在过去，国内民营企业能复制的组织形式，一类是机关，一类是家族和江湖。有的民营企业发的文件和红头文件一样，老板写的文章和杂志社论一样。另一类不知不觉中把公司办得像家族、江湖，这是不自觉地在进行组织复制，过分中国化。冯仑经常看到一些公司的标语紧跟政治气候，落款为“×××公司宣”，完全是机关作风。
现在，民营企业可以复制外国的商业组织和非营利组织，复制的同时也可以去创新。以往的民营企业领导人往往忽视这一点，只对卖东西感兴趣，对组织架构却不重视。
民营企业应管理好自己的欲望，明确好自己的目标，合理架构组织，认真追求绩效。无论什么行业，只要做到这几点，这家民营企业都会发展得很好。
行动指南
企业之间的最终决战，是一个组织系统对另一个组织系统的较量。民营企业是否能够发展壮大，是否能进步，重点在组织变革和公司肌体的保健。
8月23日 民营企业的“三代人”
改革开放这么多年，民营经济经历了这样三个阶段，形成了三代人，每一个阶段参与的人群又不同。第一阶段是边缘人口加干部子女；第二阶段是全民经商，鱼龙混杂，什么人都下海；第三阶段是创富阶段，实际上最主要的是一些精英，在商场上筛选出来的行业领袖。
这些人相当于来到了水泊梁山的聚义厅。一百单八将，每个人都有绝活，比如时迁偷东西是绝活，张顺浪里白条是绝活。当今大家都身怀绝技，业绩不凡，会聚一起，成为工商界的主体和民营企业的主流。
--摘自冯仑《野蛮生长》
背景分析
改革开放30多年来，我国民营企业从代际划分上看，已经经历了三代人。
第一代是从1978年～20世纪90年代初，这时期可以称为“前公司时代”。当时社会上做生意的主要特征就是个体户+官倒。个体户又叫倒爷，基本上都是做简单的贸易，或者是开个餐馆、钉个鞋子、卖个衣服。大的就是官倒，倒钢材、倒批文、倒汽车，他们以垄断的方式从事贸易。
这个阶段应该说是非常原始的市场经济阶段，民间的商业活动更像是跑江湖，所以这个时代也可以叫做“江湖时代”，而不是公司时代。
民营企业的第二代为“公司时代”，实际上就是从20世纪90年代初～2001年。所谓公司时代，就是自从有了《公司法》以后，所有的创业和经营活动是以公司形式展开的。
这个阶段出来经商的主要就是下海的机关干部、乡村能人、大学生、研究生，以及海外留学归来的人，他们成为整个公司时代企业经营者的主体。这些人更懂得政策，组织能力、专业能力、学习能力、竞争意识更强，风险承担的意识也更强。所以，公司时代迅速淘汰了个体户和官倒公司，同时也催生出一大批成规模、上水平的好公司。
民营企业的第三代，从2001年至今，实际上进入了一个“创富时代”，这个时期最重要的创富加速器是资本市场。它们中有许多都成为全国乃至全球行业的领导者，一些大公司和超大公司开始出现。由于这些大公司的出现，加上资本市场的放大作用，大公司的领导者，包括股东，都变成了财富的快速聚集者。他们迅速成为第三代商人，成为市场经济中民营企业的一个主导力量。
段子原声
在民营企业三代人的不同阶段中，第一阶段靠爹挣钱；第二阶段靠胆略挣钱；第三阶段靠战略管理、人才挣钱。靠的东西不一样，三个时代公司的特征和文化完全不同。市场越来越健全，第三代民营企业将占主流，前两代的会越来越少。
行动指南
面对变化，民营企业的第一代要学会组织，第二代要把模糊的公司变成透明阳光的公司，才能进入第三代。第一代死在不会办公司，第二代死在原罪没有根治好，第三代会死在商业技能上。
8月24日 民营企业的增长极限
我一直在观察和思考，究竟是哪些东西让民营企业的发展停下来，限制了我们的脚步？换句话说，什么是民营企业的增长极限？怎么打破这个极限？
就我看来，民营企业发展的天花板或者说增长极限有4个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。
--摘自冯仑个人电子杂志《风马牛》0909期文章《民营企业的增长极限》
背景分析
100多年以来，中国的民营企业一直长不大，活不长，生命周期无法突破15年这个坎儿。直到今天，这个周期率才被万科、联想、万通等企业打破，这些企业每多活一天，都多创造一天民营企业的历史。
冯仑认为，民营企业发展的增长极限有以下4个方面：
--外部环境的极限。
外部环境首先指一个行业的市场规模与市场结构。什么水养什么鱼，以中国电影业的例子来说，中国为何没有好莱坞，没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业？因为中国电影业的市场规模比较小，有非常大的局限性。我国电影业的市场规模是60亿元左右，其中中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到1亿元。
外部环境中也有体制环境的问题。在有些人眼中，电影不是娱乐产品，而是宣传品。这样就会出现一些意识形态方面的管制（特别是审查制度和进入许可制度），很多电影不能正常拍摄、放映，电影公司的成长自然会受到约束。
