蓝烨，一个非常低调的人，其貌不扬，最大的特点就是喜欢“护犊子”，他手下的人，你可不能碰。记得2001年联想举行内部“亲情杯足球赛”的时候，蓝烨时任华北区总经理，亲自担任华北区足球队教练。一次小组赛，场上华北区的队员与对方队员发生了一点肢体冲突，在场下指挥的蓝烨可急了，率队就冲了上去讨个说法，致使当时的场面极其混乱，最终该场比赛不欢而散。此事在公司内部引起了轩然大波，作为当时在场的最高联想管理者，不维护秩序，竟然亲自上去跟对方要说法，实在有损联想高管形象，最终杨元庆要求蓝烨在总裁室例会上作检讨才算作罢。蓝烨类似的“保护下面弟兄”的事情，数不胜数，但就是这样一个干部，2003年获得联想最高奖项--联想奖，并在随后被提升为副总裁，2008年调任联想移动担任常务副总裁，而且是被投资者钦点的两个人之一，可见其地位的重要。回头来看蓝烨的发展，虽总有不同声音，但仍抵挡不住火箭般的晋升速度，究其奥秘，只有两个字：业绩！蓝烨从华北区总经理到政府服务事业部总经理，从主管大客户部到主管整个大中华区的销售，年年都是业绩斐然，任何一项低落的业务，只要在蓝烨的手上，总能起死回生，快速爆发。
也正是因为联想选拔将领的“不拘一格”，才有下面一组数据：
2005年统计结果显示：联想集团649名在职干部，平均年龄只有33.4岁，本科及以下学历占67%，研究生及以上学历只占33%。正所谓“联想英雄出少年”，“不唯学历重业绩”。
联想指挥部的组建
联想在选完班子成员后，下一个环节就是班子的组建。组建班子也很有技巧。首先，一个好的、优秀的班子，必须包括三种人：
一把手，即班子的责任人，要求对整个业务负责，好比指挥部的司令员，拥有绝对的指挥权。
核心成员，参与整个公司各级业务的策划、决策工作，公司的任何一项大的决策都是经过核心成员集体讨论得出，相当于指挥系统的大脑中枢。
重要职能部门的负责人，即上述决策的执行者。这些职能通常包括财务、人力资源、行政、产品开发、物流、营销、生产、采购等部门。他们是整个指挥系统的直接执行者，掌握终端的所有战斗信息。
班子有了三类分工之后，还要在班子组建过程中，注意德行一致、才干互补、性格和谐。
德行一致就是要求大家的品德、价值观和言行一致。德行不一致，这个班子在重大决策中将存在很大的意见分歧风险，而价值观带来的分歧往往是很难调和的。
在班子组建过程中要注重班子成员的才干互补。能力单一的企业很难在市场竞争中取得胜利，企业中既需要有人善于做客户，有人善于做服务，有人善于做技术，也需要有人做好内部管理。因此，在组建班子的时候就要考虑性格外向积极的人与深沉老练的人互补，技术尖子与市场高手互补等，这样的班子结构，才能在面对复杂的发展问题时找到全面有效的解决方案。
班子成员性格要和谐，个人的性格不能要求整齐划一，但企业班子的成员基本上要能做到宽容、坦诚、乐观和积极。在此基础上，不妨保持个性的合理释放，而且性格和能力具有多样性的团队才能保持长期的创业激情和活力。
搭建性格互补的领导班子
随着现代企业面临的市场、组织等问题越来越复杂，工作职责的分工越来越趋向专业化、精细化，企业的发展更多地要依靠管理团队的综合统效。正如社会广泛流传的一句话“没有完美的个人，只有完美的团队”。而完美的团队不是依靠一群性格相似的人组合而成，而是通过一群性格互补的成员各自发挥自己的性格优势和行为风格优势，在最适合自己的岗位上去共同达成团队的目标。
在各种性格、行为测评分析系统中，“PDP领导特质分析系统”以其高准确性得到全球企业界的一致认同，并已经广泛应用在领导人才选拔、胜任力模型、绩效管理和辅导、人才盘点、团队建设、内部沟通等方面。该系统能够更准确地分析预测一个领导人的潜能，犹如隐藏在冰山下的、对于个人成功极其重要却很难被评价的那部分行为风格，如个人性格特质、企图心、决策风格、工作模式、抗压能力、工作满意度等，也被称为“企业慧眼识才的标尺”。
