供应商管理的变革。波音公司对降低成本实施严格的要求，同时又将开发和生产活动在价值链中向下转移，这就要求其在供应商管理方面必须进行根本性改革。波音前任财务总监迈克·西尔斯提道：“如果我们想要成功应对愈发激烈的全球竞争，满足客户对节省成本越来越高的要求，我们整个外延企业都必须根据精益原则和精益理念运行。”
波音公司新的供应商管理制度的第一步是对供应商进行整合。1999年，由于每个项目、每个工厂都与当地供应商合作，波音的供应商多达3万家。当年波音的“供应商管理流程委员会”建立了“战略采购小组”【SSTs】，将所有的采购职能集中起来。到2004年，供应商的数量减少到1.08万个。建立了9个基于大宗商品的战略采购小组，总共聘请了500名专家。每个战略采购小组都开发了一套详细的评估系统来跟踪供应商信息。为了更好地管理供应商绩效，波音启动了“首选供应商资格”【Preferred Supplier Certification】计划，通过在质量、技术改进、交货、成本和支持等方面的表现对供应商进行评估。到2003年，波音公司年度采购开支中分配给首选供应商的比例从2002年的41%增长为50%【Nolan和Zhang，2004】。
波音还将采购和供应商管理的职能向供应链下游推移，以减少直接供应商的数量。从2000年到2004年，波音将直接供应商数量从3600家减少到1345家。在新机型787的供应链结构中，波音公司直接面对的一级供应商数量只有七八家。直接供应商数量的减少使波音公司能够与直接供应商建立起更加紧密的合作关系，保证对飞机制造过程的严格控制，适应不断提高的技术和成本要求。
为了鼓励顶级供应商承担更多共享风险的研发活动，波音开始倾向于对其最具价值的子系统采用单一采购来源制【single sourcing】，此类产品通常市场规模较小，有时只允许一家供应商生存。单一来源采购的趋势在航空发动机和复合材料领域表现得最为明显，这两个领域的创新都需要巨额投资。
波音公司供应商管理的另一个重要组成部分是培训。波音投入了大量资源培训供应商，传输精益生产的概念。波音不仅经常主办行政主管培训班，还派遣数百名雇员进驻供应商组织工作。这些外派雇员最重要的职能之一就是帮助供应商学习、了解精益生产的理念和基本原则。
“精益企业”概念从根本上改变了波音公司的供应商管理理念。基于少数战略合作伙伴的共赢理念取代了基于多数供应商的成本至上的简单管理。这反而使波音公司在总体上节省了更多的成本。2003年，新型供应商管理制度为波音节约了10多亿美元，约占该公司286亿美元年度采购开支的3.5%。从2001年至2003年，准时交货率从88.7%增加到97%，质量合格率从99.3%升至99.9%【Nolan和Zhang，2004】。
波音全球价值链结构
波音把很大一部分开发和生产活动向其供应链下游推移，因此在设计、制造和维修飞机上的整体能力很大程度上取决于其价值链上合作伙伴的能力。为此，波音在全球范围内筛选最优合作伙伴，并精心设计了它与价值链上重要合作伙伴之间的关系，目的就是要使整个价值链的效益最大化，以确保其全球战略的有效实施。
研究和开发
研发是航空价值链上的一项关键活动，波音公司的产品领导地位和系统集成知识都是以研发为基础的。波音每年在内部研发上花费高达25亿美元，占公司营业收入的5%。该公司的高级研发部门“精灵工程部”【Phantom Works】雇用了4000多名员工，其职责是开发和获取技术。精灵工程部在全美设有多个实验室，专门研究各种不同技术。为了利用全世界的人力资源，精灵工程部已开始建立海外研发中心。此外，波音还依靠一大批价值链合作伙伴来保持公司在技术上的领导地位。
美国政府。航空一直是美国极其重要的产业。现代航空技术的高效快速发展是美国赢得冷战的一个重要原因【Sapolsky，2003】。第二次世界大战以后，美国政府以非常低的价格向军事承包商出售了大量军事设施。庞大的技术、制度基础为美国本土航空工业在20世纪60年代的崛起并主宰世界市场提供了跳板。冷战期间，美国政府为航空产业中绝大多数研发项目提供了资助。迟至1987年，美国飞机制造业所有研发工作中仍有76%由联邦政府资助【AIA，2003】。
