“如果你担心什么，它就真的会出现”，章英的身上再一次验证了这一真理。
实木事业部的柚木产品终于第一批的试产产品出来了，但在评审的时候，大家发现质量根本过不了关，大面积拼接实木开裂，部分的贴面会起皮，沙发的回弹性差，还有其它一些细节。这些产品是要在三月份的展销会上参展的，而展销会还有一个多月就要到了！章英感到眼前一片黑压压的，他用手扶着床头，定了定神。既然担心的事已经发生了，再担心也没有用了，章英立却召集朱定业、林达以及几个生产主管开会。他知道，这个时候，朱定业是没了主张了，林达也挑不起这么大的责任，只有自己来主持大局了。
“好了，因为我们没有做过实木产品，所以第一次出现了很严重的质量问题”，章英尽量不让大家看出自己的担忧，并试图让大家也稍把精神放松些。他看到朱定业的头一直盯着桌面，林达也斜着脖子低着头，其它主管就更不用说了，头都快到桌底下去了。
“现在，我们能做的，就是赶快想出办法来，在展销会前再试产一套出来参展。”章英环顾大家说。
“林经理，”章英看着林达说，“你说说，我们是不是没法搞实木了？”
林达被章英这么一激，便来了精神，说，“搞是可以搞的，只是因为时间苍促了些，我们的员工对工艺还不是很熟悉，所以出了这些问题。”
章英看到林达还是有信心的，便放心了些，他便开始引导大家走出泄气，直到找到办法。
“好，那我们一起总结一下，首先，这次质量问题我们先定个性，应该叫实木接触症。”章英先给质量事故定了一个特性，顾名思义，就是指因为刚做实木而产生的质量问题，因为如果做板式或板木家具，不会出现这种问题的。
“第二步，大家要找出大方向的原因，怎么找？从5M1E方向着手。”章英说，5M1E大家都知道，因为之前公司培训过，是管理、人员、机器、材料、方法、环境的英文名字的缩写。
大家找出了几个大方向的原因，其中就有贴面起皮。章英就拿贴面起皮这一大项问题进行深度的分解，以便让大家明白解决问题的思路。
“那好，第三步，找出形成大原因之小原因。”章英继续引导。
这种方式大家很容易进入状态，分析具体的原因不难，贴面起皮的小原因找出来了，是人工贴皮，而机器贴皮的几乎没有出现什么大的起皮现象。
“好，第四步，找出主要原因，并把它记下来。”章英开始收网。
人工贴皮主要原因是人工很难掌握过程中的温度和压力，更何况中庭是第一次开始做实木家具，它的贴皮不是贴在板上，而是贴在实木上。
“现在，进入原因再分析，”章英说，“我们初做实木，对实木贴皮的了解还不多，在这种情况下，去碰更不容易掌握的人工贴皮，自找麻烦，这就是这一方面质量的根本原因。”
“那，最后的解决之道是什么？”章英问林达。
林达想了一下，发现别无路可走，便壮着胆子说，“那就只有让研发部修改工艺和部分造型了。”
“是的，”章英肯定地说，“这就是我们的选择，我们首先要确保可以自己控制的品质，这是产品立市的根本。”章英接着说，“各位，我们不怕问题，就怕不会分析问题，更怕找不到问题的核心所在，所以，以后我们要按照刚才的思路一层层分析，直至找到解决办法。”
接着，大家将其它几个主要问题的原因和解决方法也找了出来，大家感觉到压力原来根本没有想像的那样恐怖，只是自己把自己吓唬住了。
章英看到大家的信心恢复了许多，思路也清晰了，便准备再深入地做一个管理培训。
“我们经常讲，要现场管理，那么首先，我们要知道，现场包含‘现’与‘场’两个因素，‘现’就是现在，现时的意思，强调的是时间性，‘场’就是场所，地点的意思，强调的是区域性，‘现场’，就是现时的生产车间。”章英开始讲解。“现场经常出现‘三忙’现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，有多少所做的是无功效？盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。”章英停了一下，看到大家在点头，看来讲到了点子上。
