开会不是一种形式，它以人们解决问题为目标，所以会议主持人必须把自己习惯性作法抛之一边。从实际的工作需要出发，坚持一个指导原则：以身作则，发起一个你白己都想被邀请出席的会议。为何不能滥开会人生就是由一连串的会议组成，会议被分割成一连串15分钟的片段。要完美无缺地组织一场会议，将每件事的每个细节都安排得有条不紊，是有相当的困难，这需要个人具备相当的功夫与经验。不论一个公司的企业文化多优秀，不论自己的目标多么清楚明确、技巧多么精锐、以及同事多么杰出，一次会议，所有人性的恶习、美德、欲望、怪癖、缺陷、包袱以及才华等，都是无形的受邀者。即使如此，大多数人每天还是必须负责许多不怎么重要但仍然重要的会议。由于会议设计与会议主持要掌握那么多细节、要精通那么多事情，因此，你首先要专注以身作则这一项指导原则。将自己发起的会议，安排得能够使自己都想参加的那种会议，并以高度民主的热忱欢迎应该出席会议的人。如果你专注于这两件事，其他一切就会水到渠成。多数人，至少都参加过一次幸运的会议，比如是一次令人兴奋、改变一生的会议；也至少参加过一次令人心烦意乱、理不清头绪的会议，比如是一次自己都莫名其妙地自问：“我在这里干嘛？”，浪费时间的会议。这里，我列举一些比较成功的“模范会议”：(1)有位中级经理，在公司主持一个“六个标准差会议”时，他在会中拒绝其他人的任何评论，只是不住地给人们提出问题。这对于改变整个会议的确起到了很大的动力作用。团队为这次会议提出的问题找到了自己的答案，并在此基础上设定了新的目标。(2)一家软件公司的资深主管在简报前的最后一分钟，毅然放弃了自己辛苦做好的简报稿，邀请了一组顾客进来，发表他们对公司产品的看法。这次会议过去很多年，大家至今还是对那次会议记忆犹新。(3)一位在品牌影响力很大的成衣制造公司任职的执行长，把预定的议程撕成碎片，他在会中带着来自38国家的250位公司主管，到当地的一个购物中心。他们直接从顾客及零售商的角度，研制、开发和创新了自己的产品，赢得良好的销售业绩。
(4)一家超大型银行为了在几天内用同样的方式，将同样的信息内容传达给10万名以上的与会者，他们需要重新设计他们的会议。这家银行了解到在会议中，与会者需要深入讨论，但他们目前的网络科技远远无法处理这项需求。解决方法是用预先排演录制好的“引言人”书面，例如他问一个问题之后，荧幕就空白一段指定时间，让大家讨论，然后他又出现在荧幕上问另一个问题。会议的反应及效果盛况空前，效果实在是难以言表！任何一个人只要有机会主持会议，这些经验应该都成为他能够成功主持会议的直接经验。一个人其实就从简单的家庭聚会中，或者是自己学生时代最奇妙的一次经验，或者是曾看过你的良师益友如何进行会议……都可以得到“模范会议”的直接经验。成功会议的直接经验的来源不胜枚举，只要是来自你内心的感受，而不是来自某个会议技巧指南，都能有所收获。现在开始简单工作记住，职场行为三法则其中之一：就是为别人负责，当你准备会议时这一法则同样适用。当自己同意发起或主持一项会议时，请用自己为别人生命负责的态度来处理这项任务。为此，我们进行以下步骤：第一步，对会议主题形成决定，并决定让哪些人参加会议总共只有三种类型。第一种是动脑会议。这种会议是创新会议，要求创造新构想、新点子、新方法等，这种会议的参与者一般包括：具有叛逆精神与叛逆行为的人、与人思考格格不同的人及议题的专家，因此，必须想好哪些人应该出席会议，并将会议的主题意思说清楚。第二种是培养团队亲和力与默契感的会议。这种会议是所有应该具备亲和力与默契感的人都应参加，会议主持人应当邀请适当的人出席，并讲明会议的主要目的。第三种会议是决策、计划会议。这是种会议是决策者与执行决策的人必须参加的会议，会议主持人应该邀请参与决策的所有人与执行决策的所有人。之外，还有一种资讯情报交流会议，这是一种应该完全杜绝的会议。现在已有更迅速有效的方式了，那些提议召开资情交流会议的人，都该砍头！第二步，对刚说过的那三种会议应该置之不理如果刻意地以以上所提的三种方法来看待自己的会议，那就犯了纸上谈兵的错误。