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第12章 钱从哪里来(3)

所谓应收账款,究其效果来看,是你放给客户的贷款,监控好你自己的贷款组合当然是个好主意,尤其是当其他的现金资源即将枯竭的时候。你该问问自己,你用于回收账款的时间是否太长?你的平均回款时间是否在增加?如果是,为什么?是否需要更经常地给客户打电话催款?当客户自身出现问题时,是否会和你闹别扭?在这种情况下,你也许需要和他们确定新的还款期。他们是否在利用你的软弱?这种情况下你是否打算向他们施加压力--甚或终止和这家客户的合作?

当然,如果你将应收账款抵押给一家银行或贷款公司,我想你一定对于他们的情况了然于心,借钱给你的人无疑会确保你紧盯账款,应收账款就是他们借给你这笔贷款的保证金。如果应收账款长期无法收回,你就拿不到供你生存的现金了。所以有一种强大的动力驱使你去查清楚到底谁会准时付款,谁会拖欠账款,然后向后者追讨账款。但是即使没有这种动机,我们也应该积极跟踪应收账款,就好像有贷款公司在身后追讨一样。不幸的是,在公司发展的过程中,我们很容易丢弃这个原则,尤其是当你的现金流足够强大,银行存款足够多时。

我是在2006年准备卖掉我名下的三家公司时发现这一危机的。在查看了我们的应收账款情况后,有意向的买家希望我们把坏账储备金提高20万~40万美元,这就意味着购买价格大概降低200万~400万美元。“你说什么?”我问,“我们的应收账款状况一直很健康,我们手上保管着客户们的箱子,他们如果不付钱就拿不回档案。”

“是的,不过,您自己的记录上都写着有40%的应收账款的回款账期是120天,”审计员说:“这个时间太长了,可能会出现坏账的客户比你想象的要多。”

我很震惊。虽然我们的客户中有很多是医院和政府机构--他们付款稳定但是速度较慢--但40%这个数字的确比我估计的要大得多。我们有一个非常好用的系统,用来跟踪应收账款回款情况,但是我并没有投入太多精力去注意这个方面。毕竟我们的现金流看起来出不了什么问题。毕竟我们每月都能按时支付账单,并且留有足够的现金。我从来没有想过我们可能会在账款回收上出现问题。因此,回款监控在我的日程表上从来就没有占据过很高的优先级。

但是损失200万~400万美元的可能性立即引起了我的注意,我向买家保证几乎所有120天账期的账款都是可以收回的,我们将证明这一点。之后的4个月我们都在做这件事。

我们从查看过去三年的应收账款月度统计分析数据开始--也就是每个月的应收账款回收比率的整体趋势,分别对比了30天、60天、90天、120天甚至更长时间未清账的数据。我们发现120天账期的数据在整个三年期间呈稳步上升趋势,平均每月增幅约在0.5%上下,按照一年周期来计算,增幅就在6%左右了。你可以依照这个比率来计算,也就是说,刚开始的时候你有10%的应收账款属于120天账期这一类--这个比例取决于你所从事的行业以及你的客户类型--而在第三年,120天账期的客户比例攀升到了28%,这或多或少就是我们现在所面临的情况。

我们意识到问题的原因有一部分出在账款回收部门,这个部门人手不够,超负荷运作。因此我们为这个部门增加了员工,目的不是为了向长期未清账的客户索债,而是要他们盯着这部分客户的数据,确保其在未来不再继续增长。这就是解决问题的第一步:确保不再继续犯同样的错误。(参阅16章)然后我们再回头解决历史遗留问题。接下来我们把注意力转移到了如何向超过4个月仍未付账的客户讨要账款上。

由于尚未落到周转不灵的地步,因此我们避免了人们在去要钱时常犯的两大错误。当你急需拿到一笔钱时,你通常会去找那些可能会痛快地给你付钱的客户--也就是你的最佳客户,那些一直按时付款的客户。你向他们施压让他们提前付款,或低声下气央求他们。对于你最重要的这部分客户,同时也是决定你公司生死存亡的这些人来说,这两种做法无疑都是不利于你们双方关系发展的。第二个错误就是让财务人员收账。他们不像其他人那么了解客户,人际关系网也不够强大,有时候可能会在无意中把盟友变成了敌人。销售人员、客服人员或者经常接触客户的运营人员能用更好的方式提出要求,也更善于利用“知恩图报”的心理。

