战略之所以称之为战略，就是因为它所反映的问题都是全局的、长远的。长远来看，战略的效果终究要在后续的经营中体现，但并非所有的战略都能够立竿见影、直接体现在当期的经营业绩中。企业认准了战略方向，坚持不懈地努力，虽然在短期内遇到一定的困难，但最终却能迎来丰收。
--杨元庆
军队的总参谋部，主要功能是负责贯彻执行最高统帅和国防部长的命令，指示、搜集和提供情报，拟订和组织实施战略战役计划和动员计划，指挥并协调各兵种、军区及各武装组织的作战行动。
联想从成立之日起，柳传志就把自己的“总参谋部”--企划部成立起来。在联想内部，企划部的地位都高于任何一个其他部门，柳传志所在的联想控股公司，企划部的主任一直由副总裁唐旭东兼任，公关部的总经理被提拔为企划部副主任，都属于“高升”到核心部门，在柳传志的管理体系中，企划部就是清朝的军机处。
杨元庆率领的联想集团，自然继承了柳传志企业管理的精髓。2004年，联想内部的组织由8个业务群系统组成，部门单位达到了近百个，而在这么多部门当中，唯一接受杨元庆直接管理的就是企划部，企划部的老板李祥林，也是联想副总裁。
在联想内部，企划部的风格用一个字来概括，就是“横”。所有系统、部门的负责人，要跟企划部对表（联想内部的专用词汇，对时间、对方案等）；企划部要用会议室，其他部门必须让出；企划部要的资料，必须马上提供；所有企划部下达的任务，必须无条件执行，不得拖延……
当年的企划负责人李祥林，被大家戏称为“可以通天的人物”。李祥林，虽然非知名大学毕业，说话带有浓重的安徽口音，然而做事麻利、思维缜密，在联想内部被公认为“执行力最强”、“挨老板骂最多”的人，在联想并购IBM电脑业务之前，一直在杨元庆左右，全面负责企划部的工作，主要包括：
·战略管理：战略制定、战略执行、战略评估。
·流程管理。
·组织设计与部门第一负责人的业绩考核。
·为总裁提供管理支持。
·情报系统：进行内部满意度调查以及市场调研等。
·内部沟通平台：内部网站、内参等。
·总裁分配的其他工作。
在2000年前后，企划部还曾肩负过一些临时的职责，比如客户满意度监控、内部工作质量监控、秘书管理等。
柳传志著名的管理三要素中“定战略”的职责，就落在企划部头上。
联想战略管理的发展历程
联想从何时开始有“战略”的说法呢？柳传志从创业时候开始，就不断地确定、修正、发展他的战略地图，1984年创业之初，时任中科院院长的周光召与柳传志谈话，柳传志就扔下了一句豪言壮语：“将来我们要成为一家年产值200万元的大公司！”如果从历史角度看，这句话应该算是联想最早的战略，即公司的远景目标。
联想集团海外发展三部曲
第一部：在海外建立一个贸易公司（1988年建成香港联想），以国内技术优势和保底市场为后盾，结合香港合作者在当地的经营优势，迅速积累资金，了解海外市场，选择外向型产品开发方向。
第二部：以这个贸易型公司积累的资金为支撑，在香港建立起有研究中心，有生产基地，有国际销售渠道的跨国电脑产业公司即香港Quantum公司。
第三部：就是要形成规模经济。努力跻身于发达国家计算机产业行列之中。
1988年初提出三部曲时，营业额指标是计划在1993年完成5个亿，日后，这一指标在1990年就提前超额完成。
联想集团海外发展策略
“瞎子背瘸子”的产业发展策略
联想创业初期，经过几年的苦战，有了走向海外的可能性。但是中国企业还没有在海外市场成功的先例，在香港的中资公司亦是业绩平平。柳传志带领总裁室高屋建瓴地设计了优势互补的海外产业发展策略，即所谓的“瞎子背瘸子”。组成香港联想的三家公司各有千秋，联想有雄厚的技术实力和广大的国内保底市场，但不了解海外市场；香港导远公司熟悉海外市场而技术力量不足；中国技术转让公司经济实力雄厚，能提供坚实的贷款来源和可靠的法律保证。“瞎子背瘸子”的联合，使这家开业资金仅90万港元的公司在当年就达到1.2亿港元的营业额，令香港工商界、新闻界刮目相看。
田忌赛马--海外开发策略
战国时代，齐国大将田忌与齐威王赛马，三战三败。后来在军事家孙膑的指点下，改换策略，以上马对中马，以中马对下马，三局两胜。
香港联想开业，一是为摸清海外市场，二是为积累资金、支持产品开发。海外市场的实际状况是并非只需要高档计算机产品，像286微机这样的中、低档产品在美国也有极为广阔的市场，而充斥这个市场的是韩国及中国台湾等地区的产品。联想在摸准了这一脉络后，马上组织高级技术人员认真分析国际上各种类型的286机，选用国际通用的、集成度最高、最新生产的元器件，加以技术设计出上乘之品，性能远远优于其他同档次产品，将其作为联想的“上马”投入海外市场，从而在汉诺威一炮打响，当即获得上千份订单，一举挤进国际市场。
