德韦克的工作解释了很多大公司不可避免地走向平庸的原因：
·第一阶段：你的新公司蒸蒸日上，推出了杰出的产品并赚了钱。因此，公司能够吸引最优秀、最聪明和最能干的人。这些人还是小孩子的时候，大人就一直说他们是最棒的。事实上，被最热的公司聘用更印证了他们是最好和最最好的选手。
·第二阶段：遗憾的是，员工们形成了一种固定心态，认为自己最有才能，并认为再创辉煌是他们的权利。问题就出现了，因为只有一切顺利时，纯粹的才能才起作用。当景况不佳时，才华无用武之地。
·第三阶段：现在人们不冒险了，因为失败会毁掉他们最好、最聪明和最能干的形象。如果他们的确失败了，那他们会断然否认，或者干脆归罪于别的东西，而不是自己的缺点，所以他们几乎没什么长进。
记住，这是穷途末路的开始，所以注意德韦克的建议，并关注你的员工的心态，而非固有的聪明。
第76、裁员的艺术
如果仅仅因为有一年经济形势不好就辞掉一半员工，然后再把他们招回来，那你肯定得不到优秀的人才。
--肯·艾弗森
我希望你永远别遇到裁员的情况，可是现实是随着事业的推进，你肯定会碰到??种情况。如果你对这种说法不屑一顾（“伙计，你太愚昧了。我们根本不会裁员，因为我们发展得这么快，而且我永远不会招错人。”），那你得好好看看这一章。
·承担责任。最终，决定裁员的是总裁，所以不要归罪于董事会、市场情况、竞争或其他原因。实际上，她只要说 “我已经决定了，我们下面就这么执行吧”就能够裁员了。如果你没有魄力这么做，那就别当总裁。现在，公司比任何时候都更需要一个领导，而领导人是要承担责任的。你应该也注意过肯·艾弗森的建议：通过反应性裁员而让工作人员互相争斗，然后你坐收渔利并不总是有效。
·一次到位。管理人员通常相信情况会很快好转，所以抱着等待奇迹的态度，他们尽量少裁员。而多数情况下，奇迹根本没有出现，公司最后不得不大幅裁员。如果需要裁员，你应该一次性大幅裁员，并冒着必须辞职的高风险，因为多次裁员会严重挫伤没被辞退的员工的士气。
·快速行动。你的管理团队讨论裁员后一个小时，消息就会在整个公司传得沸沸扬扬。一旦人们“知道”可能要被辞退了，生产力就像岩石滚落一样大幅下滑。你要不就裁员，要不就不裁--你应该避免人们出现“担心”被裁掉的状态。
·精简人事。裁员给你一个机会，把那些混日子的员工扫地出门，而不必说明他们是表现不佳还是该职位被取消。这对于表现不佳的员工是件好事，因为他不必遭遇因为表现不佳而被炒掉的危险。最后，这对于留下来的员工也是件好事，因为他们看到你已经了解了谁在努力工作而谁在混日子。
·辞掉关系户。很多主管人员为了卖人情而招了一个朋友，以及朋友的朋友，或者一个亲戚来公司工作。当裁员开始时，员工们会看公司对这些人怎么处理。“他是被辞掉还是会留下？公司是更看重关系还是能力？”所以一定要辞掉他们。
·分担痛苦。当周围的人就要失去工作时，你也可以分担痛苦，如削减你的工资。事实上，职位越高，工资削减的幅度就越大。换个小办公室。交还公司的汽车。把你的私人助理安排去做一个能够创收的工作。乘坐经济舱。住汽车旅馆。卖掉球赛的包厢座位票。把你30英寸的纯平显示器给一个程序员，让他能够加快调试速度。要做些实事，而非表面功夫。
·言行一致。我不能理解的是公司怎么能在声称必须削减成本的同时给离职人员半年到1年的薪水。按正常逻辑，如果想省钱，他们给的离职红包会非常小，阔绰的离职红包一般有三个原因：
·削减人头数比让他们待在公司里要省钱，所以宁愿给他们离职红包，也不想遭到起诉。
·我们有很多钱，所以资产负债表很有力，但是我们需要裁员让我们的利润耗损表看起来更好。
·华尔街（或你的投资人）希望看到快速行动，所以我们需要这么做来向分析家们表明我们已经做到了行业老大所需要做的。
这几条理由一条都不成立。如果你需要通过裁员来削减成本（以及保住现金），那就不要那么出手阔绰地给红包，尽你所能削减成本，尽你所能留住现金，然后用其他的方式来减轻你的负罪感。就算没有别的用处，这起码是个逻辑连贯的故事。