高等学府。波音公司已与众多美国大学结盟，由大学承担航空工业相关领域的基础研究工作。波音认为，与美国的大学合作有显著的竞争优势，因为同欧洲大学相比，美国大学资金更加充足，也拥有更强大的科研能力。近年来，波音也在计划缩减合作大学的数目，以提高联盟的效率。
创业投资基金。波音公司已投资于多个全球创业投资【简称“创投”，VC】基金。作为创投基金的合伙人，波音公司可以在创业投资组合及交易流中遴选与航空相关的技术。除了经济回报外，这些创业投资使波音能够拓宽技术视野，发现行业中仍处于最初期阶段的“革命性”技术【disruptive technologies】。
供应商。波音公司的顶级供应商一直都是其重要的研发伙伴。在每个飞机项目中，波音都选择风险合作伙伴来开发和设计重要的飞机子系统。关键子系统需要大量研发投资，例如，通用电气为B777开发GE90型航空发动机时投资15亿美元，而新型B787飞机的发动机总研发费用高达12亿～15亿美元，波音顶级供应商每年的投资高达数亿至数十亿美元【见表4.3】。航空电子系统的大部分知识产权由少数几家顶级供应商开发和持有，航空发动机涉及的大部分技术同样如此。在近期的飞机项目中，波音公司已加紧向供应链下游推动开发活动。对于供应商而言，研发责任越大，对它们自身的能力和解决复杂问题的期望就越高。这不仅要求供应商加大投资并承担更多风险，而且需要供应商与系统集成商开展更密切的合作，尽可能转移技术知识、减少技术风险。
生产制造
波音公司的供应链结构是由遍布66个国家的1.1万家供应商组成的一个金字塔。在供应链顶部，波音负责飞机的最后组装，同时负责对主要供应商的工作进行规划、协调和整合。在下面一层，波音公司指定子系统集成商负责设计、规划、协调和整合建造关键子系统的工作流程，如航空发动机、航空电子设备和机身结构等。这群子系统集成商同样会把子系统中的关键零件指派给二级供应商，后者又负责协调三级和四级供应商的工作。这种供应商等级制度构成了波音公司的外部供应网络，在一架飞机最终产品价值中所占比例估计高达60%～80%【Murman等人，2002，第18页】。
航空子系统和关键零部件的制造过程具有很高的技术含量，只有世界上一些最先进的技术企业才能进行生产。即使看上去是大宗的“商品”，如工程铸锻件，技术含量都非常高。通常来说，全球性企业在这方面是最成功的。除航空工业外，它们通常还为其他工业客户服务，如汽车和发电设备制造商等。在金属零部件生产上需要很高的工程精度。例如，卡莱尔集团【Carlyle Group】控股的Firth Rixon公司负责制造高精密的锻件、铸件和其他专业金属制品，在北美、欧洲和亚洲拥有14座运营设施，1700多名员工。铁姆肯【Timken】公司是一家生产工业轴承的领先企业，在29个国家设有90家制造厂和10个技术中心。过去10年内，铁姆肯公司在美国、欧洲和亚洲的研发中心的投资超过了5亿美元，拥有近1000项注册专利及相关产品。该公司有能力满足90%以上的航空用钢需求，已经为航空工业服务了75年。
整合压力：瀑布效应。在民用和国防航空市场上，削减成本的巨大压力迫使波音通过优化供应商群来重塑其供应链。如今系统集成商不但希望供应商数量减少，还希望这少数几家供应商能够承担子系统集成、产品创新、服务和降低成本的职能。来自系统集成商的压力促使主要的供应商通过兼并和收购提高自身能力，导致子系统集成商和关键零部件供应商层面的行业集中度迅速提高。这种现象带来的结果是，那些研发支出较高、具备经济实力和系统集成能力的大型供应商在航空工业所有重要的飞机子系统方面都占据了主导地位，包括航空发动机、飞机结构、航空电子设备和控制系统【表4.4】。所有这些供应商的总部及其主要生产设施都位于发达国家，特别是美国。这些供应商都与波音公司合作了几十年，在每个机型的研发项目上彼此开展竞争和合作。它们都是全球性巨型企业，年收入达到几十亿甚至几百亿美元，在各自行业中占据领导地位。
整合趋势在??些规模较小的子系统供应商处也有明显体现，这些供应商通过积极的兼并和收购在航空工业的缝隙行业中积聚能力【表4.5】。这种趋势的结果是，如应急停车拦截系统、安全气囊、飞机座位、公厕和烟雾探测器等缝隙行业都是由少数供应商占据主导地位，它们在各自的缝隙行业中拥有深厚的技术和系统知识。少数公司还控制着大型飞机零部件和材料。例如，欧洲只有一家企业【圣戈班】能够供应高度专业化的玻璃材料来制作座舱、机舱门和舷窗；两家企业【美国铝业公司和加拿大铝业公司】控制了全球飞机制造商所需的铝材供应；3家公司【米其林、固特异和普利司通】垄断了全球大型民用飞机使用的所有轮胎的生产。
