20世纪初，美国几乎没有工会活动，劳工权益经常得不到有效保障。20世纪30年代之前，美国政府常常赤裸裸地站在雇主一边，不时阻碍工会组织，有时甚至直接帮助企业镇压罢工的劳工。在各种劳资纠纷中，法院往往会偏向于雇主。企业对待工人几乎可以为所欲为，而且当时的法律豁免了雇主对大多数因公伤亡事件的赔偿【McCraw，1999，第315页】。当时，劳工势力是十分微弱的，这有利于大企业的创立和重组。
20世纪30年代初期和50年代中期，在汽车和钢铁工业工会组织迅速发展的推动下，美国的工会成员人数急剧增长。60年代初，美国工会实力达到顶峰，私营部门将近40%的雇员都是工会成员。自70年代后期以来，工会成员人数则大幅下降，这很大程度上是由于发达国家所谓的“去工业化”【de-industrialisation】造成的。1980～2000年间，美国制造业在总就业人数中的占比从30%降至11%；其他许多工业化国家也出现了同样的趋势。2000年，美国工会成员占就业人数的比例下降到9%，又回到了1902年的水平。在过去20年中，其他高收入国家的工会成员数也有所下降。1980～1994年间，19个OECD成员国中的13个工会成员比例全部下降；在此期间，OECD国家工会成员人数的平均比例从46%降至40%【Roach，2005，第33页】。
除了工会规模大幅缩小，劳工组织的相对劣势还在于它的活动范围受到了国界的限制。直到20世纪末，绝大多数的发达国家工会仍然主要作为一种国内力量存在。而跨国公司却在全球范围内运作，全球化的不断深化将低收入国家成亿的廉价劳动力带入了全球的劳工市场。相当一部分劳动力【尤其是中国、俄罗斯、印度、巴西以及经济转型国家的劳工】还受过良好的教育，拥有较高的技能，因此对发达国家的劳工造成了严重威胁。这改变了全世界劳资双方之间的权力平衡，也是20世纪末全球资本主义企业得以快速发展的重要原因之一。
管理资源
资本主义企业成长中不可或缺的因素是要有足够的管理资源【Penrose，1995】。19世纪下半叶，美国大企业的所有权和控制权开始逐步分离，这使得职业经理人队伍得以迅速发展壮大。到20世纪初，这些职业经理人已开发采用了相对成熟的分析工具，用于信息检索、成本控制和财务分析。一些先行者发明了成本核算技术，比如“铁路经济学之父”艾伯特·芬克【Albert Fink】早在19世纪70年代就开发出一种较为先进的成本核算制度，将企业的固定成本和可变成本予以区分。1914年，泰勒【Frederick Winslow Taylor】出版了《科学管理原理》【Principles of Scientific Management】一书，介绍了他在19世纪80年代为制造企业开发的控制体系和激励机制【McCraw，1999】。当时最具影响力的理论也许要算1914年杜邦公司年轻的财务主管唐纳森·布朗【Donaldson Brown】发明的“投资回报”【Return on Investment，ROI】概念。“杜邦”公司利用销售利润、资产回报和杠杆比率来计算投资回报，成为了多部门企业【multi-divisional enterprise】绩效评估的一个关键尺度。
到了20世纪末，商业管理已成为一门需要深入研究和学习的科学。著名学术机构建立了商学院，每年培养大量工商管理硕士【MBA】。随着英语成为国际语言，MBA教育如今也已成为一种全球性业务。与此同时，市场研究、战略咨询、会计和投资银行等商业服务的发展大大增加了企业可以购买到的管理资源。在过去20年里，这些服务公司跟随其客户走向海外市场，大大提高了企业在全球范围内获取和处理信息并进行决策的能力。
组织创新
潘???思【Penrose，1995】指出，20世纪的企业正变得越来越大，但效率并不一定越来越低。她解释说，管理创新实现了企业职能的逐步细分和分散管理，促使资本主义企业内部管理资源的效率不断提高。经济学家观察到，20世纪的商业组织形式有两次重大突破。钱德勒【Chandler，1990】细致入微地分析研究了20世纪上半叶美国大企业采用的多部门结构【multi-divisional structure】。第二次重大管理创新是诺兰【2001】首先观察到的，这就是20世纪末全球商业革命过程中核心企业的系统集成。