再看互联网产业，目前有超过6000万家互联网企业，而且大多是民营公司，且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型民营企业。所以，当市场高度开放时，交易制度非常灵活，且在“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创业公司，企业增长极限不会被轻易制约。
而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。整个的体制、制度给企业的增长创造了很多模糊地带，让它没有办法增长。所以，就外部环境而言，选择了什么行业，增长极限就受到什么行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约。由于这类制约和影响比较多，所以通过打破内部的天花板，从而突破民营企业的增长极限就变得更加重要。
--组织的极限。
从内部来看，首先要打破的组织的极限，一家公司到底能不能成长，组织的变革、组织的制度安排非常重要。
冯仑去三亚时碰到一个民营企业老板，他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样，一个皮包公司，就两个人，报表也没有。贷一批款，陪两天领导，钱没有了，再去借一笔款，又陪几天局长。他们公司的组织形态，与20年前公司最初成立的时候没什么区别，也就没有什么本质的增长。
另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四五件了，从国有民营，到香港的有限公司，到上市变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，到现在还在研究，还在变。
很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这家公司就不会成长。
民营企业的组织变革永远不会停止，要通过变革来不断地提升发展空间，创造新的无极限发展。
--商业模式的极限。
商业模式实际上决定了公司能长多大。比如你的商业模式是零散开餐馆，就做不大，但改成麦当劳的连锁经营方式，就会得到很大的市场空间。
以房地产行业为例，房地产的商业模式大体上分成了三种：最早房地产普遍的商业模式是“地主+工头”，随后是“厂长+资本家”。到现在，纽约GDP发展到6万美元之后，房地产主要的商业模式是“导演+制片”的模式。
另外，IT行业也很有意思。IT行业中的制造业，比如PC机的利润可能只有2%左右，而网游的毛利润是80%。前者对成本非常敏感，边际利润很低，而后者一个服务器增加上百万用户，边际成本几乎为零，但边际利润极高。因此，从商业模式上讲，前一种再大也有极限，而后一种企业的增长几乎是无极限的。
所以必须高度关注自己所在企业、所在行业的商业模式是不是给你制造了一个天花板，让你不能够突破，妨碍你成长为一家好公司和大公司。
--企业家的能力与价值观的极限。
现在的民营企业，大部分还是第一代创业者，实际上企业家的能力对这家企业设置了增长极限。
有些东西是历史和环境造成的，比如柳传志和前面讲的那位企业家就是两个极端。柳传志的父亲是律师，他本人毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学），长期在军工和科学院系统工作。在这样的背景下，柳传志作为企业家的能力很强，人在北京，信息渠道又很通畅，进行组织变革有天然的优势。而另一位企业家在一个不大的城市，小学文化，自我持续学习的能力也不突出，就限制了他的发展。所以这位企业家已经成为一个历史化石，而柳传志的故事一直延续到今天，并且还在继续。
不论是哪位企业家，都有自身的局限性，只有不断突破自己的能力极限，才能突破企业的增长极限。为了突破自己的能力极限，冯仑也坚持在全世界观察和学习。如果能够再进一步，看到别人看不见的地方，在市场的不确定性中找到确定性，那么就可以站在未来安排现在。
在企业家的能力之中，除了商业能力，价值观也是一种能力。有些民营企业家的商业能力非常突出，企业做得很大，发展很快，可是企业和企业家却并不受人尊敬，给企业发展带来负面影响，甚至有猝死的可能。而像柳传志、王石、马云这样的企业家不仅个人受人尊敬，也给企业的发展带来了道德力量。
行动指南
组织的变革、商业模式的创造、包括对外部环境的选择，都离不开企业家的个人能力，这对民营企业家不断突破自身的能力极限提出了很高的要求。民营企业家只有不断突破自身的能力极限和局限，才能突破民营企业的增长极限。
8月25日 民营企业家要突破自身局限性
创造民营资本的新传奇，有一项最重要的挑战，那就是民营企业家要正视自身的历史局限性，勇于挑战自我，改造自我，从而突破自我，开创未来。