“茅台酒的质量，二锅头的价格”--经销策略
联想的286机质量好，起点高，成本不低。但为了跻身国际市场的长远目标，首先要挤进去抢占一块市场，为后续产品开出一条路来。优质低价，性价比好，无疑是抢手货。为此联想不惜做赔本买卖，以香港联想的盈利补主板的亏空，致使主板月销量达25000套，这个数字大于国内微机的需求量。这一雄才大略，使联想部分机型供不应求。
联想第二个战略目标（1990年制定）
1991年，在联想的内部总结表彰会上，柳传志清晰地表述了过去6年中联想的战略地图，“6年来的艰苦创业，所走过的道路可以归纳为一句话：完成了联想第一个战略目标，即建成了一个外向的技工贸一体的产业结构”。这个战略目标的实现特别的艰辛，从开始用20万元进行资金积累，到用“联想汉卡”这个拳头产品开拓市场，最后按照当时倪光南“技工贸”的路线前行，都体现了当时中国改革开放之初特殊的历史背景和行业发展规律。也正是在这个会议上，柳传志又向全体员工宣布了联想新的战略目标：“10年内建成一个宏碁”。以当年宏碁年营业额4.5亿美元来看，柳传志当时所定的战略目标确实低估了联想的成长性，因为到2000年，联想的营业额就已经达到187亿人民币（约合23亿美元），远远超过了10年前的战略目标。
1997～2000年联想集团的5条战略路线（1997年制定）
为了在2000年实现30亿美元营业额的中期目标，联想制定了实现这个目标的总路线：
·在信息产业领域内多元发展。
·以中国市场为主。
·奠定工业基础，在此基础上开展科研开发工作。
·加强子公司在研发中的推进作用，以国外风险投资公司做媒介，开展优势互补发展科研开发工作。
·充分利用股市作为融资渠道。
1998～2000年联想集团“龙腾计划”六大策略
·渠道：“大联想”策略--建立以客户、代理、联想三位一体，共同成长的开放型大架构。
·服务：“全面服务”策略--一切为了用户，为了用户的一切，为了一切的用户。
·研究开发：“内联外合”策略--借市场资源之优势，汇中外科技之精华，解客户应用之急需。
·产品：“联结世界，着想中国”策略--与世界同步，让中国人用得更好。
·制造：“大加工厂”策略--集百万台电脑制造经验，构筑信息产业生产基地。
·管理和文化：“成果共享”策略--传播联想经营管理理念，共享“以人为本”企业文化精髓。
联想的互联网战略
1999年联想集团有限公司明确提出面向互联网的战略，2000财年年度规划将互联网战略进一步落实，可以称之为三个“三”战略，即：
·面向三类用户群：家庭/个人、中小企业、大客户。
·提供三类产品：接入产品和终端产品与服务，局域网络产品与服务，信息服务产品与服务。
·扮演三种角色：互联网产品/技术供应商；互联网应用服务/集成商；互联网信息/服务运营商。
不到一年就寿终正寝的战略规划
2000年，在联想拆分成联想集团和神州数码两个公司后，由杨元庆继承了所有联想品牌产品的衣钵。为了实现未来联想更好更快地发展，元庆斥巨资聘请世界顶尖的战略咨询顾问--美国麦肯锡为联想集团作未来的五年规划。当时元庆的整??管理团队，都因公司每年100%的跳跃式发展而兴奋不已，加之“互联网时代来临”的美好市场前景，最终确定了联想集团（不包括神州数码）五年后的公司目标是600亿人民币！同时整个规划还对联想的使命、愿景、路线等进行了明确。为了激励全体员工，管理层专门为此设计了一个专栏，写上公司未来五年的发展目标和使命，放在联想总部大楼最引人注目之处。可惜这个专栏的生命随着2001年IT冬天的到来就寿终正寝了。回头来看，当时这个目标是联想历史上最为激进的目标，即使在2004年底联想收购IBM全球个人电脑业务之前，联想集团也只有200多亿的营业额。虽然此次麦肯锡的战略咨询在联想马失前蹄，但麦肯锡的全套战略制定方法和工具，被善于学习的联想人继承了下来，直到今天，联想内部的各种规划，都离不开这些方法和工具，这也是麦肯锡留给联想最有价值的财富。
联想为战略管理付出的高昂学费
在杨元庆看来，他所率领的联想集团目标是：进入世界500强！年营业收入要超过100亿美元。从2000年联想集团的100多亿人民币到100亿美元，杨元庆和柳传志有一个共识：摆在他们面前的只有两条路！
第一条路：多元化发展。除了做好电脑业务之外，要积极拓展其他业务领域，这条路线的偶像就是美国的通用电气。
第二条路：专业化发展。专注的做好电脑业务，把电脑业务做深做透，开拓国际市场，这条路线的偶像是美国的戴尔公司。
