所谓应收账款，究其效果来看，是你放给客户的贷款，监控好你自己的贷款组合当然是个好主意，尤其是当其他的现金资源即将枯竭的时候。你该问问自己，你用于回收账款的时间是否太长？你的平均回款时间是否在增加？如果是，为什么？是否需要更经常地给客户打电话催款？当客户自身出现问题时，是否会和你闹别扭？在这种情况下，你也许需要和他们确定新的还款期。他们是否在利用你的软弱？这种情况下你是否打算向他们施加压力--甚或终止和这家客户的合作？
当然，如果你将应收账款抵押给一家银行或贷款公司，我想你一定对于他们的情况了然于心，借钱给你的人无疑会确保你紧盯账款，应收账款就是他们借给你这笔贷款的保证金。如果应收账款长期无法收回，你就拿不到供你生存的现金了。所以有一种强大的动力驱使你去查清楚到底谁会准时付款，谁会拖欠账款，然后向后者追讨账款。但是即使没有这种动机，我们也应该积极跟踪应收账款，就好像有贷款公司在身后追讨一样。不幸的是，在公司发展的过程中，我们很容易丢弃这个原则，尤其是当你的现金流足够强大，银行存款足够多时。
我是在2006年准备卖掉我名下的三家公司时发现这一危机的。在查看了我们的应收账款情况后，有意向的买家希望我们把坏账储备金提高20万～40万美元，这就意味着购买价格大概降低200万～400万美元。“你说什么？”我问，“我们的应收账款状况一直很健康，我们手上保管着客户们的箱子，他们如果不付钱就拿不回档案。”
“是的，不过，您自己的记录上都写着有40%的应收账款的回款账期是120天，”审计员说：“这个时间太长了，可能会出现坏账的客户比你想象的要多。”
我很震惊。虽然我们的客户中有很多是医院和政府机构--他们付款稳定但是速度较慢--但40%这个数字的确比我估计的要大得多。我们有一个非常好用的系统，用来跟踪应收账款回款情况，但是我并没有投入太多精力去注意这个方面。毕竟我们的现金流看起来出不了什么问题。毕竟我们每月都能按时支付账单，并且留有足够的现金。我从来没有想过我们可能会在账款回收上出现问题。因此，回款监控在我的日程表上从来就没有占据过很高的优先级。
但是损失200万～400万美元的可能性立即引起了我的注意，我向买家保证几乎所有120天账期的账款都是可以收回的，我们将证明这一点。之后的4个月我们都在做这件事。
我们从查看过去三年的应收账款月度统计分析数据开始--也就是每个月的应收账款回收比率的整体趋势，分别对比了30天、60天、90天、120天甚至更长时间未清账的数据。我们发现120天账期的数据在整个三年期间呈稳步上升趋势，平均每月增幅约在0.5%上下，按照一年周期来计算，增幅就在6%左右了。你可以依照这个比率来计算，也就是说，刚开始的时候你有10%的应收账款属于120天账期这一类--这个比例取决于你所从事的行业以及你的客户类型--而在第三年，120天账期的客户比例攀升到了28%，这或多或少就是我们现在所面临的情况。
我们意识到问题的原因有一部分出在账款回收部门，这个部门人手不够，超负荷运作。因此我们为这个部门增加了员工，目的不是为了向长期未清账的客户索债，而是要他们盯着这部分客户的数据，确保其在未来不再继续增长。这就是解决问题的第一步：确保不再继续犯同样的错误。（参阅16章）然后我们再回头解决历史遗留问题。接下来我们把注意力转移到了如何向超过4个月仍未付账的客户讨要账款上。
由于尚未落到周转不灵的地步，因此我们避免了人们在去要钱时常犯的两大错误。当你急需拿到一笔钱时，你通常会去找那些可能会痛快地给你付钱的客户--也就是你的最佳客户，那些一直按时付款的客户。你向他们施压让他们提前付款，或低声下气央求他们。对于你最重要的这部分客户，同时也是决定你公司生死存亡的这些人来说，这两种做法无疑都是不利于你们双方关系发展的。第二个错误就是让财务人员收账。他们不像其他人那么了解客户，人际关系网也不够强大，有时候可能会在无意中把盟友变成了敌人。销售人员、客服人员或者经常接触客户的运营人员能用更好的方式提出要求，也更善于利用“知恩图报”的心理。