多部门结构。19世纪下半叶，因为企业自身承担的管理范围大大增加了，第一批大型综合企业的诞生产生了全新的管理问题。到19世纪末，美国许多大企业已不再是单一的制造企业，另外还要从事产品的销售以及原材料的购买或生产【Chandler，1990，第24～25页】。因此，这些大公司必须具备一种新的管理结构，以集中协调、评估和规划其日益广泛的商业活动。这种新的结构就是多部门企业。钱德勒【1990】指出，20世纪初期，大多数美国大公司已演变为多部门的组织结构，由企业总部统一规划职能，将经营权下放到各级业务单位。这一组织创新大大提高了大型资本主义企业的管理效率和生产力，使企业经营的规模和范围在整个20世纪得以不断扩大。
系统集成。系统集成是20世纪的第二项重大管理创新。在20世纪末，多种行业中价值链活动的组织变得更为复杂。如第二章所述，设计完整产品体系所需的知识量以及技术专业的数量和范围均大幅增长。越来越多的相关技术知识开始在公司外部积累，这就需要企业与众多伙伴在研究、设计、制造和分销等方面开展密切合作。系统集成使全球大公司在不断增长的同时，能够从容应对全球价值链管理中急剧增加的复杂性。在复杂的价值链上，从事各种关键商业活动的企业紧紧围绕着一个或几个系统集成者，由后者负责规划、协调和监测，并把这些活动整合为强大的全球竞争优势。在很多领域，这些核心企业进行系统集成的方式与钱德勒型多部门企业总部对以下各级业务单位进行协调、评估和规划方式非常近似。此外，核心企业还在世界各地选择和培养可以合作的战略供应商和商业伙伴，积极塑造其价值链的结构。在20世纪末，看得见的管理之手已超越了核心企业的界限，触及价值链的每个偏远角落。
资本集中的法则
前文叙述了20世纪末全球商业结构的巨大变化。高收入国家的大型企业变得更加庞大，并控制了全球经济体系中的大多数高附加值的部分。资本主义企业规模的日益扩张并未产生管理负规模经济【diseconomies of management】。持续的组织创新确保资本主义企业能够不断扩大规模并在全球范围内占据市场主导地位。资本主义竞争的性质已经从在国内市场中的寡头垄断发展到少数几个巨型跨国企业对全球市场份额的争夺。150年前，卡尔·马克思就预见了这种产业集中的趋势，他称之为“资本集中的法则”【the Laws of Centralisation of Capitals】【Marx，1867，第777页】。根据他的观点，竞争迫使企业降低生产成本，在新的生产方式和科学技术的应用上不断投入大量资金，这反过来创造了进入壁垒【Marx，1867，第754页】。19世纪末在美国出现的汹涌的并购浪潮就是一个资本集中的过程。20世纪，这一资本集中的过程被两次世界大战和冷战所中断。到了20世纪末，随着阻力逐步消除，“资本集中的法则”再次在这一场全球商业革命中彰显出来。
全球商业革命是发生在全球商业体系“核心”层面的一场变革，它同时对“外围”企业也产生了深刻的影响，这包括来自低收入国家希望参与全球经济活动的企业。这次革命从根本上改变了全球经济活动的组织方式。已经参与全球化的低收入国家企业经常发现自己要么是与跨国企业竞争，要么是为跨国企业工作。作为竞争者，大多数企业往往发现，由于在规模和能力上的巨大差异，“全球竞技场”距离“平等”还有很大的差距。对于它们而言，要在这种竞争环境下赶超全球巨型企业几乎是不可能的。
最近，一种新的思潮为低收入国家本土企业的发展指出了一种可能性，即在跨国公司的价值链中成为供应商或合作伙伴，而不是竞争对手，以提升自己的能力。卡普林斯基和莫里斯【Kaplinsky和Morris，2000】对这种途径进行了阐述，即本地企业通过融入跨国公司的全球价值链不断提升自身能力：从实施更加先进的工艺开始，生产更好的产品和服务，在价值链上承担更具价值的职能，并最终加入高附加值的价值链。随着本地企业能力的不断提升，其在价值链上所处位置的附加值将越来越高。对于发展中国家的企业而言，这种乐观的发展模式说起来比做起来要容易得多，因为每一次升级都需要与原来处于该位置的对手展开激烈的竞争，而由于瀑布效应，这些对手在价值链上高附加值部分的主导地位已经越来越稳固了。
迄今为止，很少有人研究调查低收入国家的企业在大型跨国公司价值链中的作用。以下3章将具体探讨3个跨国公司【波音、可口可乐和沃尔玛】在全球和中国市场的发展战略和价值链结构以及中国企业在这些价值链中所扮演的角色。
