在这里我们需要记住的是，商业逻辑往往比企业或个人的寿命都要长。如果对此有疑义，那么你可以看一看世界上那些真正做大做强的企业背后的逻辑。GE的韦尔奇是中国企业家喜欢的榜样，但GE的持续靠的是他个人吗？在GE 2001年的年报中对此有清楚的回答：因为拥有一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
我们在为客户做战略咨询项目的时候，就经常以GE的例子说明这一点：你不要指望咨询公司为你提出什么执行秘方，因为执行是一套独立的组织系统与制度系统。如果你的公司战略、目标和文化都是“总裁战略”、“总裁目标”和“总裁文化”，那么，你就不可能指望能够建立起企业组织性的执行能力。
为什么？道理很简单，组织能力是集体的能力，而集体的能力来自于每一个员工对组织目标的承诺，很显然，通过权力强迫或金钱诱惑得到的承诺注定是靠不住的。
怎么办？答案很简单，如果你想得到权力，就凡事都压制着下属；如果你想得到执行力，就让他们超过你！作为管理者，应当做自己该做的，那就是为下属指明方向，而具体的执行，就应当是任何一个下属都比你更专业、更能干才对。有所不为，才能有所为。
执行力问题的宏观原因：遍地黄金的背后，是执行力的衰退
据说在北美洲东北部住着印第安人，他们仍靠狩猎为生。印第安人每次出发以前，先拿一块鹿骨放在火上烤，直到鹿骨出现裂痕，经由族中巫师解说这裂痕后，族人便朝巫师说的方向找。
当我们习惯了太多昙花一现的明星公司之后，我们异常渴望中国出现一批能够持续增长的公司。但如果我们的企业做大做强不是建立在提升核心竞争力的基础上，那么，持续的梦想终究会像印第安人一样，按鹿骨裂痕采取行动而已。
奇怪的是相当一部分中国企业就是这么发家的。有兴趣的话，你可以查一下江浙或广东的那些富豪的发家史，在这些传奇故事中，你一定能够发现很多这类“鹿骨裂痕”的发财故事。
事实上，如果我们认真分析中国企业的增长方式，我们会发现，中国企业在所谓的低成本优势背后，是由粗放的经营方式支撑的。就单位产出能耗、单位资源占用等这些衡量企业精细化水平的指标来看，中国大部分企业可以说是浪费惊人。有专家做过计算，目前国内民营企业的人均劳动生产率，比起改革前的国有企业是退步而不是进步。
当人均劳动生产率低下的时候，就是我们所说的执行力低下。有执行力的人的产出，往往是那些没有执行力的人的十倍甚至百倍。但是为什么中国企业不走集约化道路来提高竞争力呢？或者说，如果中国企业执行力提高得更快，经营得更加精细，效益岂不更高？
可有人也会立即反过来问：中国企业为什么要集约？或者说为什么前些年没有执行力问题，而这几年执行力问题突然这么流行？从经济学角度讲，当产出既定???时候，以粗犷的方式能够获得利益，那么，扩大规模才是企业理性的选择。集约化，或者提高内在竞争力就不是理性的选择。
为什么中国粮食生产耕作水平最高的是成都平原与江浙一带？原因就是地少人多。居住在高山上的一些少数民族为什么选择刀耕火种？原因就是，第一，有足够多的地；第二，在短期内，不懂精细化耕作的人去精细化耕作，结果可能还不如粗放耕作的好。
中国相当一部分企业的赢利，就是建立在这种粗犷的刀耕火种基础上，中国经济高速增长20多年，也为这种刀耕火种提供了存在的环境。印第安人凭借鹿骨裂痕指引的方向去打猎，居然满载而归的神话，在我们这儿上演也就不奇怪了。
我们都知道，任何精细化生产，都是高水平的执行力的结果。而精细化生产与高水平的执行，是需要更高的投入与经营成本的。举个例子，同样的功能与生产工艺下，耗电的空调大多比节能的空调要便宜，生产耗电空调的企业，在经营管理上的要求，大多比生产节能空调的企业低。
在空调用户少的情况下，电能资源足够多，电费也便宜，谁还会去买节能空调？没有人买，谁又去生产？结果当电能消耗达到一定程度的时候，中国能源危机就不可避免地到来了。
同样道理，组织管理也是一样的，在人们没有东西可买的情况下，只要产品生产出来就有人买，就像目前的房地产，谁还会投资员工的执行力？投资组织执行力？投资高精度的设备？可过剩是必然到来的，那时候，企业执行力危机的到来就是必然的事了。
怎么办？答案是，当别人都只想多生产、多赚钱的时候，你投资设备与技术，那你就赢得了未来的产品竞争力。同样道理，当别人满足于员工听话、员工低工资的时候，你投资团队执行力的打造，那你就赢得了未来的组织竞争力。
第三、以百年企业为己任：企业家，你究竟怕什么
管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？
下面的问题，我相信我们不少管理者都曾经碰到过，都为之苦恼过：
