不要从这个研究中得出这样的结论：分析、计划、远见、沟通和协同工作都是不必要的。这不是事实，真实的东西是一个业务计划本身不应该穷其一生来完成。计划本身是一个工具，而非一个结果。为了有效地撰写一个研究计划，你现在需要掌握撰写业务计划的技巧。
重点是行动纲领。行动纲领总共一两页，是业务计划中最重要的组成部分。如果这部分不精彩，不能抓人眼球，不让人心跳加快，那读者根本就不想接着往下看你杰出的团队成员都是些什么人、你的商业模式是什么，以及为什么你的产品具有跨越潮流、范式转换和具有革命性。即使你的计划纯粹为了内部使用，你也仍然应该花费80%的精力写出一个优秀的行动纲领。大部分人花费80%的精力，却制作出一个包括100万个单元格，和没人能理解与相信的Excel电子表格。
为所有合理的理由而写。大部分人撰写业务计划来吸引投资者，虽然这在集资方面很有必要，但大部分风险投资家都是在推销报告时才肯做最终的抉择。接收（也有可能读到）业务计划在尽职调查中是一个机械的步骤，即使不是为了集资，撰写业务计划的更直接和重要的理由也是推动管理队伍坚定目标（什么）、战略（怎样）和战术（何时、何地、何人）。
让一个人完成。虽然制订业务计划应该是包括公司管理团队在内的一项集体任务，但真正执笔的应该是一个人，最好是总裁。引用一个作者的话就是，剪切、复制和粘贴好几个人写的东西来制作一个前后连贯的文件非常困难。
先进行推销报告，再撰写计划。大部分人制订的业务计划简直是垃圾：60页长的文件有50页是附录，充满了口号、缩写语和肤浅的语言，如“我们所需要的一切只是占领1的市场”，然后才从计划里整理出一份报告稿进行推销。正确的顺序应该是先修改推销报告稿，然后从中整理出业务计划。一个好的业务计划是一个演示报告的详细阐述，而一个好的演示报告却不一定是好的业务计划的精华。为什么？因为修正一个报告比修正一个业务计划要容易得多。给推销报告多几次尝试的机会，看看什么行得通、什么行不通，接着做一些修改，然后再撰写计划。把推销文稿当做提纲、计划当做全文，那还有多少人会先写全文再写提纲呢？
简洁清楚：业务计划的理想长度不超过20页，包括附录在内。对于业务计划来说，篇幅越短小，包含的内容就越多。超过20页的计划，每多10页，计划被阅读的可能性就减少了25%，更别说投资了。很多人相信，制订业务计划的目的是要让投资人感到震惊和愕然，以至于投资人要求书面指导。事实上一个业务计划的目的是为了进行下一步：通过检查个人和客户资料等活动来继续尽职审查。思维越缜密，计划就越简洁，而计划越简洁，人们就越能很快读完。
把财务预测以及关键指标限制在一页内。很多业务计划包括一个以一亿美元作大字标题的5年预测，这种精确到分钟的细节甚至连铅笔的预算都单列一项。这种做法只会使每个人都知道你在凭空编造数据。帮大家一个忙：把你骗人的Excel表格减少到一页，提供一份对企业关键指标的预测--比如，付费客户的数量，这些关键指标让人们能够一眼看清你的假设。比如，如果你想在第一年里让世界500强里20%的企业都购买你的产品，我会建议你打消这个念头。
写时深思熟虑，执行时随机应变。我借用我的好友、《创新者的窘境》（TheInnovator's Dilemma）的作者克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的想法。他的意思是当你撰写计划时，要表现得就像你确切地知道该怎么做，而且经过了深思熟虑。你可能错了，但是你已尽自己最大努力了。不过，深思熟虑地写出计划并不说明你在面对新信息和新机会时仍然坚持这个计划。当你执行计划时，也要采取计划外的行动--也就是你要随机应变，快速行动，要随着掌握的市场信息越来越多而进行变化和调整。
你的进展顺序如下：根据演示报告，用一周时间充实成一个计划；撰写期间还要咨询团队其他人的意见（你会发现你们对于企业的观点有多么不同）。把计划当成一个工作文件，而不要让计划来经营你的企业。如果你这么做了，那你的业务计划将会胜过你90%的竞争对手。
第18、财务预测的艺术
财务是把货币从一只手传到另一只手直到它??后消失的艺术。
--罗伯特·W·沙诺夫（Robert W. Sarnoff）
大部分创业者觉得业务计划中的财务预测部分比较难写。如果他们要把计划给投资人看，那他们理应想把自己的业务表现得让人感兴趣，即便自己成就下一个谷歌公司。即使计划是为了企业内部使用，也仍然需要让员工们有个既有挑战性又可以实现的目标。事实上，做一个预测是一种艺术，这些点子能帮助你掌握这些技巧。