PDP将领导者分为五大类型，并根据各自的特征用五种动物来代表，分别是老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。不同类型的领导者也因此呈现出不同的领导风格。
老虎型的领导者：他们的共同性格为充满自信、竞争心强、主动且企图心强烈，是个有决断力的领导者。一般而言，老虎型的人胸怀大志，勇于冒险，看问题能够直指核心，并对目标全力以赴。他们在领导风格及决策上，强调权威与果断，一切均以目标和实质性的成果为导向，擅长危机处理，此种性格最适合开创性与改革性的工作。通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是典型的代表人物。
孔雀型的领导者：孔雀型的领导者人际关系能力极强，他们擅长口语表达，很会沟通激励、描绘愿景并带动气氛，是宣扬理念、塑造愿景的能手。他们喜欢跟别人互动，重视群体的归属感，属于透过人的关系发挥影响力。由于他们富同情心并乐于分享，具有鼓舞性和带动性，善于交际，在无形的领域中，孔雀型的领导者都有很杰出的表现。
考拉型的领导者：他们的共同特质为平易近人、敦厚可靠、强调和谐合作、避免冲突与不具批判性。在行为上，表现出不慌不忙、冷静自持的态度。他们注重稳定与中长期规划，现实生活中，常会反思自省并以和谐为中心，即使面对困境，亦能泰然自若，从容应付。在决策上，他们需要较充足的时间作规划，意志坚定、步调稳健。考拉族群可说是一群默默耕耘的无名英雄，在平凡中见其伟大。印度现代民族解放运动的著名领袖甘地即是最佳的写照。
猫头鹰型的领导者：包青天的铁面无私、明察秋毫，即为猫头鹰族群的典型代表。他们给人的第一印象是稳重，行为中规中矩，很有责任感，行事条理分明，一切根据制度与规定，重视承诺与纪律，有完美主义的倾向，让人非常信赖。猫头鹰型的人重视达到目标的每一个过程的精确性，重视是非对错，在专业上追求精益求精，容易成为专业领域的专家。他们分析力强、要求标准高、不能容忍错误且自律甚严，在组织中是值得托付的好伙伴。
变色龙型的领导者：他们的共同特征为适应力及弹性都相当强，对内擅长协调，对外擅长整合资源，兼容并蓄，以合理化及中庸之道来待人处事。变色龙型的领导者会依照组织目标及所处环境的任务需求，随时调整自己，因为他们往往没有预设立场，不走极端，弹性大，言谈举止都很得体，是个称职的谈判斡旋高手，也是手腕圆融的外交人才。在环境剧变的时代，他们更能随机应变，因此不论在企业的开创期、过渡期或转型期，均非常需要此种人才参与。
企业在不同的发展时期对各种领导特质人才的需求是不断变化的，如何根据企业发展的需要对不同性格的人才进行最佳组合，把他们放到最适合他们的岗位上，对企业班子实现绩效目标有着至关重要的作用。
PDP行为风格测试系统，已经从2003年开始，广泛在联想内部应用，从最高管理层到基层员工，都被精确地进行“行为风格”定位，在内部的团队组建、团队沟通方面，发挥着重要的作用。
建班子，注重表率作用
公司刚成立时，柳传志出去谈判经常坐公共汽车。一次，贾绪福和柳传志到昆仑饭店与香港一家公司的老板谈业务，他们原想谈完生意后，对方可能把他们送到大堂，然后他们坐公共汽车回去。没想到香港老板很热情，一直把他们送到大门外，这一下打乱了他们原来的计划。柳传志好歹也是总经理，在人家面前不能太跌份儿，贾绪福就叫辆出租车，但他们坐到半路就下车了，然后再坐公共汽车回公司。当时确实很苦，没有钱，不能摆阔，能省就得省。虽然创业时很艰难，但看到主帅都那么严格要求自己，大家都有信心把公司办好。大家一起艰苦创业，团结拼搏，那时没有搬运工，设备来了，总经理喊一声“货来了”，大家穿上工作服，从不同岗位上出来搬机器，搬完了再回去办公。
