§§§第一节 善于抓住重点
化抱怨为实干，把时间和精力用在解决实际问题上，这样我们才能够在第一时间内将问题解决掉。
如果一个人解决问题不懂得从重点问题入手，就等于没有主要目标，那么他做事的效率必然会十分低下。相反，如果他抓住了主要矛盾，问题解决起来就变得容易多了。
查尔斯是一个具有重点思维习惯的人。他于1970年加入了凯蒙航空公司从事业务工作，3年以后，美国西南航空公司出资买下了这家公司，查尔斯先后担任了市场调研部主管和公司经理。由于他熟悉业务，并且善于解决经营中的主要问题，使得这家公司发展成北美第一流的旅游航空公司。
查尔斯的经营才能得到了公司高层领导的高度重视，他们决定对查尔斯进一步委以重任。航联下属的一家国内民航公司购置了一批喷气式客机，由于经营不善，连年亏损，到最后连购机款也还不起。1978年，查尔斯被调到该公司出任总经理，担任新职的查尔斯充分发挥了他擅长重点思维的才干。他上任不久，就抓住了公司经营中的症结：国内民航公司所制订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。查尔斯将正午班机的票价削减了一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的滑雪者和登山野营者。此举一出，很快就吸引了大批旅客，载客量猛增。查尔斯任总经理一年后，国内民航公司即扭亏为盈，并获得了丰厚利润。
查尔斯认为，如果停止使用那些大而无用的飞机，公司的客运量还会有进一步的增长。一般旅客都希望乘坐直达班机，但庞大的“空中巴士”无法满足他们的这一愿望，尽管DC-9客机座位较少，但如果让它们从斯堪的纳维亚的城市直飞伦敦或巴黎，就能赚钱。但是原来的安排是DC-9客机一般到了哥本哈根客运中心就停飞了，旅客只好去转乘巨型“空中客车”。查尔斯把这些“空中客车”撤出航线，仅供包租之用，开辟了奥斯陆-巴黎之类的直达航线。
与此同时，查尔斯的另一举措也充分显示了他的重点思维能力，这就是“翻新旧机”。
当时市场上的那些新型飞机引不起查尔斯的兴趣，他说，就乘客的舒适程度而言，从DC-3客机问世之日起，客机在这方面并无多大的改进，他敦促客机制造厂改革机舱的布局，腾出地盘来加宽过道，使旅客可以随身携带更多的小件行李。查尔斯清楚他手下的飞机已使用达14年之久，但是他声称，秘诀在于让旅客觉得客机是新的。西南航空公司拿出1500万美元（约为购买一架新DC-9客机所需要费用的65%）来给客机整容，更换内部设施，让班机服务人员换上时尚新装。公司的DC-9客机一直使用到1990年。靠着那些焕然一新的DC-9客机招徕越来越多的旅客，当然，滚滚财源也随之而来。
查尔斯是善于重点思维的典范。成功人士遇到重要的事情时，一定会仔细地考虑：应该把精力集中在哪一方面呢？怎么做才能使自己的人格、精力与体力不受到损害，又能获得最大的效益呢？
把精力集中在重要问题上，从重点问题上寻求突破，是高效能人士的一项重要习惯。拿破仑·希尔认为正确的思维方法应遵循两个原则：第一，必须把事实和纯粹的资料分开；第二，事实必须分成两种，即重要的和不重要的，或是有关系和没有关系的。
在实现你的主要目标的过程中，你所能使用的所有事实都是重要而有密切关系的，而那些不重要的则往往对整件事情的发展影响不大。有些人忽视了这种现象，以至于与能力相差无几的人所做出的成就大不一样。
那些有成就的人都已经培养出一种习惯，就是找出并设法控制那些最能影响他们工作的重要因素。这样一来，他们比起一般人来工作得更为轻松愉快。由于他们已经懂得秘诀，知道如何从不重要的事实中抽出重要的事实，这样，他们等于已为自己的杠杆找到了一个恰当的支点，只要用小指头轻轻一拨，就能移动原先即使以整个身体也无法移动的沉重的工作量。
高效悟语
从重点问题突破，是高效解决问题的一个好习惯。
§§§第二节 善于发现问题
在许多领导者看来，一个能够将问题快速解决的人首先应当具备的能力就是发现问题的关键的能力，因为这是通向解决问题的必经之路。正如微软总裁、首席软件设计师比尔·盖茨所说：“通向最高管理层的最迅捷的途径，是主动承担别人都不愿意接手的工作，并在其中展示你出众的创造力和解决问题的能力。”
要发现问题的关键，首先要学会正确地界定问题。著名的人力资源培训专家吴甘霖博士曾说过：“要解决问题，首先要对问题进行正确界定。弄清了‘问题到底是什么’就等于找准了应该瞄准的‘靶子’。否则，要么是劳而无功，要么是南辕北辙。”事实上，将一个问题正确地界定，就等于已经解决了问题的一半了。
当我们谈到解决问题时，很多人会说：“好啊，赶快告诉我们解决问题的技巧吧，让我在最短时间内成为一个解决问题的高手，从而让我的业绩成倍翻番，方方面面都很出色。”
现实中有很多问题亟待我们解决，但是，如果你首先就冲着快点解决问题的目标而去，而不着眼于发现问题，那么你很可能会像足球运动员未瞄准球门就匆忙射门一样，结果只能是白费力气。从解决各种工作中的问题到创造发明，甚至到治国安邦，界定问题是解决问题的前提。
