第二天宋光明一到办公室，就看到办公桌上工工整整的摆着元老交上来的月度计划。看来，要征服元老，一要“拍马屁”，二要和他们的沟通。沟通是为了理解，赢得他们的理解，也无疑就赢得了更多下属的心。而且，自己作为“新人”，一定要积极听取元老们的意见，甚至有时可以将他们当作顾问，让元老们感到，他们的资历和意见备受80后管理者重视。
绩效要靠纪律来保障
纪律是管理的依据，如果没有纪律的约束，整个团队就会毫无生命力。团队绩效要靠纪律来保障。
艾柯卡接管克莱斯勒的时候，发现纪律的缺乏使这个美国第三大汽车公司陷入了一片混乱当中，各行其是。经过整理小组的调查之后，艾柯卡决定从严明纪律着手，在所有分公司负责人参加会议的工作上，他宣布了三条新的工作纪律，所有人都必须遵守，否则将严厉查处。这三条纪律如下：一是每一个员工都必须不折不扣地执行总公司的命令；二是每个部门必须按月向总公司汇报自己的财务状况，包括预算、营业收入和支出情况；三是每个部门必须定期向总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。为了保证纪律的顺利实施，又宣布，当总公司派出的监督人发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令的时候，有权撤换。在此期间被解雇的人，一律不发退休金。
????艾柯卡认为，一个团队不能离开硬性的纪律。所谓纪律就是用制度来约束和规范执行者和操作者的行为的方法。它是一种强制性管理行为，表现为只罚不赏。因为遵守纪律是理所当然的。而不遵守纪律应当受到制裁和处罚。艾卡柯认为，要发挥纪律的作用，要做到下面两点：第一，纪律是多数人都能够遵守得了的，即纪律要合情合理。反之，如果纪律不够合情合理，不仅不能够起到遵守纪律的目的，而且可能使职工产生对立情绪，出现负面效应。第二，只罚不赏。由于所定纪律是符合大多数人的利益，是合情合理的，因而大多数人都能遵守。这时，如果对遵守者都给予奖励的话，就违背了奖励的差异性原则，达不到激励的作用。?所以，作为主管，要想管理好企业，首先就要检查企业是否有严明的纪律以及是否在实际管理中严格实施。
指挥无效正是导致公司濒临破产的根本原因。而在他采取了强化公司纪律的有力措施之后，这种情况就开始好转起来。
决定任务结果的是员工，但员工必是依据一定的规则执行任务的，管理的对象不单是员工，也是做事的方式，更是“人做事”这个过程，只有如此方能保证预期目的的达成。从这个意义上讲，员工其实并不是像绝大多数人现在理解的那样，是遵循管理者的意愿在做事，而是遵循纪律在做事。比如员工可能在管理者指挥下做其内心不愿意做的事，此时员工不是畏惧管理者，不是遵循管理者个人的意愿，而是在遵循纪律，即这是他的职责所在，他以完成自己的职责而获取薪水、获取前途，或避免惩罚因此，管理应该把眼光聚焦到纪律上，这不是一种新发现，只是对事实的回归而已。
赏罚分明，治之材也。赏罚分明为何？确保执行者的做事方式符合要求而已，也即保障规则而已！无数事实已经向人们彰示，管理仅仅片面地聚焦在人身上是不够的，要从“人做事”这个过程着眼。“对付”人，也必须通过纪律来“对付”，人的变化，实质是对纪律的一种回应。
第二，只有管理者聚焦于规则本身时，才能从更好的角度来审视企业制定的纪律是否符合客观规律。大家应该都知道，企业采购领域有一条公认的基本规则，就是预算、采购、验收、付款几项工作应该是分离的，但如总经理的脑袋思考的问题是，负责采购的是自己的堂姐，负责财务的是另外一个副总经理的同学，她如何，他如何授权分离的基本规则便很容易被忽略、被屏蔽。