现实生活里，包括完善规划的大部分会议，都是这三种会议的组合。会议主持人之所以要搞清这三类会议之间的差异，最主要原因就是要邀请适当的人参加会议(或电话会议、线上会议)。如果你邀请到适当的人出席会议，会议细节出现问题时，他们就会主动帮忙弥补会议的失误，或者当会议偏离主题意思时，他们也会帮忙拉回到正题上来。如果自己真的尊重别人的时间，那么为了做出决策或完成工作，自己就不会像开“让你留在圈内的联谊会”一样，而是邀请最少的人来参加会议。这样，自己就不会像那些没有效率的经理人一样，做他们最常做的事情。第三步，自我必须对成功的会议有一个正确的界定首先，需要界定的，就是行为的成功。你可能从会议的所见所闻中，得知会议的成功与否。事前，就对自己提出以下这些问题：
说话的双方分别是谁？他们之间说些什么？如果他们能够明白你的意思后，你会得到什么样的反应或意见？有时，令人不舒服的讨论反而会带来某些突破。一个困难且成功的讨论会成为什么样子？从中自己能够听到什么又能看到什么？自己如何才能知道大家正在探讨的问题是正确的？他们接下来提出的问题和建议有什么不同？自己如何才能掌控大家，怎样才能真正地知道是意见一致，比如：他们是否会一致同意或不同意去做什么？谁的行为能够在会议上改变是最为要紧的事？如果能够改变，你将会看到或听到什么现象，从而以此来确定他的态度及行为正在改变。很会主持会议的人，在开会前就对行为上的成功或失败的样子了如指掌。不过他们不会让自己的看法复杂化，只将注意力放在一两样主要的事情上。其次，就是对行为的结果是否成功有个正确的界定。为何要召开这个会议？会议结束时必须达成什么目的？要是不召集这些人开会，那就有什么任务不能完成？也就是企业内常说的话，你可以做到什么事情？这个会议之后，人们的谈话将会如何改变？大家将会对就什么问题展开谈论以及他们将会如何谈论这些事情？人们通过与别人谈话，而改变他们的决定、优先顺序乃至于行动。因此，在会议之后人们谈话的内容如何改变，是看自己的会议是否有结果的重要标志之一。第四步，在会议开始之际，就搞清楚行为的成功与结果的成功这个做起来很简单，用轻描淡写的三句话或更少的几句话即可，这些话可以用口头表达，也可以写在纸上，但必须做到清楚明确、简洁扼要。
第五步，表示自己对会议的热情不管会议的细节出错与否，自己必须保证热情洋溢，因为热情可以对会议细节的错误有所帮助。向所有的成员都表示清楚：自己一旦听到众人对某事展开谈论时，或团队达成整体的目标时，自己会兴奋异常，并且很热情希望大家来参加会议。尽管会议规划最困难的就是细节，但给人印象深刻的会议，都是那些领导人真正要我们参加的会议，以及真正关心在会议中完成什么成就的会议。
业务技能26：在语音信箱简短留言
在语音信箱里留言，绝对不能过长。一个人必须在很短的时间里，将自己的意思表达清楚，保证对方能够听取自己的留言，并按照留言行事。这里所说的很短时间一般是20秒钟为限制，99.99%的语言信箱留言不超过30秒钟！语音信箱的问题所在有的人会针对语音信箱的电话留言，会说“这实在太简单了，根本不需用大脑，还需要讨论吗？”可是事实并非如此。因为太多人在电话留言时，都是现想现说，甚至是漫无边际地喋喋不休。有更为糟糕者，他们说半天都没说出自己的重点内容来。应当知道，电话留言前5～15秒钟是关键时刻。绝大多数的接听者在这段时间内，决定是否删除、转接、保存(等有空再听)，或是回应你的留言。当你说话30秒后还没说到重点，对方很可能就会删除你的留言，或产生想要删除你的留言的想法！有效的电话留言是以适当的方式提供适当的信息。大部分人都是在有限的时间对他们的电话留言进行检查，例如他们在会议的片刻休息时、前往机场或登机前的片刻时间内，或者是边检查自己的语音留言边吃着三明治时。作为工作者，你了解并遵守这些游戏规则，你就会成为受人欢迎的工作伙伴；而忽略了这些游戏规则，你将成为工作中被人讨厌的合作者。现在开始简单工作首先，在拿起电话时，可以设想“反正没有人会接电话，会自动进入语言信箱。”只要你这么一想，你就可以占主动地位。