整合趋势并未终止于子系统集成商和主要零件供应商一级，这些企业也向各自的供应链传递相同的压力：降低成本、提高产品开发和服务能力。某家一级航空供应商企业的一位高层主管谈道：“我们的目标是建立一个无须经常维护的供应链，供应链上的合作企业规模必须要足够大，要具备创新性，拥有开拓和发展业务的战略。”规模较小、实力较弱的供应商要么被较强大的供应商收购，要么就被迫在供应链中处于弱势地位；目前，航空价值链上的许多小型供应商正面临着被集体淘汰的窘境。这就是如今众多全球供应链上正在发生的“瀑布效应”。
全球化压力。为了进一步降低成本，系统集成商一直在推动其供应商在海外寻找低成本供应来源，因此航空供应链日趋全球化。从1994年至2003年，美国航空工业进口额占飞机总价值比例已从19%升至30%。美国航空发动机行业的进口渗透率甚至更高。从1997年至2003年，进口额占航空发动机价值比例已从29%升至43%。零星证据表明，许多大型供应商正不断把工作从高成本国家迁移到低成本国家。例如，一家英国二级航空供应商GKN航空公司将其霍尼韦尔AS907涡扇发动机工作的1/3转包给波兰，而且还打算进一步提高这一比例【《金融时报》，2004年4月11日】。大型供应商在整合后规模扩大，能够投资开发低成本的全球生产来源和基础设施。迄今为止，这些转移出去的生产中绝大部分只涉及低技术商品，比如简单的铸件和小型组装部件等，对应的转换成本相对较低。航空供应链向低成本国家的延伸也是出于波音等系统集成商开辟市场途径的考虑。“波音和空中客车都迫切想在中国和印度开展工作，”某家一级供应商的总经理表示，“毫无疑问，如果我们能够证明有来自印度或中国的工作投入，就可以赢得更多的工作份额。”
Bravura咨询公司【Bravura Consulting，2004】的一份报告显示，航空供应链的全球化是以牺牲高成本国家中小型企业为代价的，因为它们缺少在低成本国家建立采购业务的技能和资源。该公司在对英国航空工业中小型企业的采购情况进行调查后发现，这些企业中正在利用低成本资源的比例不到10%。这项研究表明，大型供应商和小型供应商在建立海外采购的能力上存在很大差距。大型供应商有能力进行大量前期投资，还能向东道国提供更多的技术转让和能力转移，以换取后者的长期支持。相反，立足国内市场的中小型企业【即三级和四级供应商】凭借自身实力很难寻找和培育低要素成本来源。“主要风险是它们是以现金支付的前期交易”，一家中小型企业的采购经理表示，“把5万～10万英镑交给一个完全陌生的人，是很让人担心的——中国那么大，很容易让人转向。而且要是商品与规格有任何偏差，我们都无法卖出去。”中国、印度和捷克等国家的低成本供应商预计会在竞争中淘汰高成本国家的大量中小型企业。Bravura咨询公司研究预测，在今后两年内，英国“三级和四级”航空零部件制造商中会有30%～50%面临经营失败，甚至破产。
另一方面，航空供应链中的许多中小型企业认为全球化并不是一个很大的威胁。在同一项Bravura调查中，一些小型供应商把全球化视为客户用来压低价格的威胁手段。也有一些企业相信，它们已经在缝隙市场中牢牢巩固住了专业地位。报告认为，供应商必须考虑低成本采购的“其他成本”，包括库存、文件整理、供应商管理、一般管理费用、质量、增加的周转时间、供应链风险和物流费用。与此同时，对知识产权保护的担忧也阻碍了大型供应商从低成本国家获取高技术含量的零部件。对于航空供应链底部的“全球化”趋势，其结果仍有待观察。
飞机销售
波音几乎与世界上每一个拥有波音机队的航空公司都保持着长期销售关系。波音向各家航空公司提供运力规划、机队管理和维护操作等方面的咨询服务。2001年，波音组建了国际关系小组【International Relations Group】，在17个战略市场设有区域行政总裁职位；这些总裁中有一部分是原驻所在国大使。区域总裁的使命是在各国巩固波音的“长期利益”。他们积极帮助各国努力升级航空基础设施，加大今后销售飞机的可能性。