·销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下面临了困境，我这个老总慌了神。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！
·公司生产这一块儿一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。
·公司持续发展了好几年，我把原来跟随我的老将都提拔起来了，新的基层员工素质都不错，可是销售并没有增长。我相信这个市场还是很有前景的，我有点怀疑现在的中层主管是不是对我忠诚，我说的话到了他们那里到底有没有执行下去。对于我一手建立起来的企业，好像我自己都有点摸不透了。
·我的个性很强，公司大小事务处理流程和关键制度都是我一手打造的，中层干部和基层员工对我好像也很尊敬，开会时他们都没什么反对意见，但事实上，我很不安，不知道他们是不是真的对我的意见和举措心悦诚服，还是迫于我的老总身份不提疑义。我虽然个性很强，但我并不想做不讲道理的老板。
·以前公司只有几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手地教他们，现在公司规模大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少内容是真实的，我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的下属。
·我实在太忙了，以前公司规模小，我要跑业务，觉得非常忙；现在公司规模大了，我发现的问题更多了，我也更忙了，其实我也试图放权让下面经理们去做，也想过如何合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不亲历亲为的。我这个老总当得实在太累了。
·公司那个销售经理仗着他手头上资源成熟，有点目中无人，已经有好几个经理跟我反映和这个经理合作不愉快了。但是我现在还真是缺不了他，可他这样子确实会把团队搅乱的，要想想办法，不能再受他牵制了。
其实做企业是这个世界上最简单的事之一。全世界的企业家，什么样的人没有？什么样的人才能成为企业家？答案是什么人都可能，只要你努力，你就可以做到。
从做企业的内容来讲，做生意，无非就是公平买卖、自由竞争、诚信经营那么一些简单的法则。但为什么又有那么多的企业家被管理问题困扰呢？原因在于经营企业的逻辑是简单的，但组成企业的人都是复杂的。人是这个世界上最复杂的动物，所谓“人心隔肚皮”、“知人知面不知心”。
老板觉得下属难以捉摸，可在员工眼中，老板更加不可理喻。任何一家企业都是艰辛创业的结果，环境的艰辛使得大多数企业家拥有一般人没有的自我意志和力量，这样才有希望战胜困难，获得成功。
可企业做大后，有几百、几千号人在听命于企业家，结果做管理者的就很容易走向“自我意志”的反面：企业家依赖于他们内心的意志，可他们内心的意志却无所依赖，所谓的意志无非是对权力、金钱、名誉或地位的追求。
一旦企业成了个人对权力、金钱、名誉或地位追求的工具，那如何让几百几千号人跟从你？你如何有安全感？人们不可能长期跟从权力，跟从金钱，跟从任何一个人的名誉或地位。
其实人就是人，人永远做不了神，是人就会犯错。但大多数功成名就的企业家不愿承认其平凡人的本质，唯一的选择就只好寻求外在力量来掩盖自己的软弱，用所谓的成就来遮住自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的“神”。
这样一来，战斗越来越表面化、形式化，似乎经营企业不是为了股东利益和社会责任，而是一场如何从表面上控制别人向我们内心挑战的战斗，一场将错误百出的人变成无所不能的神的战斗。
目前大部分企业面临的最主要矛盾是什么？是“以老板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文化为驱动力”的战略型发展之间的矛盾，或者说中国公司在持续发展问题上目前面临的主要矛盾是依靠某个人获得繁荣，与依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。
如果有如此多的优秀企业都无法摆脱“昙花一现”的繁荣，我们有理由怀疑，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家观念上。而当管理者自己就是问题的一部分，甚至是问题的根源的时候，那如何管？因为你管得越多，问题就越多。