·不要请求同情。有时候管理者竭力向要被辞退（或炒掉）的员工表现他们处境多么难。这不禁让我想起厚颜无耻原来的定义：一个弑父杀母的人请求法庭看在他是孤儿的份上宽大处理。真正倒霉的人是丢了工作的那个，而不是管理人员。
·提供支持。通常的情况是，遭到辞退的员工没犯什么错。更有可能是高层管理人员的错误--就是那些有保护伞的管理人员。因此，你有道德义务提供工作咨询、简历撰写支持和帮忙找工作等服务。有专门公司为处在“过渡期”的员工提供帮助，所以要利用这些公司。
·不要让人们自己决定。20世纪80年代末，苹果公司流传着一个笑话：通知想辞职的人应该去参加一个大会，想继续留下来的人就不用参加。然后我们会把没参加会议的人辞掉，让那些想辞职的人留下--因为后者聪明地看出了我们境况很差或者他们在别的地方有更好的机会。
这个笑话的意义是，如果你让人们自己选择被辞退还是主动辞职，你可能会失掉最优秀的员工。决定辞掉哪些人是个主动决定，要选择勇往直前的团队来保证你以后不必再裁员，所以不要错过这个机会。
·让人们立刻离职。除了少数例外，你应该让人们完成当天的工作，或者那个星期的工作（我的观点是星期五是辞退员工的最佳日子，因为能有一个周末让人们来缓解压力）后就离开。直接叫人离开似乎有点不人道，不过无论对于离开的人还是留下的人，这样做都比较好。
·继续前进。裁员过后要恢复和往常一样，这是领导能力起作用的时候。在困难时期，你把男人和男孩分开，女人和女孩分开。裁员过后，剩下的员工就会考虑这些问题：
负疚感：“为什么我没被裁而我的同事被裁了？”
我的工作前景：“如果还需要裁员，我能逃脱下一轮吗？”
公司前景：“公司到底能存活下去吗？”
所以你要制订--或重申--目标，并解释为了达到目标、实现公司发展，每个人还需要做什么，因为从裁员事宜上转移注意力的最好办法就是重新投入工作。
裁员刚刚结束后，你可能想躲进办公室，关掉电话，不回电子邮件，什么人都不想见。这是最差劲的举动，现在正是需要你到处走走给大家打气鼓劲儿的时候。员工需要看到你，跟你说话，得到你的建议和帮助。他们不想看到他们的领导人蜷缩在角落里不想见人，你脸上挂着的坚毅的表情就算是装出来的，也是有价值的。
第77、解聘员工的艺术
不会有坏事降临在我们身上。如果我们被炒了，并不意味着失败，而只是意味着对职业的重新评估。
--P. J. 欧鲁克
因为裁员而辞退员工，虽然令人不快，但比炒人容易多了，因为裁员一般发生在困难时期，而且不是单独针对一个人。炒员工则恰恰相反，既可以发生在困难时期也可以发生在黄金时期，而且往往针对某个人。
在我的职业经历中，我曾经有过几次炒人经历，而且我对这个过程中的所有事情都非常反感。我不知道这件事情我是不是做得很好，但是对于怎样完成这件事，我曾经想过很多。下面是我解聘员工艺术中的精华：
·咨询不偏不倚的人。一旦你对一个人的能力产生了怀疑，就找一两个人谈谈，但这一两个人必须能对情况进行中肯的评价：你怀疑的人当真有错吗？她是个替罪羊吗？建议炒掉她的人比她更好吗？在我的职业生涯中，我幸运地遇到了三个人，他们在这类事情中扮演我的探测板，她们都是女性，因为女人在这方面比男人更擅长。
·获得专业意见。如果你太会炒员工了，那这不是什么好兆头，因为这说明你经常炒人。当你想要炒掉一个人时，还要立刻咨询懂劳动法的人。这通常是一名人力资源专业人员，不过如果你没有人力资源专业人士这方面的资源，也可以求助法律圈外的顾问。
·反躬自问。你应该能够清楚地说出具体什么地方出了问题。会不会是你自己的错？是不是你犯错招了不合适的人？是不是对他的工作要求太高了？你确定明确的目标了吗？你明确实现这些目标的手段和培训了吗？如果销售不错，我们还会不会讨论炒员工？你能回答的最明显问题是：你和另外一些想炒掉这名员工的人是不是把你们的目的作为衡量该员工工作业绩的标准？
