在联想中国总部的上地联想大厦三层平台，有一张照片，这是2000年9月2日，杨元庆带领他的班子成员参观美国时的合影，大家在一个宾馆的会议室，热烈地讨论所看到的美国公司、所受到的震撼，那个时候联想的营业额不过110亿人民币，距离惠普、IBM差了100倍。但杨元庆带领这些年轻人，却在会议室讨论着一个令人激动人心的话题，杨元庆在白板上郑重的写下：“联想要在10年内，进入世界500强！”并大声问在场的年轻人：“同意这个目标的请举手。”几乎是同时，在场的年轻人全都举起了自己的手，会务人员赶紧按下快门，记录了这个激动的瞬间，照片上，每个人脸上的笑容，是那么的自信、那么的从容！
2004年12月8日，联想集团宣布出资12.5亿美元收购美国IBM全球个人电脑业务。
2004年联想营业额230亿元人民币，到2007
年达到167亿美元，2000年杨元庆和班子成员的誓言，提前两年完成！
2008年5月，联想集团2007年财报公布，联想以年营业额167亿美元，正式进入世界500强俱乐部。
联想大家庭的组织架构中，核心成员是“联想控股有限公司”，该公司由中科院控股，产权上属于国有企业，公司董事长是原中科院计算所所长曾茂朝，而公司总裁，即实际的老板是柳传志。
在联想控股下面，有若干家公司，包括神州数码、联想投资、弘毅投资、融科智地房地产等，当然最大的一家是在香港上市的联想集团，现任董事长杨元庆，主营计算机及辅助设备业务，全球员工超过2万人，业务遍布全球160多个国家和地区。
本书所揭露的联想密码，主要以联想集团内部管理活动展开。
2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布出资12.5亿美元收购美国IBM全球个人电脑业务，以当年IBM 100亿美元的个人电脑营业额与联想200多亿人民币的销售额相比，这无疑是一场令世界企业界瞠目的“蛇吞象”并购案。
但联想集团并购IBM全球个人电脑业务之所以令世人瞩目，并非仅仅在于两个企业在规模上的差距，更重要的是IBM是一家拥有近百年发展历史，在全球IT界叱咤风云，长期以来执世界计算机之牛耳，被世人称为“蓝色巨人”的传奇公司。所以两者的牵手不能不令世界对中国的民营企业刮目相看，令改革开放以来一直追随发达国家经济发展脚步的中国企业界群情振奋。
从2004年并购宣布那一刻，联想开始了一次艰苦卓绝的整合，这不是一次简单的业务整合，从某种意义上说，这次整合超越了当年惠普整合康柏，因为这是一次东西方文化的整合，一次代表美国卓越管理水平与代表中国特色管理的整合，一次商业模式的整合。
困难可想而知！
或许这就是为什么当时众多管理学家、媒体人士看跌联想未来的原因。
但是，联想就是联想，实际操盘掌舵的杨元庆再次用他那“说到做到”的行为，向世界提交了一份令人刮目相看的答卷：在并购之后的2007财年，联想的总营业额达到了167亿美元，正式成为中国第一家踏入世界500强行列的非央企。
中国第一家世界500强的非央企已经诞生！
难道这是IBM管理的成功？
难道这是美国高管的成功？
难道这是杨元庆的成功？
联想为什么能够如此成功？
联想为什么能够如此成功？这是一个管理界不断在争论、不断在探讨的话题。
有人说，联想有政府的背景，得到了政府太多的支持--翻开90年代中国电子企业的发展历史，像熊猫、上广电、长虹和华录等这些电子工业部所属的国有企业，甚至包括长城、浪潮这些老牌国有计算机制造厂商，似乎都比联想更能名正言顺地得到政府的政策支持。联想在曾经的发展过程中，确实非常重视与政府的关系维护，当年弃学从商的柳传志也格外重视与政府官员的友谊。客观地说，包括联想在内的中国电子企业，在其发展历程中得到政府的支持都是不可或缺的。
有人说，联想遇到了百年不遇的市场机会，和平稳定的社会环境，中国国民经济20多年的持续增长，世界科技日新月异，造就了IT产品爆发式地增长--这样的市场机会，难道唯独垂青联想，而几乎是与联想同时创业的其他电脑公司却没有如此幸运？
有人说，联想学习惠普的渠道建设，打造了分销的核心竞争力，为联想飞速扩张提供了可能--现在除了戴尔，在中国市场上生存的哪家电脑厂商不采用分销渠道？
