从英国怡和回来之后，冯仑认识到万通要减少决策，要做到“谋定而后动”，在决策前把事实全想透，最后简单复制。很多人都在说万通这几年没有买地，可是万通从来没有停止过思考。万通近几年花了很多时间从战略的高度重新设计商业模式，用战略导向代替机会导向。这样做的结果是万通明确了战略目标，减少了很多不必要的决策，从而为万通进入优秀公司的行列提供了重要的前提。
段子原声
龟为何是寿命最长的动物？龟之所以长命百岁，与它的四个特性有很大关系：脚踏实地，承受重压能力好，稳扎稳打，善良温驯。如果一家企业能具备龟的这些特征，也容易像龟一样长寿。
行动指南
“人要乱动，就要动乱”，心乱动，杂念多，心神不定，就容易导致一切的覆灭。企业同样如此。
12月11日 判断好公司的三个简单标准
人们通常为不能看清一家企业所烦恼，投资亦无从下手……其实，判断一家公司是不是好公司，有三个简单的标准。第一，好公司应当自己一句话说得清楚，别人一眼看得懂；第二，一定要看得见终端产品的连续销售；第三，要看公司老板或经理下班以后干什么，和什么人混在一起。
--摘自冯仑文章《你要让我把你看得清楚》
背景分析
冯仑认为，判断一家公司好坏有以下三个简单标准：
第一，好公司应当自己一句话说得清楚，别人一眼看得懂。比如，自己公司做什么，是做食品，还是制衣，一句话就能讲完。不仅老板自己一句话讲得清楚，而且无论问哪一级员工，大家的回答八九不离十。另外，自己一句话讲完了还不够，还得看别人，特别是外行、普通人他们对你做什么的说法与你自己的说法是否吻合。
其实国外也一样，可口可乐、吉列、麦当劳都是简单到人们一眼看得懂的企业。
第二，一定要看得见终端产品的连续销售。商业的核心是交易，而交易的本能冲动无非是贱买贵卖，赚得利益。无论多大的买卖，无论多伟大的商业故事，没有东西卖就说明它没有稳定的经营性现金流。
现金是公司的血液，而经营性现金流是唯一属于自己的健康的血液。其他如资本性现金流和融资性现金流，固然可以输入企业维持其生命，但毕竟不是经营性现金流，不具有健康的造血机制，早晚会绷断的。
第三，要看公司老板或经理下班以后干什么，和什么人混在一起。如果老板或经理并不成天往政府跑，而是往国内外同行那里跑，往市场（产品市场和资本市场）上跑，那一定会变成行业先进。
万科声言绝不行贿、阳光利润，所以鲜见王石混迹于官大人之间，亦不与公检法司的人推杯换盏，反倒是落拓洒脱，寄情未来，玩山弄水。
行动指南
世间万物，伟大只是一种简单，只有真实才不怕简单。对照这三个简单标准，你就会知道你自己或者你身边的公司是不是一家好公司，同样也会知道这家公司距离成为一家好公司还有多远。
12月12日 按商业常识经营企业
德隆也好，三九也好，我以为问题都不出在现行体制对它们的不公正待遇上。因为两家分属民营和国有，但致命一击却同样是所谓资金链。
显然，在现行体制下，资金流向并不因为企业性质而被阻断，甚至民营的德隆从各个方面融到的资金还数倍于国有的三九。其实真正的危机恰恰在于面对日益完善的市场秩序，它们未能按商业竞争的常识经营自己的企业，反而一再企图违背普遍商业规律，勾兑政府、谋取暴利，逃脱监管，创造自己幻想中的奇迹。
--摘自冯仑文章《学好才会赢》
我认为民营企业最常犯的错误是不相信大道理，比如公司要有治理结构、战略、价值观等，听的人很多，但不相信的人更多。我们相信大道理，而且一直按大道理走。相信大道理的人，人家看你都是尊敬地看你。
--摘自《领袖对话》专访冯仑文章
背景分析
2004年前后，德隆轰塌，托普摇坠，三九变色，一些著名公司纷纷消隐。其英雄无比的掌门人顿失颜色，或束手待毙，或不知所终，或黯然弃印。企业家们终于坦然接受了一个事实：必须以平常心回到市场经济的常识中去。
过去十多年，中国的经济一直处于计划体制向市场体制的转型中，那些善于和政府及体制打交道的人，深谙寻租和搞定之道。他们在发展过程中往往形成一套固定的思考模式和行为习惯，拒斥公开竞争中的游戏规则，不注意提高纯粹商业竞争所要求的能力。随着中国入世和国企改革最后攻坚的完成，事实上，市场经济体系已成为中国经济体制的主导性力量，竞争规律也已由与政府的博弈转为企业间纯粹的商业竞争。
因此，正确的选择应当是放弃过去那种“机会导向、项目赌博、灰色交易、赖账跑路”的行为模式和思考习惯，努力奉行“战略导向、创造股东价值、公开透明、公平竞争、制度取胜”的行为方式。同时，创业者自身必须完成对自己的改造过程，放弃英雄主义情结，转而建立和持续积累自身的制度优势，加强战略管理，培育股东文化，创造公司价值，使公司转到纯粹的商业组织的轨道上来，认真扎实地积聚竞争优势，稳步拓展事业空间。