比如，你是不是在用你按时推出产品的期望来衡量他的销售业绩？在一切完美的情况下，你应该刚好相反。用你公司的业绩为标准来判断员工的期望。在现实的情况下，你应该用公司业绩来判断他的业绩。遗憾的是，这种怀疑唯一的受益者往往是那些支持炒掉他的人。
·再给一次机会。我不在意你是否处于一种“任意妄为”的状态，然后随时随地想炒掉谁就炒谁，如果不帮他们明白自己需要如何改善并给他们改善的机会，那炒员工仍然是不道德的。
有个理由大概是这个意思：“炒人越快越好。不要拖延一个困难的决定，因为大家都奇怪你为什么留一个笨蛋在公司里。你早就该让他走人。”
我曾一直坚信这个“快速炒人”理论，直到我看到一个管理团队在考虑要炒掉一名员工时墙倒众人推的样子后才改变了这个看法。没有人愿意表示一下怀疑来帮帮这名员工，并且给他一个机会来改变这个局面。幸运的是，总裁说情才把这名员工留下。结果这名员工后来成为公司贡献最大的人之一。
快速炒员工有三个问题：首先，工作出了问题未必是这名员工的错。第二，这名员工是可以改进的--人们确实能改变。第三，虽然有些员工可能会高兴，但聪明的人会这样想：“看来这个公司就是这样的，一点警告都没有。如果一个人不受欢迎，那他就会被扫地出门。”
·做好文字记录。理想的情况下，你拿到了一份书面证据说明员工的工作表现，但是当你考虑炒掉他们的时候，就要开始对他的工作???现做详细的记录。这么做有两个原因：首先，坦白说是为了保护自己。第二，把事情记录下来强迫你对自己的想法进行澄清。当你读自己写下的东西时，很容易看出自己做的事情是不是正确。
·一个人完成。这个人可能是你招来的，即便你来公司比这个人还晚，但你是他的上司，所以由你去炒他，而且这个事情你不能委派他人或逃避。进行一个简短的（最多15分钟）一对一的会面，告诉这个人你的决定。尽量情绪平静，思维清晰。即使（或者，更确切地说如果）这个人不能做到平静理性，你也不能改变你的方式。
如果你炒这个人有很大困难，那也许是你根本没与他或她充分沟通。如果你没有与他或她沟通，那也许你对其工作的表现不佳也负有部分责任，你也应该炒掉你自己。
·态度坚定。不要抱有这种想法，指望“最后”找他谈谈，如果他表现好转，就不炒他。而是决定后就立刻执行，如果你被扯跑题了，你可以过几天再炒他。不过，不要把坚定和卑鄙弄混，你的决心应该是坚定的，但是在传达和执行你的决定时要保持友善。
·不要出于内疚而答应做什么事情。比如，一个常见的要求是提供工作推荐。不要由于有负疚感就承诺这类事情，你的人事部门可以提供一个资料档案--比如就业日期，你最多只能承诺提供这些东西。以后你可以再决定提供更多帮助，但是一旦承诺就要兑现。
·让他们直接走人。你炒员工的那一天，就是他待在公司的最后一天。这种做法对炒员工比对裁员更实际。让一个被炒掉的员工在公司里晃荡几天或几周没什么好处，却有不少坏处：恶意、怠工破坏以及偷窃。给他时间整理个人物品和电脑里的数据，然后收回钥匙、删除账户、更换密码。
·不要诽谤受害人。这么做有三个好理由。首先，这样做显得你优雅大度，也能让公司里其余员工看到你有度量。第二，你会打翻因果报应的天平，那么下次可能就有人拿你开刀。第三，你炒掉的人以后可能在你最大的客户公司负责采购--正如我妈妈以前说的：“不要在你吃饭的地方说粗口”。
理想情况下，炒人的事根本不应该发生。因为你已经设置了一个合理的职位并雇用了适合的人，而且你本应该已经确立并传达了正确的目标，并且已经提供了改善的方法、工具手段和培训，因此有些错误可能是因为你。虽然现在解决迫在眉睫的情况已经太晚了，但预防这种情况再次发生还并不晚，所以要好好地自我反省一下。
P. J. 欧鲁克（Patrick Jake O'Rourke），美国政论家、记者、作家。--译者注
