红杉资本合伙人沈南鹏曾说，创业时，很多人看中的是领导者或CEO非常强的驱动力和执行力，但是一个企业的成功往往是靠一个团队。在很多创业企业里，都是几个人组成创业团队，作为共同合伙人，或者共同创始人，这其实很重要，因为技能的互补能够让这个团队在竞争中取得更好的成绩。
沈南鹏在加入红杉资本转型为投资人之前，有过成功的创业经历，曾经是携程的四位核心经营团队中的一员。尽管携程上市后，部分团队成员离开携程，各自开创一份新的事业，但其成员的个人能力，特别是团队成员之间的互补性，至今仍为人津津乐道，被誉为“第一团队”。
一、携程备受资本青睐
携程于1999年5月在上海成立，注册资本200万元人民币。创立仅3个多月，携程的估价便被提到了200万美元，这已是3个月前创业资本的8倍多。
1999年10月，IDG决定投入第一笔风险资金50万美元。2000年3月，携程又吸引了软银集团第二轮融资。紧接着，携程进行了第三轮融资，这次进来的是凯雷集团的1000万美金。
此时携程的估价已达3000多万美金。而这前后三次融资，携程共吸纳海外风险投资近1800万美元。
2003年12月10日，成立仅仅4年多的携程便在美国纳斯达克成功上市，携程也成了中国互联网第二轮海外上市的成功典范。
二、四君子互补是成功关键
携程受资本青睐，多次获得投资并最终成功上市，一个很重要的原因是它有一支强大的创业团队，且其核心成员间能够形成能力的互补。
携程的四位创始人经历不同，性格各异，特长互补，分别负责公司的一块业务，在公司内部有相当的共识，同时四个人创业前又都是各自专业领域的佼佼者。四人一起精诚合作后，携程在融资、销售、技术、管理四个方面没有短板，这才有了携程创业的迅速成功。
季琦，主管公司外部事务，毕业于上海交通大学机械工程系，曾创办公司，仅用一年时间就使公司赢利100多万元，擅长做市场和销售，有激情，锐意开拓。后来，季琦从携程离开，创办了如家快捷连锁酒店，不到五年，又做起了汉庭。
据说，当时他带着一个本子、一把尺子、一个老式的佳能胶卷相机，把上海和宁波两地的每一家锦江之星都住了一遍，房价多少、多少间房、床有多宽、门有多高，都一一记下来，闲时还和值班经理、服务员聊天，将客源资料和成本结构都摸得清清楚楚。当然，这是后话。
携程CFO沈南鹏，美国哥伦比亚大学读数学硕士、耶鲁大学读经济学硕士，毕业后在花旗银行、雷曼投行工作，曾担任德意志银行亚太总裁，性格风风火火，有着一股老练的投资家做派，负责携程公司财务。他参与过近十家中国企业在海外的上市，在上市、融资方面的经验是毋庸置疑的。在他的运作下，携程得以在创业短短四年内便成功在纳斯达克上市。
计算机天才梁建章，主管公司内部事务，从复旦大学少年班毕业后即赴美国留学，曾是甲骨文中国区咨询总监，是信息技术行业的高级管理人才，负责了不少重大的项目，如整个民航的财务管理系统、中国电信的管理信息系统等都是出自他的手笔。
梁建章擅长IT和架构管理，偏理性，喜欢用数字说话，眼光长远，在不到一年的时间内，携程旅行网迅速成长并实现了旅行产品的网上一站式服务，业务范围涵盖酒店、机票、旅行线路的预订及商旅实用信息的查询检索。
执行副总裁范敏，早年也就读于上海交通大学，管理学硕士，曾是上海旅行社总经理和新亚酒店管理公司副总经理，具有15年以上的旅游业从业经验，善于经营，方方面面的关系都处理得很得体。他上任以后，创立在线旅游概念，收购旅行社，订立海外游标准，推出异地租车业务。2008年，在他的领导下，携程率先公布了2008年奥运会订房价格，并推出了全新的英文预订平台。
范敏曾经用一个很形象的比喻形容了“携程四君子”的互补性：“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT，能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架；而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，然后制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。”
黄氏点评“携程四君子”相互取长补短，满足企业发展所需要的多方位要求，满足团队分工的最优性，各做自己最擅长的事。团队合作在此基础上很容易产生“1+1>2”的合力，使企业迅速发展壮大。当然，携程的这种创业团队也是可遇不可求的。
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巴菲特曾经讲过：“学习投资只需要接受两门课程的良好教育就足够了，一门是如何评估企业的价值，另一门是如何思考市场价格。”
投融资交易的价格，是资本和企业双方都非常关注的核心问题：资本作为投资方，是企业股权的买方，当然希望交易价格越低越好；企业作为融资方，是企业股权的卖方，当然希望交易价格越高越好。
那么投融资的交易价格由什么决定？
第一，价格由价值决定，价值是价格的基础，价值通过评估得到（我们本章重点讲企业的价值如何评估）。
第二，最终的交易价格，是资本和企业在价值的基础上通过谈判确定的。