“为什么直到今天，我们才发现这些问题？”章英自问自答地说，“原因就是，我们没有在现场，我们忘了现场管理的三直三现主义。”大家都知道，确产是没有执行到位三直三现主义，即：直接现场、直接现物、直接现象，然后当场采取暂行处理措施，并迅速发掘真正的原因并将它排除，就像刚才章英分析的工具一样。
“我们以后要懂得开现场会议，要善于发现开现场会议的理由，更要知道如何开现场会议，要通过现场会议快速、直接的解决现场问题，并通过现场会议对员工进行有效的、直接及时的培训。“章英要求林达务必以现场会议为切入点，迅速打造出一个实木生产的队伍。
“我们出现今天的问题，还有一个原因，就是我们忘记了现场管理的两个基本内容。“章英喝了口茶，继续讲解，“大家都知道，现场管理有一个主线，就是生产计划。没错，生产计划一旦发行就是命令，它是工作目标，所有现场人员都围着它转，它也是衡量工作结果的标准。这一点很好，但是，我们做管理，不能只记得这一条，因为，就算这一条做到了，我们生产出来的有可能是废品或没有利润的产品，如果是这样，我们的生产还有效吗？”
“没有，”几个主管很低声的回答，朱定业开始看着林达，好像是提醒林达好好听，再别在生产方面给他添乱子。林达虽然表情没有什么变化，但他心里清楚，章英说的都是对的，自己也确实太大意了。
“那现场管理的2个基本内容是什么呢？”章英放慢了语速成，加重了语气，好让大家记忆深刻些，“一是品质管理，那如何做到品质合格？就首先要避免失误，如何避免失误？你们自己想，比如像我们刚才分析的，人工的[贴皮]改成机器[贴皮]，如果改不了，就取消此作业，即更改造型和工艺，是不是？还有很多办法，你们自己想，具体事具体分析。”
“还有一个基本内容，就是成本管理，都知道，现在的家具成本竞争的激烈程度，成本高就等于没有竞争力，所以，我们要吹掉多余的成本，产品才有竞争。而降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用，如改进工艺、提高人均工效、缩短生产线、减少机器停机时间等。”
林达这时有些佩服章英了，能把这么一个复杂的生产管理说得这么有条理，这么清晰，看来，懂生产不一定懂管理，以后要向章英多学习，他也看到跟着章英可能学到的会比聂恒更多，因为聂恒的那些东西自己基本都会。
“现场管理如果无法使生产流程做得很短、更有弹性、更有效率，无法避免不合格品及停机，那就没有指望降低物料和零件的库存，也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。”章英继续总结说，“还有，生产活动必须关注外部客户的需求，必须在外部找价值，必须贡献利润。”
最后，章英给了林达和他的几个主管几个管理的工具，第一个是PDCA法，即一个工作流程和办法的循环圈，涉及四个阶段，从计划阶段、执行阶段，到检查阶段，再到处理阶段，然后进入第二个循环。
第二个工具是7S，即整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shisuke)、节约（saving)和安全（safe)，这几个S已经成为现代工厂现场管理的基础，成为产品品质的基本保障。
第三个工具是晨会。晨会是指利用上班前的15分钟左右时间，全体员工集合一起，互相问候，进行企业文化培训和安排工作的一种管理方式。晨会有利于企业文化建设，能产生良好精神面貌，培养全员团队精神，提高干部自身水平，提高工作布置效率，养成员工遵守规定的习惯。
“这三个工具，”章英总结道，“看似平常，但我们回想一下，我们做到了吗？将简单的事情重复做，就是不简单，将平凡的事重复的做，就是不平凡，这些道理大家都知道，但为什么执行起来却会走样呢？”章英用训戒的语气说，“是我们对待工作的态度！大家下去后多想想，要三思吾身，把细节做到位些，只要我们的细节工作比别人强，我们的产品品质就一定会比他们更强！”