有人说，联想依靠不断地降价占领市场，打击竞争对手--现在的电脑市场上，难道联想电脑的价格是最低的？
有人说，联想并购之后，借鉴了IBM的成功管理经验并使用高水平的美国人管理公司，带来了巨大成功--那IBM在出售电脑业务之前，为什么能巨额亏损呢？
关于联想成功偶然性的评价还可以列举很多，却都似乎不能自圆其说。
每个成功的企业都有其之所以成功的要素，联想自1984年创立，依靠20万元的启动资金发展到2007年营业额达到167亿美元、全球排名第三的计算机硬件提供商，一定有其独有的成功密码。正如柳传志所说的“联想的成功不是偶然的，只要能够把联想优秀的基础管理植根到新的企业中，这个企业就一定能够成功！”柳传志自信地向世人揭示，联想成功的密码就是联想优秀的基础管理。复制联想的成功密码不但激励着柳传志向创造地产业、投资业等第二个企业神话目标发起了新的冲击，而且也能够让每个复制这个密码的企业走向成功！
什么是“优秀的基础管理”？
我在2003年操办了当年联想最大的年度内部团队活动--联想春节联欢会，当时在北京首都体育馆参加者达到了万人规模。当谢幕礼花绽放、全场欢呼的时候，作为组织者特别希望能从柳传志那儿得到一句赞美。当问到柳传志对这次联欢会的评价，他没有用“好、棒”等这些简单的形容词，而是欣慰地说：“从这台晚会上，我看到了联想优秀的基础管理。”当时自己觉得这句评价不是很高，甚至有点打击我的积极性。事过半年后，在一次联想战略的研讨会上，杨元庆第一次正式地在众人面前总结“联想为什么能够成功”，他的答案让我惊讶：“联想有优秀的基础管理！”
杨元庆总结：七大优秀的基础管理决定了联想的成功
在2001～2003年IT的冬天，联想逆流而上。优秀、扎实的基础管理是联想取得成功的核心竞争力之一，也是联想多年赖以成功的关键，是联想基业长青的基石。联想基础管理的框架可以总结为7个方面：经营管理理念、制度和规范、组织流程、目标/考核/激励、人力资源开发、信息化和企业文化。
经营管理理念--客户意识与经营意识
所谓客户意识或者市场意识，就是要找准市场需求开展业务，了解客户需求开发产品，满足客户需求提供服务。对外和对内企业都应该有客户意识，要明确自己的客户是谁，我对客户的增值是什么。
1994年联想成立了微机事业部，这不仅仅是一个组织上的变化，更重要的是转变了整个微机事业部员工的思想观念：从企业推动变为市场拉动。从那时候开始，联想的产品开发部门，就完全根据市场的需求和客户的需求，去研发和定义联想的产品。90年代末联想正是因为开发了天禧电脑、双模式电脑等一系列市场热捧的畅销产品，从而推动了市场份额不断提升。同时在物流运作上也完全根据市场需求，尽量保持前端和后端的弹性。
联想所谓的经营意识，并不是无条件地满足客户需求，经营企业必须考虑回报，必须考虑投入产出比。联想在20多年的经营中，不论是逆境还是顺境，经营意识是各个部门始终坚持的。比如，联想推行的区域模拟利润就是一个很好的例证。为什么要做这个事情？因为各个销售大区以前认为只要拿下了订单就算完成任务，至于订单赚不赚钱不是自己考虑的问题；启用了区域模拟利润后，区域还会考虑到每签一笔订单能不能赚钱，客户能不能保留。客户服务部门以前认为只管维修就行了，不管成本，甚至连维修成本怎么计算都不清楚，现在不但理清了成本，还建立了科学的计算模型。这些都是联想经营意识的具体体现。
制度和规范
联想在不断发展的过程中制定了一系列的制度规范，截至2004年，公司共有219条制度，涵盖了市场、人力资源、财务、行政后勤等经营管理的方方面面。比如，在人力资源管理的“招聘”方面，除了整体的工作规范外，还有针对引进人才、外籍人员、回聘人员、退休返聘、内部举荐和内部应聘等特定人员的6条规定。特别需要说明的是，联想的很多制度都是“原创”版，是根据工作实际需要而建立和完善的，而不是从教科书上或者其他公司那里复制来的，很多制度都经历了从无到有、从粗到精的过程。
今天这些制度已经成为联想价值不菲的无形资产，它们让每个联想人做事都感觉有章可循、有法可依；同时也充分证明联想是一个法治而不是人治的企业，规矩清晰了，办事效率自然就高了。
组织流程