有了这层心理准备后，我们把120天账期的客户分几批交给了销售人员、服务人员和运营人员，由他们去联系客户。接下来发生的事情对我们来说是一个启示，有些客户由于自身的原因而没有为我们所提供的服务付费，却把自己的错误归咎于我们。一个客户说：“我当然会付你们钱，但是你们为什么隔这么长时间才给我打电话？你们拖得太久了，怎么不早和我说？”实际上是他们的财务部门出了问题，如果我们不打电话，他们可能还发现不了，客户其实是在抱怨我们没有更早提醒他们。可谁又知道呢？也许他们说的有道理吧。不管怎样，我们向客户道歉了，然后继续向前。
另一个客户的例子则让我们发现了我们的开票程序需要改进。这是一家医院集团，他们的采购订单系统和我们的系统不匹配。而我们却在不知情的情况下，强迫对方的财务人员按照我们的系统来执行工作，而不是让我们的计费程序去适应他们的付款程序。当我们向客户询问怎样才能更快收到他们的账款时，他们告诉我们需要提交哪些信息，以什么样的格式提交。我们立即在自己的系统中做了适当的修改。
还有一个例子是，我们的账单没有被送达给相关的人。在解决另一个问题的同时，我们发现联系人的名址更新不够及时，在初次存留了联系人的联络信息后，就没有人再去更新信息，直到5年后需要续签合同时才有人去查看这些信息。而与此同时，一些联系人的个人联络方式已经改变了，也可能换了部门，付款程序可能也变了，甚至连公司的名称和地址都改变了，而我们并不清楚这些，或者可能我们的收款人员知道这些情况，而寄账单的人却不知道--出于安全考虑--处理钱款的员工没有权限修改我们系统中的信息。因此我们开发了新的程序来协调部门间信息的交换，确保账单投递不再出错。
还有一些我们不太喜欢的客户。主要是一些小客户，我们的收款人员曾多次提起他们。这些客户付款相当不自觉，我们得一直跟在他们屁股后面催账，通常得花半年到一年时间才能收回账款，他们总是在需要用到箱子的时候才给我们付钱。
这种类型的客户实际上是在从你的口袋里往出拿钱。一开始，客户承诺一签合同就给你付钱，而实际上你没有拿到这笔钱，让我们假设他的逾期账款为1000美元。如果他不及时支付，你就得向银行多借1000美元，银行收你9分利，则年息为90美元，因此你这1000美元的账款实际上就只有910美元了。与此同时，你的财务人员每月花半小时给这个家伙打电话，听他编造出各种蹩脚的借口和虚假的承诺，一年下来就是6小时，如果你给财务人员付的薪水是25元每小时，等于每年又在这类客户头上浪费了150美元，也就是说那1000美元的账款现在变成了760美元。
看看这些和毛利率有什么关系吧。一般来说，这么小的客户，毛利率至少应该达到40%以上，如果低于这个利润率，即使对方按时付款，这个业务也不值得去做了。因此，以1000美元为例，你应该获利400美元，但是因为他拖欠账款长达一年--从而导致你浪费了260美元来支付银行利息以及人力成本，这些费用本来是不必产生的--你的毛利润现在为140美元。也就是只有14%的毛利率。我不好说别人的情况，但是如果我们自己的客户全都这样，那就只有关门大吉了！我不想和这样的客户打交道，所以我们只能叫他们要么付钱，要么走人。
最后，我们把120天以上账期的客户比例降低了50%。那些意向买家都觉得不可置信。他们坚持要再派审计人员来查账，而这些审计人员又再次证明了我们所言非虚，我们确实做到了。我们不只解决了当下的问题，还实施了新的程序，防止今后再发生同样的问题。虽然我们最后并没有把公司卖给这些人，我还是要感谢他们指出了我们在应收账款上出现的问题，使我们变成了更合格的“银行家”。
要点
第一点：在向人筹钱之前，要确保你知道他们的投资意向和能接受的投资额度。
第二点：尽早和商业银行经理建立良好的关系，只要能从银行借钱，就不要向贷款公司借钱。
第三点：银行家也是商人。你希望你的客户怎么对待你，你就怎么对待他们。
第四点：你的应收账款就是你放给客户的贷款，要确保你的投资组合的健康度。
