当然，不是每一家企业都需要PE提供所有的增值服务，PE提供增值服务是有针对性的，主要针对企业目前发展所需能力的短板。
一、会稽山：“对症下药”的增值服务
前面我介绍了中信产业基金所能提供的增值服务，这里我介绍一个由中信产业投资基金提供增值服务的具体案例。
1中信产业基金投资会稽山
中国有深厚的酒文化，但是多年以来黄酒一直处于被人忽略的角落。
会稽山绍兴酒股份有限公司（以下简称会稽山）始创于1743年，是浙江省内市场份额最大的黄酒品牌，也是在江南地区颇有影响力的黄酒品牌。但是长久以来，这家公司却一直保持着不温不火的发展步伐。
2008年起，公司开始进行股份制改革，随后管理层开始逐步考虑引进战略投资者。这一考虑的初衷，用会稽山总经理傅祖康的话说：“并非因为企业缺钱，而是因为企业缺少一部分发展理念和推动力。会稽山就像绍兴人一样，比较低调、不张扬，酒厂267年来每年都赢利，过去感觉小日子蛮好过，但这样的想法在今天已经不行了，在市场竞争中，不发展就要落后。所以，会稽山只有引进新的发展理念和战略规划，才能适应市场发展。”
2010年，中信产业基金投资会稽山，会稽山的发展终于显露出焕然一新的面貌。
中信产业基金总裁吴亦兵表示，他们所寻找的，是具有消费提升潜力、品牌内涵提升空间的企业。黄酒是世界三大古酒之一，会稽山又是黄酒之源，有很大的增值服务空间。
而当被问及中信为何在众多黄酒品牌中选中会稽山，吴亦兵说道：“他们就是‘一辈子专注做一件事’的人，（会稽山）百年来执著酿酒，扎根浙江，对中信来说，是可信赖的发展伙伴。”
对于会稽山，中信产业基金带来的是全新的发展理念和战略规划。投资之后，中信产业基金对会稽山立即开展了一系列的增值服务。基金团队每周有一半时间待在会稽山，同会稽山的管理团队一起对这家当时具有267年黄酒生产历史的企业进行提升。
中信产业基金是中国规模最大的人民币基金，会稽山则是中国历史最悠久的黄酒，当它们互相碰撞，会“酿”出多么大的效应？
2升级品牌
会稽山虽然在浙江附近地区有一定的影响力，但在全国范围的品牌影响力十分有限，品牌形象亟待提升。在会稽山总经理傅祖康看来，“会稽山”这个百年字号是块金字招牌，只不过沾上了岁月的尘埃，只要将其拭去，金字招牌所凝聚的价值仍将熠熠光辉。
一直以来，会稽山的产品形象都定位在“亲朋好友之间喝的酒”，完全与时尚潮流、身份象征，以及黄酒文化没有关联。中信产业基金投资后，将在宝洁公司有10年品牌营销经历的董祺派到会稽山，帮助企业重新进行品牌定位。
2010年之后，会稽山品牌战略目标定位变为“黄酒之源”，“酿中国最好的黄酒”，品牌形象以“本源的、正宗的、文化的、相承的、新经典的”为主体，终于为“会稽山”这一有着267年历史的老字号注入新的活力，实现了品牌的复兴。
3创新营销
除了品牌提升，中信产业基金还帮助会稽山在营销模式上进行了创新。同时，会稽山还专门聘请了专业的营销公司助其改变形象。
黄酒品牌虽然已经开始崛起，但仍缺乏一线品牌和奢华品牌。会稽山抓住奢华营销的思路，“像推明星一样推明星产品”，在全国范围内开展了一系列声势浩大的营销活动。
2010年，会稽山开展了“黄酒本源之旅”等活动，以“会稽山，始于1743年；绍兴人爱喝的绍兴黄酒”为主体形象在浙江、上海等其主要销售区进行推广，强调正宗黄酒品牌与深远的黄酒文化两大特质。同时，又推出酒卡、酒庄营销等销售模式，在业界均属首次。
4优化产品
会稽山的产品种类有很多，但多而不精，贴近时尚潮流的产品也少，主要消费群体明显年龄偏大，消费潜力不高。
中信产业基金投资后，针对会稽山的产品在全国范围内作了一个详细的市场调研，其中包括黄酒消费习惯、各产品在各省份的销售及利润情况，并按产品品类列出了一个详细的损益表。结果出来后，会稽山的管理层才发现，原来其好多产品销售看上去不错，但实际上根本不赚钱。
随后，中信产业基金大刀阔斧地为会稽山砍掉低利润的产品，从800多个产品减少到了200多个。会稽山还弥补了针对消费能力旺盛的年轻人的产品空缺，通过改变定价和包装赋予这些产品时尚、国际化的形象，其推出的纯正五年绍兴酒在市场上一亮相，便吸引了不少消费者的眼球。
5改善管理
中信产业基金还帮助会稽山改善了内部管理模式。
改善的内容包括：优化采购流程，重建了清晰的采购组织架构；公司的运营管理和决策体系也得到重新设计与改良，使运营透明度得到大幅提升，理顺了管理层的指挥体系；针对公司的预算和考核机制进行了改善，特别是设立了针对销售部门的目标考核机制，强化了对销售利润的考核。