因为你听到对方的提示后，不管是对方有无人接听电话，你已经打好了留言内容的草稿。而多数人的致命弱点就是提示信息后，才语无伦次慌乱地组织自己的语言。这时，如果对方有人接听电话那更好，你可以十分专注且口齿清晰地表达。其次，把沟通三字诀的放在第一位。在一个留言中通知对方一个重点，因此，在拨电话之前，你最好知道你要讲的重点是什么。再选择自己说话时的表情，表情会适时地影响对方在你所期望的时候回电话，比如兴致勃勃、亲切愉悦、担心且无助等表情，都可以使你在极短的时间内收到良好的效果。如果是受到挫折，则要坚定而有礼貌，绝不能动怒发脾气。最后，简明而扼要地说明你对对方的期望。再次，把你的联系方法告诉对方。你留联系方式时速度要适于手写，而不是你正常的说话速度。要知道除了自己熟知的同事和朋友外，很少有人将你的电话放在手边。因此，慢慢地说出你的电话号码，好让别人能够记下来，而不必反复听好几次你的留言。完成步骤一至步骤三，所需花费时间很少很少。如果为了交待更多细节，需要的时间超过30秒的话，那就干脆寄一封电子邮件，或是亲自传达信息，也可以与对方约好时间直接会面。
业务技能27：电子邮件要言简意赅
如果是很简短的，就很可能会被实际用上；如果是需要投入大量时间，或看起来会很花时间的，就不太会被用上。--史提夫.克拉格电子邮件与语言信箱相比较，两者各有优势。后者受到时间限制．前者则有一个“空间”的限制。你必须在极为有限的空间内，使某人有足够的注意，与他们取得有效沟通，要对方根据你的意思而有所行动，否则，你的信件可能就会被列入被删除的75%邮件之内。撰写电子邮件存在的问题人们的时间与注意力如何被使用与被尊重，直接控制驱动着企业人的行为。因为每位员工没空去琢磨公司的每一件任务，总是先挑最容易完成的工作做起。而这些最容易的事，通常都是以简单易懂、容易引起员工注意的方式通知对方。事实上也是，哪一信息最容易让员工做出反应，员工就当然会注意哪件事，他们不是依据工作是否在公司策略计划里，是否会引起公司的评量。
要知道，“容易使用”和“减少使用的时间”是人类行为的两大驱动力，而那些让别人搞不清真正意思的信息，行为驱动力就大大减小。作为职场人员，必须牢记职场行为三法则的第一法则：想办法让别人更容易照你的方法行事，你将更得心应手。那些只是照着由来已久的方式，不努力去适应那些错综复杂的改变的员工也是失败的。你一个人如果浪费绝大多数人花的时间，那他的工作一定不会轻而易举地完成。无论是公司做简报、主持会议，还是厘清目标等，你都亲眼见过最棒和最糟糕的行事做法，你会发现如果利于别人节省时间，或是让别人更容易行事，一般都成为最棒的做法；反之，如果忽略了这些指导原则，则表现为最糟的做法。将“珍视别人的时间与注意力”这一原则，应用到简洁省力的电子邮件以及其他任何形式的沟通上，会使你的沟通效力截然不同。因此，你在传送每一封邮件时，必须是三思而后行。在实际的沟通过程中，一般的职员在使用任何交流形式，比如：电子邮件、一对一谈话、集会、打电话……时，一般根据别人的信息做出以下反应：人们被要求采取行动、参与、合作或做承诺，于是他们决定……按兵不动，或是抗拒；采取行动，但只是奉命行事；全力以赴，付诸行动。这些反应，基于人们脑海瞬间闪过的五项标准。我们将这些标准称为“行为沟通”。如果你要别人表示出他们的决心，并采取一定的行动，就必须在以下的下五个关键问题上取得对方的关注：这跟我目前的工作确实有关系；
我必须明白应该做什么；我怎样做才能取得成果，我怎样就会白费劲；有哪些工具和支持是我可以利用的；我最终会有什么好处。不管通过什么形式，也不管置身什么人群，这个模式基本理论的有效性是无可置疑的。人们不管做出按兵不动、奉命行事或全力以赴的决断时，都基于“行为沟通”中的这五个问题。在透过电子邮件、面对面谈话、简报或任何形式的沟通，你想要别人全力以赴，最好事先想清楚以上问题如何回答。可以保证CLEAR模式容易让别人全力以赴，而不只是一种形式而已。现在开始简单工作可见，在撰写电子邮件时，必须做到与人方便，才有可能自己方便。以下就是简单工作的步骤：
