企业公益时代对万通的道德有更好的提升，对员工有更好的感化和感染。在实施公益战略时，我们会培训所有的员工，使公司内部按照公益企业的要求来规范自己，我们会充分考虑到员工的参与性，达到国际绿色公司的标准。关于万通先锋和万通地产差异化的布局，我们已经对证监会有承诺，为了履行好这些承诺，我们已经把万通实业（原万通地产）的资质过渡给了万通地产（原万通先锋）。此次董事会，我们就要研究万通实业下一步的定位战略。这次开会我们选择了一个有趣的地方，上一次是在兰会所，这次可能会选择一个网络公司，感受一下网络经济。同时，我们会选取一个投资银行的专业人士来给我们讲讲，投资银行眼里的优秀的房地产行业和房地产公司的几大基因，这些将能从公司未来发展和安排上给大家很多思路和启发。
从“王石样本”看中国企业家慈善
王石遇到网民的非议，相当于马英九遇到被起诉机要费的问题，为什么呢？因为马英九一生廉洁，而王石像马英九一样对自己也是有洁癖的。
万科也披露了，王石这5年的合法税后收入1900万，在地震之前他已经捐出去1200万了，而他自己却不知道。王石这个人看见好人好事就做，他就爱做好人好事！做了就做了，他也不说。结果你算一下，万科是全球最大的住宅公司，2007年年末的市值是美国前三大住宅公司市值的1.5倍，一个人一无所有地创业，干成了一个全世界最大的住宅公司，他一年的收入才100多万--这是真正拿回家的。有一次他承诺捐出一两百万，结果承诺了以后，因为他预计的一些收入没到账，结果他又没钱了，他就借朋友的钱捐了一些。后来怎么还的呢？他家里出了一个意外事件，最后保险公司赔了些钱，结果他拿这笔钱给还上了。
也就是说王石完全是一个圣人，或者至少我认为他离圣人很近了。当然在这次股东大会上，刚才我讲的有一些他已经披露出去了，这时候一算账才发现，他2/3的钱都捐了。
我问一个问题，你们还想要中国的企业家怎么做？你认为王石应该一个月拿1000块钱吗？你不为他感动吗？而且当大家对他有误解的时候，他没有作解释，就是道歉，而且到现场去，说服股东追加捐款。你认为中国还能有比他更好的企业家吗？你告诉我，你能做到哪一点？假定是你，你会这么无条件道歉吗？道了5次歉，最后是无条件道歉，你能做到这样吗？
王石为何说服股东捐款，因为他个人没钱了，不是他不捐了，他家里还得过日子啊，他没钱了，他答应出去捐款都是借朋友的钱履行了诺言。说服股东以后他自己就到救灾现场，一直在那儿折腾。
民众对企业家、对公众人物有很高的道德要求，我觉得这是好事情，这是我们一步步走向圣人的动力，所以要感谢大家。
但是这个期待如果说让我们一天就变成圣人，那除了跳楼没有别的办法，因为一跳楼，死了，就成圣人了，就贴墙上变成遗像，大家就默哀，没别的了。但只要活着，由普通人变成能人，由能人变成英雄，由英雄变成伟人，由伟人变成圣人，这中间要经历很多事情。所以我说这个道德期待对我们是一个激励，但是也要给我们一个空间，大家要互相沟通，然后给我们一定时间来使我们不断地进步，这样社会才能进入和谐社会。
所以我觉得这个过程大家要互动，要宽容，要理解，要看到中国的创业者，特别是像王石这样的创业家在这样一个时代的典范作用，而且他能够对大家的批评认真听取，这就非常好，大家应该为他鼓掌，希望中国的企业家都像王石，我相信中国的市场经济会比现在还要好。
（根据冯仑2008年7月“财富龙门阵”的谈话记录摘录）
民营企业的增长极限
100多年以来，中国的民营企业一直长不大，活不长，生命周期无法突破15年这个坎儿。直到今天，这个周期率才被万科、联想、万通等企业打破，这些企业每多活一天，就多创造一天民营企业的历史。
我一直在观察和思考，究竟是哪一些东西让民营企业的发展停下来，限制了我们的脚步？换句话说，什么是民营企业的增长极限？怎么突破这个极限？
就我看来，民营企业发展的天花板或者说增长极限有4个，分别是组织的极限、外部环境的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。
一、组织的极限
换老婆与换组织
从内部来看，首先要突破的是组织的极限，一个公司到底能不能成长，组织的变革、组织的制度安排非常重要。
我去三亚时碰到一个民营企业老板，他告诉我，他最自豪的是他的公司在海南的三亚坚持了20年没倒。但是今天他的公司仍然跟过去一样，是一个皮包公司，就两个人，报表也没有，也不知道真正的股本金在哪里。贷一笔款，陪两天领导，钱没有了，再去借一笔款，陪几天领导。他们公司的组织形态，跟20年前公司最初成立时没什么区别，也就没有什么本质的增长。