1．少承诺，多行动。我从来没看见过一个公司达到或超过其最初的预测。创业者提出的数字是他们猜想投资人喜欢听到的，因此从那以后就开始走下坡路。作为一个经验法则，把销售预测除以100，同时在把预计的产品推出日期往后推一年，会对还没有产品原型的新公司比较合适。对于已经具备产品雏形的公司，除以10再加上6个月大概是合适的数字。
2．自下而上进行预测。想想一星期你能参加多少业务发展和销售会议--也就是四个或五个。然后用这个数字乘上成功的百分比，再加上6个月达成交易的时间。这个预测方法得出的数字比你使用保守方法来假设至少取得1%的市场份额得出的数字小得多。
一旦做完了计划，给管理团队里的其他成员看，要求他们给予真诚的反馈。唯有这个方法才真正能自下而上地制订出一个自下而上的计划。不要让任何人使公司签署一个实现概率低于20%的计划。
3．不要超过12个月到18个月。任何超过这个时间段的事情对每个人来说都是一种时间上的浪费，因为你真的不知道什么时候才能推出产品，你只能幻想顾客会采用。如果你想做个5年预测，那还是为一个有50年历史的消费性商品公司去做吧。
4．每3个月重新做一次预测。从另外一个角度看，预测可能是个玩笑，就算你的年度预算得到了批准，然后到下一次董事会中又需要重新预测。最好要明白，每个季度都需要做一次重新预测，而不是假装“这次我们预测对了”。
然而，处在波动中且期限为3个月的重新预算会产生这样一个危险：员工会开始相信投资人不在乎持续的差额（我希望你别这么幼稚天真）。在一个新公司里，所有事情都是“短期的”，如果是长期的，公司也活不下去了。
5．不要把成本放在收入前面。我完全明白，你的新公司将是有史以来成长最快的公司，所以你需要建立一个基础结构来应对客户的冲击。做梦吧。运营精简一些总是必要的，因为你的挑战将会制造出更多需求而非满足。在我的职业生涯中，哪怕能听到一次“我们的预算太过精简以致影响到了业绩成长”这句话，也心满意足了。可是，我听到的永远是：“花得比挣得快，所以我们需要裁减人员。但是我们更希望你能多给我们点钱，因为辞退员工有损道德。”
6．与投资人通力合作。在董事会上让投资人先看到你美好的前景预期简直愚蠢之极，你应该提前征求他们的意见。不要让自己处于猜想他们想看到什么的位置。如果你有坏消息，提前沟通就尤其重要，而用好消息让投资人吃惊则根本不是个问题。
7．站在每个部门收益率的角度进行思考。一段时期内每个部门都赔钱是可以接受的，但是在某些时候你不得不利用每个部门去挣钱。不要只期待有一家大公司能收购你（买你的东西），因为“凭运气”不是一个可行的战略。另外，你得知道每个部门（环节）具体到底赔了多少，这样你就可以估计出离赢利还有多长时间。
8．规划市场营销的成本。不要依赖基于病毒式营销、流言、TechCrunch和DEMO进行市场营销的如意算盘。有些公司的确依靠这些取得了成功，这千真万确，但是我们之所以听说它们，是因为这样的例子并不多见。用体育界的例子打比方，我们都知道迈克尔·乔丹和韦恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）是因为像他们这样的人不多，而不是因为他们的故事平淡无奇。
你需要从一种机械的而非神奇的角度解释你创造需求的过程：广告费、点击率、每个月的绝对造访人次、网页转换率和单位客户收入等。这样，你的市场营销模式基于的假设才是你的公司具备可投资性和可行性的关键。
9．撰写一个一页纸的报告并坚持执行。就好像大部分董事会要花30分钟去解释，用一种新的方法来报告收入、成本和指标。你可能认为自己可以选取几个数字来表明公司目前情况和参考历史潮流，但如果每个月都改变报告的方法就达不到这个效果。应对这种情况的创新性方法可以是，每当改变报告的方式，就把首席执行官和首席财务官的股票期权减少10%。
你如果能在同一个表里同时体现预测和结果，就必然会引起投资人的注意。比如说，如果你使用QuickBooks类的软件来做你的总账，那就也使用这类的软件来做预测。好的方面是你的数字会更容易理解，坏处是你要负更多的责任。
最后，如果你拿出一个所谓的瀑布预测（Waterfall Forecast），即一个表现你的预测
怎样随时间改变的报告，就肯定会令投资人感到惊喜（在谷歌搜索引擎上输入waterfallforecast进行搜索，发现更多详细信息）。当你的收入预测通过而成本预测没通过时，你能强迫自己拿出一个瀑布预测报告，那么公司的立场会强势很多。
