当杰克·韦尔奇在通用电气的同事史蒂夫·贝内特成为直觉公司（Intuit）的首席执行官时，公司有10条企业运营价值。史蒂夫·贝内特别的什么都没有改，只是把第九条企业运营价值???了一个字。原来的说法是“想得快，行动快”，他把这个说法改成了“想得透，行动快”。直觉公司的发展一直顺风顺水，而在史蒂夫·贝内特领导下的业绩尤为突出。花上足够的时间去思考确实很重要。甘地曾经说过：“如果我们只想让生活的节奏变得更快，那是没有意义的。”成功并非只是让你的脚步变得更快，而失败者往往跑得过快。
2. 未经消化的数据会掩盖事实
在20世纪初叶，量子力学的进步推动着传统物理学的革新。要想理解深刻的哲学思想，你并不是非得懂得物理才行，因为要了解世界上方方面面的信息是不可能的。但是海森堡测不准原理告诉我们，其实我们并不能对自己所观察到的现象百分之百确信，因为我们的测量结果受到我们自己的观察过程的影响。不久前，有几位物理学家的研究表明，我们对于海森堡测不准原理也不能过于迷信。
因此，当我们说自己“知道”某件事物时，我们对自己的认识论最好还是提高警惕。
“真正让我们陷入麻烦的并非那些我们根本不懂的东西，而是我们一知半解的东西。”
--马克·吐温
（有些人认为这句话最早并不是马克·吐温说的，而是阿蒂默斯·沃德、拉尔夫·埃默生或是威尔·罗杰斯说的。我敢确定的一点是，最早说这句话的人并不是他们中的任何一个人，而是我叔叔韦恩，因为他说这句话的时候我在场。）
有些时候我们看到的只是我们想看到的东西--并非事实，而是我们认为能代表事实的数据而已，或是那些我们想让其代表事实的数据。
有一种心理偏见叫做肯定的陷阱（confirmation trap），它指的是我们努力想证明自己的观点，而非找出自己观点中的错误之处。
安然公司蒙骗了很多人，包括公司内部的很多员工。安然的员工之所以会受骗，只是因为他们对资产负债表中给出的数字并没有仔细揣摩，他们迫切地希望这些令人难以置信的“优秀业绩”成为事实，因此他们完全忽略了其中可能会有水分。商业媒体也一样容易受骗上当，它们想要写出“热门”故事，而非事实。那些各种各样的伪造事实者一次又一次地利用了我们的弱点，蒙蔽了最有社会经验的一些人。他们知道有时候我们有相信谬误而非事实的需要。
在20世纪40年代晚期，当百事可乐公司开始以5美分的价格销售双倍分量的大瓶装可乐时，可口可乐公司的高层采用了鱼目混珠的说法，他们在公司的季报中报告了公司出售的可乐箱数，这一数字远远领先竞争对手。但问题在于，一箱可口可乐里面只有24罐6.5盎司的可乐，而一箱百事可乐里面有24罐12盎司的可乐。但是，竟然没人问过这样一个简单的问题：“如果我们卖的箱数更多的话，为什么百事可乐的总销售量还超过我们呢？”这个问题的答案使得可口可乐公司最后也开始生产大瓶装的可乐了。
位于美国底特律的几大汽车公司曾经也陶醉于汽车销售量，而没有关注全球汽车界发展的大图景，它们甚至还陶醉于汽车的质量。它们给自己制定了内部的质量标准，确定了围绕质量标准的一整套价值体系，当它们的产品质量符合自己的标准后，它们又会拍拍自己的肩膀表示赞许。而日本的汽车公司则没有所谓的标准，它们说：“让我们尽全力造出最好的汽车，让我们不断改进它。”它们的目标非常直白，也非常崇高。
我现在对所有市场营销和商务管理方面的研究都心存疑虑。这些研究自然有其重要性，但我认为现在我们的很多研究所关注的变量并不正确，而且在进行这些研究的人员并不称职。
在这一方面，一个经典的例子就是可口可乐公司在1985年推出的新口味可乐。如果让消费者参与事先不知道产品味道的口味测试，在两种饮料的口味测试中，往往味道更甜的饮料容易获胜。这就让很多人形成了一种印象，那就是可口可乐不够甜。
但是，事先不知道味道的口味测试并没有充分展现可口可乐产品的全方位优势，因为它没有体现可口可乐的品牌形象和文化内涵。
在美国，百事可乐的销售量在不断增加，因此可口可乐公司的管理层，尤其是灌装厂的老板都想知道为什么百事可乐在超市里卖得比他们的产品要好一些。美国可口可乐公司的管理层也开始找原因，他们发现并不是广告或是配送的问题，因此问题出在别处。在别的地方找不到问题，这就让他们把注意力集中到了已经生产了上百年的产品配方上。研究人员提出了一个问题：在可口可乐的配方中，有没有什么细微的不足之处需要改善？因此，公司就组织了声势浩大、有20万人参加的口味测试，测试的结果直接反映出可口可乐的甜度有问题。而事实上，甜度根本不可能成为问题，表面的数据掩盖了事实。如果你不能提出切中要害的问题，那么即便你为了做一项研究跑遍了全球也是徒劳。真正的问题在于，这个百年老品牌中需要注入一些新的激情。新口味可口可乐确实给这个百年老品牌注入了新的活力，但是这个品牌推广战略也让公司付出了惨重的代价。