有意思的是，前一段在上海做一个电视节目的时候，嘉宾们谈了自己改革30年来的变化。其中一位嘉宾就说，自己没有什么变化，就是换了4个老婆，其他的全没变。他还感叹，这几十年最大的一个教训，就是没有人能靠得住，女人也靠不住，自己换了4任老婆，都没把公司搞好。今天他公司的形态仍然是个体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四五件了，从国有民营，到变成香港的有限公司，上市，变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，到现在还在研究，还在变。
很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就不会成长。
以我自己来说，万通从最早到现在也变了五六茬儿了，接下来还在变。因为资源的配置环境与方式在发生变化，人才配置发生变化，和社会的关系也在发生变化。
组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。我认识一个房地产老板，总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业，经过25年，让万科成为世界上最大的住宅开发公司，在32个城市有170个项目，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高峰。这就是差异，组织建设的差异。
民营企业的组织演化路径
回过头来看，我们过去的30年里，民营企业的组织发生了哪些变化，是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速的成长，从而突破增长的极限？
民营企业内部的组织变革大概有三个阶段。第一个阶段是在1993年《公司法》出台以前，民营企业的主要组织方式是参考江湖组织。但江湖的组织方式有两个问题无法解决，一个是江湖组织有进入，无退出的机制；另一个是没有办法程序化地更换一把手，只能通过非常规方式，所以民营组织的江湖时代充满了血腥。此外，1993年以前，民营企业很多问题都没有好办法解决，比如激励问题，所以民营企业就长不大。
到了1993年以后有了《公司法》，组织就是可以建立在契约关系和股东关系上的法律保护的经营组织。每一个企业都面临着一个巨大的挑战，就是怎么样把兄弟变成股东。如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革，你的极限就到了。凡是由大哥变成了董事长，由兄弟变成了股东，这种公司，这种民营企业都活过来了。
2001年之后我们整个进入了一个新的互联网时期，进入新的经济时期和创业时代，这个时候我们的社会制度发生了很大的市场化改革，国企的改革又给了我们巨大的市场空间，民营企业进入了现代公司治理结构时期，标志性事件就是亚信引入风险投资，并且成功上市。
从江湖时期，到中国的土公司时代，再进入到现代公司的科学治理阶段，民营企业的增长极限逐步被突破。
混合所有制的组织优势
也是在这一时期万通发现，只有进入现代公司治理结构，才能够突破我们增长的极限，才能够在更大的空间进行博弈和发展。1999年十六大又指出，混合经济是中国未来市场经济的主体。
从市场资源配置的效果来看，单纯的民营和国营都容易出问题，民营的问题是有动力无约束，动力表现为贪婪和冒险，最终走向疯狂；而国企反过来，有约束无动力，约束导致懒惰和贪污。而混合所有制能够把两种制度的好处结合起来。于是我们找了一个新国企，就是天津泰达，这家公司是市场经济中发展起来的国企，它能理解我们的一些市场化的做法。通过引入天津泰达做大股东，我们就变成了混合经济。
变成混合经济以后，我们既受到保护国有资产的这套制度的保护，又顺便把民营资产也保护了，而我们的动力既帮助民营挣了钱，也帮助国企挣了钱，这样就平衡了一个企业的所谓产权性质，所以从2003年起，万通进入了一个非常好的发展时期。
学习宗教组织，作好价值观培训
为了提高组织效率，我们的组织变革也一直在进行。怎么变呢？有两种方向，一种是宗教组织，一种是特种部队。
如果只讲效率，不作道德评价，“基地”组织效率很高。“9·11”事件中的这些执行者提前一年就知道自己要死，但是他们没有一个人将这一信息透露给家人，包括女朋友、父母，都没有。最蹊跷的是，执行任务前一个星期，组织给他们的活动经费一共是22万美元，还结余了4万多，又退给组织。看看人家这组织的威力与效率，当然这属于极端宗教组织的例子。
作为一种组织形态，存在时间最长的是宗教。宗教都有4件法宝：一个无所不能、让人敬畏的神，一本故事＋启示的浅显易懂的经，一座集中学习的庙（或者教堂之类的东西），一群以培训为事业的人（比如传教士）。
