晃，说不害怕，那是假的。但
余震反复几次之后，他们对余震已经麻木了，于是丝毫没有停下手上的工作。他们的工作牵涉到大批救灾物资的有序管理，这对于解决灾区群众的生活问题、稳定社会秩序起着至关重要的作用。大地震刚开始的几天，大批物资蜂拥至成都，由谁来发放、发放多少、如何将物资分配到最需要的地方、哪些受灾地区最需要哪些物资，这些问题都是一团乱麻，如果不进行科学有效地管理，灾民的安顿工作和灾后重建的任务就会面临着极大的困难，这将直接影响到灾区的社会稳定问题。
吴婷婷和她的同事们是用友软件股份有限公司四川分公司的员工，他们在那段时间所做的工作，就是针对抗震救灾这个特殊任务，迅速使用用友向灾区捐助的NC管理软件，帮助政府部门把全国各地所捐助的财物纳入到基于当代先进信息技术的NC管理平台上。
这是用友软件在地震发生后迅速启动的抗震救灾援助行动之一。当时，用友公司的董事长兼总裁王文京正在昆明出差，在得知地震发生后，公司马上成立了抗震救灾应急委员会，排查公司内部在地震灾区的员工及其家属有无伤亡，同时号召和组织公司员工紧急开展向灾区的募捐救助活动。5月15日，用友公司向地震灾区捐出第一笔救灾款100万元。然而，此次地震的破坏程度超出了所有人的想象，几天后，用友董事会决定向地震灾区再次捐款200万元现金，定向用于资助灾区孤残老人和儿童的抚养。除此以外，董事长王文京接着又以个人名义捐款500万元，副董事长郭新平个人捐款80万，董事吴政平个人捐款50万。至此，用友公司及员工向地震灾区的累计捐款额迅速达到1 000万元。
抗震救灾，捐款并不是全部。如果你有专业能力，那就应该用专业能力为抗震救灾作贡献。用友知道自己的专业能力是什么--当然是管理信息化能力。
汶川大地震发生一个多星期后，救灾物资的管理成为一个亟待解决的问题。5月21日，王文京在电子邮件中说：“我们发挥公司专业优势为国出力、奉献爱心的时候到了。”他指示说，用友公司的总部和四川分公司必须要迅速行动起来，联系地震灾区的政府部门和非政府组织，根据灾区的实际情况，捐助用友的NC和U8管理软件，缓政府之所急，解灾区之所难。根据王文京的指示，用友先后向地震灾区捐助了价值500多万元的管理软件。
NC和U8是用友面向集团型大企业客户和中型企业客户的管理软件。在这次地震中，NC的表现尤其显得突出。在四川，有为数众多的军工企业和其他集团型企业应用了NC管理软件。由于这种管理软件采用了数据集中部署的应用模式，所有经营数据以及业务处理都集中运行在中心服务器上，因此，虽然基层企业遭受了重大损失，但运营数据却完好无损，这就为恢复业务奠定了很好的基础。
用友的管理软件，特别是集中部署、多层架构的NC应用软件，在地震灾害中的表现让王文京印象深刻。6月13日，在主题为“随需应变的IT架构”的2008年用友技术大会上，王文京正在做开幕致辞，他突然想起了什么，停顿了一下，对台下的嘉宾们说：“最近，在我们有多套NC系统在四川的地震灾区运行。我们了解，到目前为止，在地震灾区应用的NC系统都在稳定、可靠地运行，客户系统和数据没有受到任何的损害。”
台下的嘉宾们报以热烈的掌声，但这些与会者不知道的是，为抗震救灾作出突出贡献的这种集中部署与应用的管理软件曾经是公司内部争议最大的软件，多次面临退出中国的管理软件市场的危险。而王文京甚至宁愿放弃微软的战略投资，也不愿意放弃NC产品线。
一段时间以后，王文京向高管们解释了为什么放弃微软战略投资的条件：第一，NC是国产管理软件厂商唯一一个突破了SAP和甲骨文所垄断的高端市场的产品，市场潜力大，前景广阔，已经并将继续为用友提供了丰厚的业务收入；第二，从目前的市场格局来看，微软的系统平台是中小型企业的主流，大型集团企业的信息系统仍然以Java平台为主；第三，放弃NC产品线，用友的所有产品线将都建构在单一的系统平台上，把所有鸡蛋放进一个篮子里面，这对于用友来说意味着太多的战略风险。