行动指南
你不相信大道理，放弃正道，就难以实现大前途。如果一家公司、民营企业能够按大道理来做，就能够不断地积累在正道上的优势。
12月15日 “剩”者为王
现在是“剩者为王”，“剩”是剩下的“剩”，你剩下了，你就成功了。要想成为剩下的企业，确实不容易。
--摘自冯仑2005年3月4日为南京大学MBA演讲文稿
背景分析
什么样的企业能够剩下来？冯仑以房地产公司为例来分析：很多人对未来的房价升降有看法，未来不是升就是降，也就是一半人赌错了，这个时候赌对的人就剩下了，去了50%。那么，赌胜的人中又有哪些会继续剩下来呢？那就是口袋里钱有多少的问题了。我只有100元，他有1000元，同样100%的回报，我的差距就跟他拉大了，我可能就输了，他就剩下了。所以，在趋势判断同样正确的情况下，资源约束取决于企业资源的差距。
如果前两项都不相上下，那接下来就取决于站的地方。比如同样是做房地产，有人做住宅，有人做酒店，都涨，但住宅涨得时间长些，那做住宅的就剩下了。假定大家都是做住宅的，那就是管理好的剩下了。因为住宅的竞争是规模竞争、成本竞争、营销竞争这些细节，最后管理好的剩下了。
即使剩下的企业，要想活下来，也还要经历社会革命、自然灾害、技术革新、商业周期波动四种危险。长期来看，企业活下来非常难。
行动指南
只有趋势判断正确，资源准备充分，战略选择正确，治理结构优良，管理准确有效，优秀的人才连续不断进入公司，才能成为“剩”者和长久的“胜”者。
12月16日 公司的四种死法
从历史上看，企业有四种死亡的方式，第一种，社会革命、制度变迁；第二种，技术革命；第三种，不可抗力和不期而至的灾难；第四种，商业竞争和商业周期导致的死亡。
--摘自2007年12月13日新浪读书频道冯仑文章
背景分析
按照一家企业正常的发展规律，绝大部分企业最终还是要走向死亡。死亡是企业从一出生就必须面对和趋进的自然规律，清醒的企业家不应回避企业的四种死亡方式：
第一种，社会革命、制度变迁。社会革命会造成大量的企业的性质发生变化和死亡。
第二种，技术革命。当一种新技术进入快速发展期，旧技术所能支持的一些企业就不复存在了。技术革命不断变化的过程会使非常多的企业死亡，这些企业的死因往往是当事人（企业家）迟钝或不敏感，或对以往技术过于偏执。技术变革本身导致企业的死亡将是经常性的和大规模的，较之第一种死亡，它不是很痛苦，而是在和平状态下不知不觉地死去。
第三种，不可抗力和不期而至的灾难。最典型的就是地震、海啸、战争，这些灾难会使很多企业破产，资不抵债。抵御这种灾难比较有效的方法是购买保险，预先作一些防范，避免死亡。
第四种，商业竞争导致的死亡。研究表明，每5～7年为一个商业周期，每一个周期都是由危机导致萧条，然后复苏繁荣；再危机萧条，复苏繁荣，这样周而复始不断循环。导致危机的最主要原因是供需关系发生了矛盾，造成强制性的市场供求结构调整，以及强制性的技术和固定资产更新。每轮商业周期循环都将会有一半以上的企业不复存在。
行动指南
在人类的商业文明历史上，这4种方式足以让企业死亡，而每家民营企业预防、诊断然后避免死亡的方法各有不同。
社会革命企业是没有办法抗拒的，但现在社会革命并不是民营企业需要防范的重点。
应对技术革命，企业必须通过保持高度的警觉性、敏感性和技术竞争上的创新能力，来适应未来的市场和不断出现的新产品。
应对自然灾害，作一些预防是有必要的，但通常防不胜防，因为自然灾害具有一定偶然性。总体来说，还是要作点预防。比如做房地产的企业，买防止地震的保险就很有必要。
应对商业竞争唯一的办法就是降低负债，扩大现金流量的弹性，保持公司竞争性和财务稳健。因为经济危机一来，主要表现为银根紧张、市场萎缩、销售收入减少。这样带来的实际上是一个现金周转的问题，如果保持足够的现金，能够灵活地应对市场的供求变化，减少负债，一般就能活下来。
应对商业周期波动，最好的方法就是保持足够的现金流，减少负债，使产品能够应对市场的快速变化。这是唯一的存活之道。
12月17日 应对企业家自身可能的死亡
中国民营企业的很多强人在困难的时候匆匆离席，将死未死的时候被周围的人拿来做交易筹码，一旦死了，原来的事业也就迅速崩溃了。再强的人也绕不开死亡这一劫，但强人生前是让制度比他强还是他永远凌驾于制度之上，在死之后对其事业的影响是有天渊之别的。