下面的几条方法，能帮助我们更好地掌握界定问题的艺术。
1.发现解决问题的真正目的
解决问题的关键就是要对问题有一个正确的界定，也就是要找准“靶子”。找不准靶子，就会无的放矢。靶子找准了，靶心突出了，解决问题就有了基本的保证。
20世纪50年代，全世界都在研究制造晶体管的原料-锗。大家普遍认为最大的问题是，如何将锗提炼得更纯。日本的江畸博士和助手黑田百合子也在为此进行探索，但无论采用什么方法，锗里还是会混进一些杂质，而且每次测量都显示了不同的数据。后来，他们反思：研究这一问题的目的，无非是要让锗能制造出更好的晶体管。于是，他们一改先前的做法，另辟新途，即有意地一点儿一点儿添加杂质，看究竟能制造出怎样的锗晶体来。
结果在将锗的纯度降到原来的一半时，一种最理想的晶体产生了。此项发明一举轰动世界。
在我们的生活和工作中，常常会出现这样的情况，即我们在执行任务的过程中，并没有检查自己最初的出发点是否需要修正，而是一味地向前走，这样，我们很可能就会偏离最初的目的。在这个例子中对问题错误的界定是将锗提纯。而正确的界定是制造出更好的晶体管。制造更好的晶体管，这才是解决问题的根本目的。
2.提升要界定问题的层次
对问题根本的界定往往很难，但也有诀窍：尝试改变界定问题的层次。层次提高了，就会适当扩大问题解决的范围。一个能够快速解决问题的人往往善于从大处着眼，立意于问题的根本，因此，就能抓住问题的关键。
20世纪80年代，罗伯特·郭思达当上了可口可乐的CEO。这时候，可口可乐与百事可乐的竞争已达到了白热化的程度。可口可乐的一部分市场已被百事可乐蚕食。怎样才能收复失地，占领更大的市场呢？罗伯特·郭思达的下属管理者，都把焦点集中在如何与百事可乐竞争上，千方百计与它争夺增长0.1%的市场占有率。
罗伯特·郭恩达却从更高的层面来思考这个问题，他让下属弄清这样一些问题：
“美国人平均一天的液体食品消耗量为多少？”
答案是64盎司。
“那么，可口可乐在其中占多少？”
答案是2盎司。
一听到这样的答案，罗伯特·郭思达便宣布：我们的竞争对象不是百事可乐，我们需要做的是在那块市场上提高占有率，要占掉市场剩余的水、茶、咖啡、牛奶及果汁等。当大家想要喝点儿什么时，就应该去找可口可乐。可口可乐要将市场份额指标纳入到世界液体饮料市场上来，为此，可口可乐采取了一些新的竞争策略，如在每个街头摆上贩卖机。
结果，可口可乐的销售量因此节节上升，将百事可乐远远抛在了后面。
3.从问题反面入手
二战期间，有一天夜晚，苏军准备趁黑夜向德军发起进攻。可是那晚天上偏偏有星星，大部队出击很难做到高度隐蔽而不被对方察觉。
苏军元帅朱可夫对此思索了很久，突然想到一个主意，立即发出指示：将全军所有的大探照灯都集中起来。在向德国发起进攻时，苏军的140台大探照灯同时射向德军阵地。
极强的亮光把隐蔽在防御工事里的德军将士照得睁不开眼，什么也看不见，只能挨打而无法还击。苏军很快突破了德军的防线。这成了二战中的一个著名战例。
我们再来对问题的界定进行分析。
错误界定：天黑方好向敌人发起攻击。
正确界定：让敌人看不见就发起攻击。
本来认为天黑到大家看不见才发动进攻。现在，却是完全相反，不是让天黑，而是要以光明-加倍的光明来解决问题。在这里，“天黑”不是正确的界定，“看不见”才是正确的界定！
4.从细节入手
要发现问题的关键，除了要正确地界定问题之外，还应当培养注重细节的习惯。海尔的管理层经常说的一句话就是：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。”我们要发现问题的关键，提高解决问题的能力，必须坚持从细节入手。
一天，美国福特公司客服部收到一封客户抱怨信，上面是这样写的：
“我们家有一个传统的习惯，就是每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋来当我们的饭后甜点。但自从最近我买了一部你们的车后，在我去买冰淇淋的这段路程上，问题就发生了。每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店里出来车子就发动不了。但如果我买的是其他的口味，车子发动就顺得很。为什么？”
很快，客服部派出一位工程师去查看究竟。当工程师去找写信的人时，对方刚好用完晚餐，准备去买今天的冰淇淋。于是，工程师一个箭步跨上车。结果，买好香草冰淇淋回到车上后，车子果然又发动不了了。
这位工程师之后又连续来了三个晚上。
第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。
第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。
第三晚，香草冰淇淋，车子发动不了。
这到底是怎么回事？工程师忙了好多天，依然没有找到解决的办法。工程师有点儿气馁，不知是不是该放弃，转而接受退车的现实。