公司的成本预算也受到信息过量的干扰。在位于亚特兰大的可口可乐公司总部里，预算专家整天都埋头于海量而又无用的信息之中。但是他们却不这么看，依旧每天都在收集这些信息，并按照公司内部的一些财务方法进行计算。例如：“矿泉水销售业务部去年在店内推广上花了X美元，因此明年这项费用应该是X加上Y美元，我们要做好相应准备。”负责财务预算的经理对公司的总体运营情况根本就是只见树木，不见森林。
在20世纪60年代末70年代初，来自休斯敦的可口可乐食品公司的几个高管调到了公司总部，我也在其中。我们的优势就在于都是外来的和尚，我们看问题的角度和其他高管不一样，也容易识别庐山真面目。我们对于很多问题都能不带感情色彩地做判断，也愿意花上一些时间来考虑一下公司的整体运营情况。
我们看到的屋里的家具和别人看到的是一样的，但是我们还能看出来如果把沙发再挪动一下，整体的摆放效果就更好了。
3. 不花时间去思考是愚蠢至极的做法，有时候还会很危险
“‘骑兵旅冲锋！’
难道有人灰心？
没有，虽然战士知道，
有人疏忽犯错：
他们没有回答，
他们不问原因，
只是去战去死--
进入死亡之谷，
六百骠骑向前。”
--阿尔弗雷德·坦尼森
骑兵旅之所以冲进死亡谷，是因为他们的领导并没有花上片刻的时间去忖度，士兵们只是盲目地跟着向前冲而已。为团队的安危考虑的重担不应该落在士兵头上，而应该是落在领导头上。有一个道理虽然简单，但是我们有必要强调，那就是不论在任何阵地上拼搏，战场也不例外，如果只是像漏塞一样过滤一些信息，根据过往的经验而非仔细权衡就仓促下结论的话，那么我们是很难打胜仗的。
深思熟虑并不是浪费时间，而是必要之举。歌德曾经说过：“行动容易，思考不易。”行动往往有其惯性，我们崇尚理性，但是我们却受制于自己的情绪，因为我们毕竟都是情感动物。我们一旦兴冲冲地想要去做某件事，就很难停下自己的脚步了。我们在做决定的时候往往会有群体思维倾向，如果某人想要做成某件事的话，那么直接简单的思维就难以避免了。
在公司并购的战场上，几千万美元甚至几亿美元的大单子比比皆是。当并购的场面打造得热热闹闹，各路其他买家也纷纷登台打擂后，要想让这次擂台比武停下来就很难了，因为有人志在必得！他们想要品尝胜利的美妙滋味。所有的现金在桌子上堆放得满满当当，打擂的好处已经不言自明，最后所有参与者除了在乎赢得比赛之外什么都不在意了。讨论并购的会议室里传来了极端自恋者的咆哮声：“就按我说的办!”他想要体验并购结束后在新闻发布厅里被相机围攻而飘飘然的感觉，他想要品味自己的名字出现在《华尔街日报》头版头条的那份荣耀。这些荣光实在是让人太难以抗拒了，因此我们说服自己，花费的金钱越来越多也是在情理之中的事，即便这个钱数成了天文数字也无所谓。约翰·梅纳德·凯恩斯早就表示过人类具有“动物精神”（animal spirit），不管那些商人们承认与否，凯恩斯的这番洞见还是一针见血的。
我们不妨来看看近期的一些公司并购，戴姆勒和克莱斯勒，时代华纳和美国在线，凯马特商场和西尔斯百货，桂格燕麦公司和斯纳波公司，你觉得这些公司应该合并吗？其实人们本可以预见到并购的效果是差强人意的，但是他们还是毫不回头地进行了这样的交易，公司的高层似乎根本没有想过并购后会有什么结果。诚然，收购各方的短期利益是要考虑的一个因素，但是也需要有人能够预见到决策的长期影响，并在公司的每次决策中为股东的利益和声誉负责。
除非有人能停下来想一想，否则一再犯同样的错是非常容易的。这是避免失败的良方。如果出现了某种失败的局面，你不妨在身边找个替罪羊、找个借口或是惩罚别人。那样的话你就不用真正静下心来分析失败的原因了。成功的医院会定期召开会议，来分析病患死亡的原因。医院的失败是人命攸关的，大多数公司的经营并不会产生这么严重的影响，但是每一次失败都给我们提供了一个反思的良机，让我们去总结一下某个技术转变的细节为什么不够成功，或是某句营销宣传口号有什么失误的地方，并且尽量客观地指出到底什么地方出了错。
任何真正干实事的公司管理层势必会经常犯错。但是你真想失败的话，那么你就没必要对每个错误进行反思和总结，这样的话你势必还会一再犯同样的错。
如果你决心要摔跟头的话，那你就千万不要花时间好好思考。还有一种做法也能让你摔跟头，而且这种方法很诱人，那就是你不要去承担任何责任，你可以找别人来背黑锅。那就会让你……