第三，管理者本人也是业务的一部分，当聚焦于管理规则时，管理者本人才能发现他也是规则的一个组成部分。而传统的做法，往往使管理者在管理过程中骑驴数驴式地进入“忘我”境界，而事实上，很多问题就出在他那个节点上。
第四，与纪律一词紧密相关的另外一词是“秩序”，秩序指的是整齐而有条理的状况。正如自然界中自然规则决定自然秩序、人类社会中社会规则决定社会秩序，在企业中，管理规则决定企业秩序。我们知道，规则是因，秩序是果，从这个角度看，企业秩序就是企业管理的结果。因此，为了达成某种秩序，每一家企业的管理者都会设想与期望某种组织秩序，这种秩序是实现企业目标的前提条件，或其本身就是目标。只有受控的秩序才有受控的目标，否则就是靠碰运气了，所以我们可以说，管理者的一切努力都是为能够掌控组织秩序而展开的。
第五，纪律是对工作不断总结、不断改善的成果，是前人工作经验的总结。因此，它对工作能起到具体的指导作用，从而避免在工作中走弯路，减少犯错误的可能性，大大提高工作绩效水平。一个好的管理者通过规则建立的组织战斗力，在其离任后都会保持。明末袁崇焕建立的关宁铁骑，在他死后很长时间里都保持了强大的战斗力，一直到吴三桂带领这支部队开关投降时，它都是后金最忌惮的一支部队，靠的是什么？治军规则而已。
第六，只有纪律才能保证组织整体利益。借用韩非子“废法而行私重”之言，我们可把纪律分为公纪律与私规则，前者是着眼于组织整体利益的，后者则往往是相关人员着眼于其局部甚至个人利益的。组织管理中，只有纪律才有组织之利益可言；如是“私规则当道”，则必是以私废公，私人利而公家损。企业管理如果不重纪律，专重人治，则企业利益最大化必无从谈起。如果企业采购业务没有制度或规则不当，则腐败必生；如果企业市场销售没有制度，则必无人拼死进取；如果企业客服部门没有制度，则人人以自我之自尊与舒服为最重，客户利益必无人关注。
第七，只有依靠纪律打造的企业才最稳定。凡百年老店，必有持续稳定的、企业赖以生存的纪律，家族企业亦不能例外。卡莉在惠普之出局，其根本原因即在于她企图修改惠普百年之核心规则。顺驰之溃败，用其内部人员的话讲，在于没有制度。
第八，其实人才也是规则的产物。一方面规则由人才设计，另一方面规则又能吸引、培养、塑造人才，两者是相辅相成的。我们从历史故事中，从现代商业故事中，可以发现一个共同的现象，创业者的个人魅力，是吸引人才的重要方面。比如，史玉柱有一个核心团队，这个核心团队从珠海一直追随他到上海，而马云有“十八太保”共襄大业。其实这种事同少男少女追明星是不同的，和男女恋爱也是不同的，不是因为我喜欢所以我喜欢。讲共同的理想、信念，似乎是有道理的，其实我认为也未及本质，本质还是规则，就是在实践中领导人行为彰显出的规则，让跟随者认同，并且认为这种规则能保障自己的利益和前途，所以他们才会对领导者不离不弃。企业大部分员工身份并不是高级管理者，但他们为什么还会努力工作呢？是因为他们必须遵守能给自己带来收益和前途的规则！
因此，管理的核心是纪律问题，而且必须是管理规则问题，不管管理者有没有意识到这一点，其实归根到底都是管理规则在支配企业运作。
构建规则的方法
管理本身内在的一种要求就是控制，即让事情按照自己的意愿来发展，让企业的秩序按照期望来兑现。所以，掌握越来越多的规律，并据此设计并执行越多的管理显规则，保证企业秩序最小的偏离度、最大的实现概率，是管理发展的必然趋势。对管理界如此，对每一家具体的企业也是如此。对企业本身来讲，如何管理或者规则都是手段，不是目的。规则到底应该是怎么样的，表面上看是管理者决定的，其实背后真正的决定力量应是企业所存在的环境（包括社会环境、行业环境、市场环境等）、生存方式、发展趋势等。尽管管理者可以作出有悖于企业生产环境或者生存方式、发展趋势的规则选择，但那注定是无效的、会失败的。规则构造有如下基本原则：