拥有这些东西，宗教这种组织表现出很多优势：第一，扩张成本很低，各地盖庙不要总部花钱，自己盖。第二，它没有品牌总监，没有一个宗教说有个品牌总监，但品牌形象极其一致。第三，没有纪律很明晰的监督机构，宗教的监督机构是来世，没成本，不养人，但效果极佳。最后，品牌的美誉度无限，投诉为零。你向观音求子，最后生了个女儿，你去把观音砸了？没有，你又给观音捐笔钱，回家再生。
宗教就做了一件事，就是培训。不管地下教会，还是公开的教会，每天都在一起交流学习心得，就学习一本书，几千年来只干一件事就是培训，成本自然就低了。从组织上来分析宗教，就是用分散的分子状态存在，用价值观来协调，成本各自承担。这种组织行为成本低、见效快，而且经济效益特别大。
比宗教次一点的组织就是大学，大学的品牌也没人投诉。学校也是培训机构，学校的美誉度也很好，投诉也是零，没有一个人说自己犯法是学校教坏的。
所以从这个角度来看，像宗教组织一样培养企业的价值观，并协调企业的行为和业务，像学校一样系统教育培训自己的员工，企业的组织还可以有巨大的提升空间。
我最近一直研究这些事，我专门去阿里巴巴，听阿里巴巴讲他们怎么创造阿里人，跟马云交流，我也全世界去看，包括去耶路撒冷看。我们决定从明年开始改变KPI考核，30%是财务指标，40%是价值观的指标，考核价值观，就是作培训，还有30%是其他。这个月底（2009年8月），我们的万通龙山学校就正式开学了，从高管到普通员工，我们都会进行持续的培训。培训的老师包括身为企业家的专家、学者、技能领域的专家以及公司内部的讲师。第一期课程是针对高管，培训的主题是绿色领导力。
像特种部队一样建设后台系统能力
“基地”组织的对立面--特种部队的组织形式也很有意思。“9·11”袭击事件之后，世界军事变革的方向都变成了特种部队化。（详见《未来的组织》一文）
在以前的战争中，整个火力、弹药的成本70%都是虚耗掉的，只有30%能打到敌人。为什么？因为找目标难。现在倒过来，30%成本（弹药）准确击中目标，70%的成本用来找目标。在阿富汗打仗，三个人一组的特种部队，后台支持系统的成本是5000万美元，包括各种通信系统、情报收集系统、火力计算系统，等等。特种部队给我们企业组织的启发就是，除了一流的市场执行能力，还要有系统的、强大的后台支持系统。后台是什么呢？是系统产品研发、服务、品牌和员工训练。
民营企业的组织变革永远不会停止，要通过变革来不断地提升发展空间，创造新的无极限发展。
二、外部环境的极限
外部环境首先是一个行业市场规模与市场结构。什么水养什么鱼，以中国电影业的例子来说，中国为何没有好莱坞，没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业？因为中国电影业的市场规模比较小，有非常大的局限性。我国每年国产电影的票房只有大约20亿～30亿，正版DVD市场和进口电影营业额也只有20亿～30亿，也就是说中国电影业的市场规模是60亿元左右，其中最大的民营企业--华谊兄弟一年利润不到一个亿，但是中国房地产行业一年有3万亿的市场规模，其中万科一年的利润大约是40亿。
外部环境中也有体制环境的问题，电影在有些人眼中不是一个娱乐产品，而是一个宣传品。这样就会出现一些意识形态方面的管制（特别是审查制度和进入许可制度），很多电影不能正常拍摄、放映，电影公司增长自然会受到约束。再看互联网产业，目前有超过6000万家互联网企业，而且大多是民营公司，且产生了许多像百度、阿里巴巴这样的大型民营企业。所以说当市场高度开放时，交易制度非常灵活，且“篱笆”较少，此时这个行业会出现很多创业公司，企业增长极限也会放大，不会被轻易制约。
而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。整个的体制、制度给我们企业的增长创造了很多模糊地带，让你没有办法增长。这使得很多民营企业自行寻求突破，黄光裕寻求的是一种突破方法，失败了；朱新礼采取的是静静等待、相信组织的方法，也失败了。
所以，就外部环境而言，你选择了什么行业，你的增长极限就受到这个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约。由于这类制约和影响比较多，通过打破内部的天花板，从而突破民营企业的增长极限就变得更加重要。
三、商业模式的极限
民营企业的另一个极限是商业模式的极限，不同的商业模式实际上决定了公司能长多大。比如你的商业模式是零散开餐馆，就总做不大，但改成麦当劳连锁经营的方式，就有很大的市场空间。