经过慎重的考虑，杨元庆认为走国际化道路要远远难于多元化发展，所以他选择了多元化的道路。我们来看从2000年到2003年，联想多元化的战略实施：
·2000年进军互联网业务--成立FM365门户网站，大约斥资2500万美元。
·2000年8月，联想斥资3537万美元收购当时中国最大的财经网站赢时通。
·2000年10月推出“IT1for1”，面向中小企业的IT服务业务。
·2001～2003年先后入股汉普、合资智软、携手中望，快速完成了以“基础平台及信息安全”、“水平应用服务”、“运营外包服务”和银行业、电信业、政府、保险业这“三横四纵”的IT服务战略布局。
·2003年进入高性能计算机领域--万亿次计算机研制；联想深腾6800超级计算机在2003年11月研制成功，凭借这台运算速度超过4万亿次的“深腾6800”，联想的名字出现在了2003年11月16日最新一期全球超级计算机TOP500排行榜的第14位上，这也是迄今为止中国制造的超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。
·2002年2月收购夏华手机80%的股权（初期投资约9000万人民币），正式进军手机业务。
……
笼统地计算一下，从2000年到2004年，联想的几项大并购总计花费近10亿人民币，这还没有包括运营中的后期费用。
上述的并购，除了联想移动在2008年卖给联想弘毅以外，其他业务在2004年之前，都陆续关闭或者出售。
“联想用了几个亿学会了战略管理”--这句话名副其实！
联想的多元化为什么以失败而告终？这里的原因很多也很复杂，但以下几点可以为想走多元化道路的公司提供借鉴：
·隔行如隔山。
·过分“复制”联想电脑的成功模式。
·无相应领域的人才。
·收购之后的文化融合，联想文化过于强势。
·股东压力，无法长时间等待。
……
也正是从一连串的并购失败开始，元庆开始慢慢意识到战略管理的价值，在2003年公司召开的工作总结会上，元庆首次提出了联想的战略管理概念，并把战略管理划分成三个组成部分：战略制定、战略执行、战略评估。
多元化战略的失败、战略的制定不够科学、战略的执行不到位、没有有效的战略评估，也许都是失败的原因。
确切地说，从2003年开始，联想集团才真正步入了战略管理的时代，战略管理体系相当于企业管理的“操作系统”，它规定了集团一个财年内重要管理节点的时间、节奏和责任人，保证集团的整体管理以科学、有序、高效的方式运行。联想的企划系统，成为了战略制定、执行和评估的核心部门，每年的规划会、规划听证、规划质询、规划检查、规划评估等等组成了联想严密的战略管理体系。
全员参与规划
规划作为一种管理手段已经是联想管理的重要组成部分，战略规划的过程是一个全员参与的过程。
联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。
集团战略发展纲要：联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层定期“务虚会”的主要内容，其形成过程不遵循一个定式，但也是反复沟通分析的结果。为了适应IT产业的快速变化，战略目标及路线每年回顾一次，并视情况予以局部调整。集团战略目标及路线通过各种会议、发言等形式向集团内外传达，最终形成的“联想集团的规划管理大纲”对目的、原则、规划职责、阶段作了指导性的说明。
子公司战略规划：在集团中长期规划的指导下，子公司的战略规划基本以从上到下分解，再由下到上听证的方式展开。
业务部门战略规划：业务层次的业务规划受到全集团上下的高度重视，联想曾在1998年和1999年两次召集全国各地的所有高级经理集中进行1～3天的培训，围绕“如何作业务规划”、“如何作经营预算”进行学习交流。在联想内部评价成绩时，对“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打了再瞄”，加以清晰的区别。另外，联想业务规划的意义，不仅限于规划结果，更重要的是业务规划过程的本身，对推动各级经理人思考和总结、强化经营意识、树立“说到做到”的联想文化起到了巨大的作用。
业务部门的规划结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划挂钩，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按照责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。