1．效率、质量、成本、合法性是永远要考虑的东西，在与规则相关的所有工作中，这四点是必然要被考虑的。
2．规则必须是合理的、（经过努力）能与执行者达成事实默契的。这个原则我们在第一章已经讨论过，不再多述。考虑到企业现实中的偏颇，我还是再引述管子的两句话强化一下这条规则，一句是“政之所行，在顺民心”，另一句是“刑法不足畏其意”。
3．规则必须做到兼顾事理与人性，以理驭性。社会性规则不同于自然性规则之处在于，规则必须面对社会和人，必须考虑人性，规则的事理与人性相互耦合才能够执行。事理与人性都理解透彻了，再因地制宜，才能制定出好的规则。
4．必须正视管理潜规则，把它明确纳入管理系统内，一并考虑。事实上，管理潜规则的本质还是人性问题，以理驭性同样适用于此。笔者认为企业做变革时，不妨将大家知道的潜规则全部列出来，分析其影响，分析其根源，基于此进行规则的优化、调整。
5．把支配工作活动的规则显性化、明确化。因为视角的问题、习惯的问题，在实际工作中，那些对工作作用最大的规则往往被忽略、淡化。比如计划类的工作在大部分公司都容易被忽略，在以管理规范严谨著称的大亚湾核电站，最初其最关键的大修工作即没有严格的中长期计划流程，只有实际操作，没有正式规则；其备件管理没有计划流程、工具管理也没有计划流程，后来才逐步建立。再如业绩考核问题，很多公司从上至下，关于考核管理者和员工的依据，并没有完全显性化的规则描述。又如招聘，很多公司招聘的时候，不把真实的招聘条件放在招聘要求上，而是依靠面试人具体把握。这种情况无处不在，其弊端很明显：过于依赖个人，不稳定，容易被篡改（即被潜规则）。
6．明确规则粗细问题。其实就是规则规划问题，哪些规则该建，哪些不该建，哪些应该粗，哪些应该细。这在管理特别是变革中是个主体性问题，因此单列一节讨论。
7．构建规则时的员工参与。制定“游戏规则”是需要集体智慧、集体认同的，这样才能保证规则为公所立，为多数人所认同。在企业严格功能化的管理机制下，经常发生A部门制定规则时，是绕开同样相关的B部门的，从而为执行预先埋下了危机。韩非子论法制，言其必是公道，不可是私道，而保持公道，则多方参与是必须的。从执行者的角度考虑，他们是最熟悉业务的，所以他们有资格参与规则的构建。直接参与规则制定，能够调动他们的内在积极性，有助于帮助他们提升对待工作的态度，从以前的“领任务”改变为“承诺”。更重要的是，我们所处的时代，管理创新从未如此重要，创新之本其实就在企业内部，就在负责具体业务的员工中。在专制严重的企业，很少有革新是从下而上的，而民主参与规则构建则可使管理创新从基层开始，并向上发展，直至升华为整体的革新。
8．例外的问题例行化、规则化，形成价值沉淀。
9．标杆借鉴。这是一种管理提升方式。
10．建立维护规则的规则。没有这一条，上面几条就没有了组织保障。规则于企业内无处不在，其设计本就复杂，而企业内部的业务环境事实上又是一直动态变化的。因此很多规则不可能是固定不变的，企业的行业性质、产业特征、企业人员素质、企业环境、企业家的个人因素等相关因素都会影响规则。企业应该依据这些影响因素的变化，控制和调节企业管理规则。近年来，随着企业再造与流程变革在世界范围内的应用，管流程的流程已经在很多公司建立起来。其主线流程简述如下，首先是流程优化需求受理流程，其次是流程优化流程，然后是推行流程，最后是监督流程。华为公司于1999年建立了负责流程管理的部门和工作流程，其后中兴通讯也以此为借鉴建立了自己的流程管理部门。大亚湾核电站从2005年开始，由质保部职能进行扩展，也担负了流程管理的职能。