--摘自2007年12月13日新浪读书频道冯仑文章
背景分析
很多民营企业家都是强人，他们蔑视一切困难，蔑视死亡，从来不正视自己也会死亡这件事，不去理性地安排他们死亡前和死亡后的一整套体制，而完全依赖自己超前的能力。很多民营企业的领导不相信体制，没有作出支持公司继续发展的制度安排，一出事，坐牢了，公司就死亡了。
而美国从建国到现在有四十几任总统。每个总统都会死，而且也有突发的死亡，但美国自建国以来没有因为任何一个总统的死亡使国家发生性质改变、方向改变、法律改变，对人们的生活产生巨大的影响，或让国内安定出现巨大的波动，其中一个重要的原因就是因为美国甚至将死亡这件事情都纳入了它们的制度管理。
美国《宪法》里面有明确规定，总统突然在任期内去世了，副总统应该按照什么程序来继任。这样就可以做到：保证政权更替的连续性和稳定性，不会因为总统的突然死亡，使国家的体制和政权发生变化，保证美国权力继承是稳定的。
行动指南
冯仑认为，目前民营企业家应该在下面几个方面作好安排，以应对自己可能的死亡：
第一，使自己的公司高度制度化。
第二，制订好继任计划，以确保你的离开不会使公司受到撼动乃至崩溃。
第三，应该立一个遗嘱，一旦去世，所有可能的问题，特别是财产分割的问题，要提前说清楚，避免引起身后的混乱和不必要的争执。
第四，应该作好对子女和身后财产的安排，包括财产的信托计划，对子女的教育和未来生活要有一个安排，使一切按照计划来，保证你的后代有人关照。
12月18日 救援濒临困境民企的机制
在当事人（企业家）面临法律诉讼，面临其他的困境时，要由他本人去面对，企业的资产、员工和业务应当被保护起来，保证企业能正常运营。民营企业处在困难和死亡边界的时候，能有很好的救援机制来避免死亡，这是社会和市场经济发展的必然，也是进步的象征。
--摘自2007年12月13日新浪读书频道冯仑文章
背景分析
在民营企业面临死亡时，怎样救活它？濒死的企业有没有活的希望？这是一个有趣的问题。
第一种办法是像德隆这样，由政府接管，只不过政府是用市场的办法管理，这算是一种进步。几大资产管理公司接管它，把它的资产分开，然后由这些大的经营机构还掉债务，同时进行业务重组。
第二种办法是道义上由政府管，实际靠法律去管。比如顾雏军被查出假账问题、挪用问题、虚假出资问题之后被抓起来，进入了司法程序，政府也管不了，随后科龙被海信收购了。结果是用商业的方法管了一部分，工商联在道义上管了一部分，然后法律管了一部分，使这家企业改换门庭，走上一条复活道路。
第三种办法是一些民间机构、工商联自己想出来的互助救援方法。工商联的一些会员和领导曾经想过一个办法：成立一个基金会，专门帮助那些濒危的民营企业。在德隆出事以后，工商联系统地研究过商业救援并提出一些提议，但目前还未成功。
“中城联盟”机构内部有一些成功的尝试，联盟成员享有一种“救援机制”，即当一家成员企业出现商业危机的时候，联盟启动它的基金、管理力量或其他成员的财务能力，接管这家公司，或者购买它的一部分资产，或者托管企业本身，帮它恢复、发展，等该企业家回到企业的时候，再把公司完整地交还给他。
比如云南有一家企业，当年出现了危机，王石是这家公司的董事，他就派了一个经理人，管了三年，把这个企业管得很好，赚了很多钱。在当事人恢复自由后，他把企业又还给当事人，这家公司现在已经成为云南最大的地产企业。
行动指南
救援濒临困境民企的机制最终不是一个道德问题，也不是一个政治问题，而只是一个商业问题，最好的办法就是用商业的方法来救活将要死的企业。
作为一个民营企业领导人，你每天都要有危机意识，要清楚地知道你快不行的时候谁会来救你。只有不断把这个问题想好，才能确保自己的企业未来的安全。
12月19日 能力要与机会匹配
我想，任何一个成功或失败的人，都是被机会牵着走的，其结局只是能力与机会的不同组合而已……所以，不光机会与能力常常不匹配，能力和身份也往往名不副实。
--摘自冯仑文章《学好才会赢》
背景分析
德隆是一个传奇，但只是胆略和幻想中的传奇，而不是商业上的传奇。那些年媒体和德隆自己最为乐道的是“产业整合”，不是要整合某一个产业，而是要整合几乎所有的传统产业；不仅要纵向整合，而且要横向整合。
从逻辑上讲，任何一个小小的产业链，只要你把它扯开拉长，其实可以无限延伸，把地球上的所有产业和一切经济活动都囊括进来。譬如，纸的原料是木材，木材的上游是林木以及相关的机械、化肥，机械再往上找就是钢铁，如此循环，无休无止。