10．做好每一个成本预测。相对来说，少做一次收入预测无关大碍，因为一个新公司的销售预测其实存在很大风险。不过，如果你少做一次成本预测，那你将是个十足的傻瓜。没有任何借口少做一次成本预测，除非天灾，比如为你提供原材料的工厂被烧毁了，但即便是那样，你也应该有备用的厂家。
你认为财务预测需要一个做电子表格的高手，但我希望你明白为什么这种想法是错的。事实上，财务预测的质量取决于战略管理决策和通过沟通让员工理解这些决策--而不是财务人员制作表格的能力。
顺便说一句，写这一章时，我参考了一本鲍勃·普罗森（Bob Prosen）的书，题为《告别理论：令公司取得非凡成绩的5个行之有效的方法》（Kiss Theories Goodbye: FiveProven Ways to Get Extraordinary Results in Any Company）。如果你对这个话题感兴趣，这将是一本非常实用的参考书。
著名的IT博客，博主是迈克尔·阿灵顿（Michael Arrington）。--编者注
第19、业绩不佳的公司应采取什么财务模式
我们的话费实际上没有超过预算，只是拨款不能满足开销。
--凯斯·戴维斯
Redfin的格伦·凯尔曼决定告诉大家他的核心财务方法，这样其他创业者就能更深入地了解所谓的财务模式的秘密。本章中，他给我们看的是他2007年的财务数字和经验教训。等你读到这里的时候，谁知道市场情况将是什么样子，但是预算和现实的不同却是具有教育性和启发性的。
第一、数字
新公司面临的一个首要挑战是现金不能短缺，所以当讨论预测成本时，我们记住了盖伊的建议--“你董事会上说的最有底气的话是‘我们完成了预测目标’”。这说服我们在保证能够用于集资的前提下，开发出了可能是最糟糕的财务模式。
很高兴我们采用了这样一个模式。我们真的业绩不佳，几乎每个月都刚好符合这个糟糕的计划，或稍微好一点点，只有在被逼无奈时才在2006年12月提高了收入预测。我们之所以能坚持这个计划，主要是因为过高预测中的荒谬假设一个个被推翻。当房地产市场垮掉时，我们未来可能就没有这么幸运了。
当第一次齐心协力做出我们的财务模式时，我们上网查资料来检查我们的支出假设是否合理。那么多人花光了风险投资，所以我们认为肯定能找到个指南，来说明有关如何制定预算、支出速度以及避免哪些荒唐事，但我们什么东西都没找到。所以我们进行了大胆的猜想并认为会看到它们如何变成现实。现在距离我们建立第一个模式那一天已经两年了，下面就是我们的预测和实际结果，希望你能从我们的经历中学到些东西。
单位员工每月办公场地租金：
Redfin模式， 250美元
Redfin实际花费（上个月），336美元
我们实际花销比预算高是因为上个月搬进了一个更大的办公室，似乎每过18个月就要这么折腾一次。当人们坐在原来办公场所的走廊里时，我们付的房租大约是每人每个月200美元。西雅图主要交通干线上的二等办公场所（Class B）每平方英尺每年大约20美元，海湾区大约30美元。而你得为每个人安排165～200平方英尺，甚至更多。
人均办公面积差异很大，据推测Adobe每个员工大概是435平方英尺，而雅虎人均办公面积是220英尺。新公司喜欢把人们塞在小空间里的习惯可能会产生不良后果，因为真正昂贵的是人员而不是地方。Redfin确实没有预先考虑到租金的增加，而多数情况下如果你的租房合同低于三年，就应该把这笔开销计算在内。9月份，我们花了10多万为工程技术人员增添私人办公室，希望我们当前的办公地点能持续时间长一些。这方面花的钱可能太多了。
单位员工初始设备：
Redfin模式，6500美元
Redfin实际花费：5700美元
电脑是20英寸显示器，宜家办公桌及像样的???子，VIOP电话和为销售人员配备的手机。我们的第一个电话系统来自Craigslist，一年后我们不得不升级。
单位员工每月补助金：
Redfin模式，600美元
Redfin实际花费：471美元
Redfin的补助金算高的，但是很多员工都是西雅图本地人。加利福尼亚的补助金成本要高10%。
年度工资税：
Redfin模式，12.5%
Redfin实际百分比：8.5%
这里我们在计划上加了4个百分点，是出于为员工垫付费用的考虑。总有些时候人们要在你预料不到的方面需要花销。像工资税的比率全国不统一，比如加利福尼亚州的工资税简直微不足道。