有了这层心理准备后,我们把120天账期的客户分几批交给了销售人员、服务人员和运营人员,由他们去联系客户。接下来发生的事情对我们来说是一个启示,有些客户由于自身的原因而没有为我们所提供的服务付费,却把自己的错误归咎于我们。一个客户说:“我当然会付你们钱,但是你们为什么隔这么长时间才给我打电话?你们拖得太久了,怎么不早和我说?”实际上是他们的财务部门出了问题,如果我们不打电话,他们可能还发现不了,客户其实是在抱怨我们没有更早提醒他们。可谁又知道呢?也许他们说的有道理吧。不管怎样,我们向客户道歉了,然后继续向前。

另一个客户的例子则让我们发现了我们的开票程序需要改进。这是一家医院集团,他们的采购订单系统和我们的系统不匹配。而我们却在不知情的情况下,强迫对方的财务人员按照我们的系统来执行工作,而不是让我们的计费程序去适应他们的付款程序。当我们向客户询问怎样才能更快收到他们的账款时,他们告诉我们需要提交哪些信息,以什么样的格式提交。我们立即在自己的系统中做了适当的修改。

还有一个例子是,我们的账单没有被送达给相关的人。在解决另一个问题的同时,我们发现联系人的名址更新不够及时,在初次存留了联系人的联络信息后,就没有人再去更新信息,直到5年后需要续签合同时才有人去查看这些信息。而与此同时,一些联系人的个人联络方式已经改变了,也可能换了部门,付款程序可能也变了,甚至连公司的名称和地址都改变了,而我们并不清楚这些,或者可能我们的收款人员知道这些情况,而寄账单的人却不知道--出于安全考虑--处理钱款的员工没有权限修改我们系统中的信息。因此我们开发了新的程序来协调部门间信息的交换,确保账单投递不再出错。

还有一些我们不太喜欢的客户。主要是一些小客户,我们的收款人员曾多次提起他们。这些客户付款相当不自觉,我们得一直跟在他们屁股后面催账,通常得花半年到一年时间才能收回账款,他们总是在需要用到箱子的时候才给我们付钱。

这种类型的客户实际上是在从你的口袋里往出拿钱。一开始,客户承诺一签合同就给你付钱,而实际上你没有拿到这笔钱,让我们假设他的逾期账款为1000美元。如果他不及时支付,你就得向银行多借1000美元,银行收你9分利,则年息为90美元,因此你这1000美元的账款实际上就只有910美元了。与此同时,你的财务人员每月花半小时给这个家伙打电话,听他编造出各种蹩脚的借口和虚假的承诺,一年下来就是6小时,如果你给财务人员付的薪水是25元每小时,等于每年又在这类客户头上浪费了150美元,也就是说那1000美元的账款现在变成了760美元。

看看这些和毛利率有什么关系吧。一般来说,这么小的客户,毛利率至少应该达到40%以上,如果低于这个利润率,即使对方按时付款,这个业务也不值得去做了。因此,以1000美元为例,你应该获利400美元,但是因为他拖欠账款长达一年--从而导致你浪费了260美元来支付银行利息以及人力成本,这些费用本来是不必产生的--你的毛利润现在为140美元。也就是只有14%的毛利率。我不好说别人的情况,但是如果我们自己的客户全都这样,那就只有关门大吉了!我不想和这样的客户打交道,所以我们只能叫他们要么付钱,要么走人。

最后,我们把120天以上账期的客户比例降低了50%。那些意向买家都觉得不可置信。他们坚持要再派审计人员来查账,而这些审计人员又再次证明了我们所言非虚,我们确实做到了。我们不只解决了当下的问题,还实施了新的程序,防止今后再发生同样的问题。虽然我们最后并没有把公司卖给这些人,我还是要感谢他们指出了我们在应收账款上出现的问题,使我们变成了更合格的“银行家”。

要点

第一点:在向人筹钱之前,要确保你知道他们的投资意向和能接受的投资额度。

第二点:尽早和商业银行经理建立良好的关系,只要能从银行借钱,就不要向贷款公司借钱。

第三点:银行家也是商人。你希望你的客户怎么对待你,你就怎么对待他们。

第四点:你的应收账款就是你放给客户的贷款,要确保你的投资组合的健康度。

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