老一代联想人最难忘的一件事是500台电脑验机的事，在两间小屋里，大家用肩膀把500台机器搬来搬去，机器什么时候到就什么时候验，不管是白天还是黑夜。工资很低，没有奖金，只有忙不完的工作，但大家很团结。求实进取，已成为联想的座右铭。
班子成员的分工
班子组建之后，下一个程序就是班子内部的分工。联想的班子分工有三个原则：
第一个原则是分工要合理。班子成员除了参与公司的总体工作外，还要有具体的日常性责任工作，即分别负责公司某一职能的工作。
第二个原则是抓总与分块相结合。也就是说，班子成员不能只顾分工却忽视掌握全局情况。不要因为某人是负责技术服务的，就只管技术服务，而要和班子其他成员一起考虑公司的发展大局。比如公司要搞一项重大产品的研发，技术负责人就要做一个抓总的工作，在联想被称做牵头，技术部门牵头重大产品的研发项目，同时要协调设计人员、生产人员、市场人员甚至服务人员一起参与到研发项目中，以保证产品从研发阶段开始就充分考虑到日后可能产生的一系列问题。
第三个原则是明确管理权限、议事规范、请示范围等程序性原则。这样做的目的是在决策圈的范围内也要有规范，避免班子成员之间的权责不清、沟通不畅。这也为班子决策最终能够达成统一意见提供了流程保障。
班子的议事与沟通
正确决策来自于有效的沟通。联想在多年的管理实践中，形成了一整套有效沟通的方式。常见的沟通方式有：
·一把手与成员之间：定期交流谈心。
·决策前夕：征询，个别沟通。
·制度化沟通方式：各级部门的例会、务虚会和沙龙。
·针对长远性问题：宽松环境下的漫谈。
一把手和成员间定期的交流和谈心，这在联想非常普遍。杨元庆有一个自己的规矩，即每两年要跟班子成员逐个面谈一次。杨元庆下面有很多副总裁，但是他都会坚持和这些人进行专门的沟通。另外，班子在作重大决策之前，通常一把手会单独与班子成员进行个别沟通，一一征求意见，这样能够让一把手了解班子成员内心的真实想法，对于他们可能提出的问题和建议做到心中有数，在决策中才能控制局面。
联想还有一些制度化的沟通方式：
早餐会：每个星期联想的总裁室都有一个早餐会，这个制度，是元庆出国时，看见一帮韩国人早晨吃饭叽里咕噜，不知道他们干吗呢，一问他们是在开会，觉得这个形式还不错，就搬到联想来了。总裁室每周召开一次早餐会，也没有什么确定的议题，就是保持一种日常的沟通。早餐会不仅及时交流了信息，还起到了联络感情、增强高层凝聚力的作用。
月例会：每个月，会把上个月公司的状况、公司发生的重大问题作一个总结和回顾。然后布置下一个月的任务，并在会上听取一些事情的汇报。
决策会：联想的任何一个重大的决策都要经过班子决策。作为一位副总裁，凡事是否只要征求杨元庆的意见就可以作出决策？不是。即使属于你全权管理范围内的事情，也需要所有班子成员都参与决策，因为这件事情做好做坏势必在某种程度上对公司的整体发展产生影响，而班子成员都应当发表自己的意见，参与决策。
务虚会或者沙龙：主要是针对未来或者一些想不清楚的问题做一些发散式的讨论。目的是在问题产生前，沟通想法，收集信息，在一开始就能形成日后符合绝大多数人想法的行动方向或做事方法。
联想还特别强调针对不同的工作采用不同的沟通方式，知道什么样的事情应该和谁沟通，选择什么样的沟通方式。如果某件事情涉及大家共同的利益，涉及公司的生死存亡，大家就坐在一起，通过正式的会议作决策。如果是班子里的个别成员的工作作风或非原则性失误，就会选择一些非正式的沟通方式，如吃饭、喝茶的时候进行侧面的提醒。
对于重大问题的决策，联想形成了独有的一套决策程序，主要分为三步：
第一，立项。立项是提出决策需求的负责人对需要决策的事项进行专门阐述和说明，向班子成员解释问题的背景、内容、行动以及可能产生的结果，并提出可能需要的资源支持。
第二，调研。根据立项的基本思路，对所处的环境、存在的风险、内部的优劣势等作系统的调研分析，为决策提供全方位的信息支持。
第三，决策。班子成员通过会议的方式，讨论待决策事项的可行性；最终达成共识，集体决策并共担风险。