通过中信产业基金一系列“对症下药”的增值服务，会稽山赢利能力大幅提升。2010年，会稽山的主营业务利润是2009年的两倍多，主营利润增长率在行业中跃居第一。
黄氏点评中信产业投资基金投资会稽山后，其管理服务团队针对会稽山的管理短板，提供了提升品牌、创新营销、优化战略、改善管理等方面的增值服务，帮助会稽山实现了利率的快速增长。增值服务的作用由此可见一斑。
二、大族激光：实操性增值服务
深圳市大族激光科技股份有限公司（以下简称大族激光）主要从事激光雕刻机、激光焊接机等激光产品及相关机电一体化设备的研究、开发、生产和销售。1996年年底成立之初，大族激光只是一家规模较小的公司，但其拥有自己的核心技术，只是苦于没有资金支持而难以快速发展，为此，公司急切希望能够引入投资。
1999年，深圳市高新技术产业投资服务有限公司（以下简称深圳高新投）向大族激光投资438万元，占股51%，但不干预公司的日常经营管理。
深圳高新投投资大族激光后，为大族激光提供了增值服务，给予大族激光很大的实质性帮助。增值服务主要包括以下四方面：
1融资担保服务
依靠自身的资金优势，深圳高新投为大族激光提供了大量的借款及经费申请担保，包括银行贷款担保、科技基金担保、政府三项经费担保等，担保金额累计超过了4000万元，使公司获得了充足的资金用于发展。
2融资顾问服务
深圳高新投利用自身的资源，帮助大族激光不断引进新的投资者，新的资金使得大族激光迅速扩大规模。深圳高新投帮助引进的投资者包括华洋科技、红塔集团、大连正源、东盛投资等。
3管理咨询服务
在公司内部管理方面，深圳高新投协助大族激光规范公司管理、完善公司治理结构和管理架构、建设管理团队、规范财务管理、制订市场策略，还提供了200万借款专门用于规范公司的管理。
4上市顾问服务
深圳高新投凭借自身对资本市场的熟悉，帮助大族激光对上市进行详细的策划，并推荐优秀的上市保荐机构确保上市的顺利进行。最终，大族激光于2004年6月在深圳中小企业板上市，成为第一批在深圳中小企业板成功上市的八家企业之一。
三、达芙妮：全方位增值服务
[*2]1两年股价翻三倍
865港元。
这是达芙妮国际（00210HK）在2011年最后一个交易日的收盘价。而在2009年6月，TPG宣布投资达芙妮时，其股价还不到3港元。这一年半来，达芙妮的股价将近翻了三倍。
这份漂亮的成绩单，与著名的PE投资者TPG的进入是密不可分的。
2009年6月，TPG以55亿元人民币对达芙妮进行战略性投资。但是，当时的达芙妮缺的其实并不是钱，其现金及银行存款余额约为15亿港元，其营收、赢利也都在快速增长，但市盈率却始终徘徊在12倍左右，而同在香港上市的另一女鞋品牌百丽国际（01880HK）的市盈率则直逼30倍。
问题出在什么地方？
这要从达芙妮当时的公司结构和一件公案说起。当时陈氏和张氏两大家族控制了达芙妮一半以上的股权，家族式的治理结构明显。2007年8月，张文仪--达芙妮的创始人之一--被台湾警方逮捕并押回台湾服刑。应此消息，达芙妮股价大跌2644%。虽然达芙妮马上澄清张文仪的被捕与公司无关，但是受此影响，公司股价开始长期低迷。
这件事情反映了资本市场对于达芙妮公司治理结构的疑虑和担心。不仅如此，在TPG进入之前，达芙妮作为一家上市公司，CFO的位置已经空缺了2年，财务工作由公司的副总兼任，负责人力资源的高管也已经离职，这个位置一直空缺，而工作也由其他副总兼任。
所以，达芙妮引进TPG，更重要的目的是获得TPG所能带来的增值服务，从而加强达芙妮的财务管理、营运效益及企业治理。
2TPG强大的增值服务团队
TPG派出了强大的增值服务团队。
马雪征女士作为TPG的代表进入达芙妮董事会担任非执行董事。她是TPG合伙人，也是该项目的具体负责人，之前是联想集团CFO，为联想的发展起到过非常重要的作用。
TPG派到达芙妮的供应链专家胡焕新，此前担任吉百利（中国）大中华区供应链总经理，也曾担任过全球最大的电子OEM公司美国地区的COO，在供应链管理方面有15年的经验。
而TPG亚太运营团队的负责人孙礼达（Steve Schneider），则是GE中国区和亚太区前负责人。
3做预算、强管理、引人才
（1）做预算
TPG做的第一件事情就是帮助达芙妮做预算。
达芙妮当时却对此很不理解：“我们原来就有预算。”马雪征却指出，预算并不是老板“拍脑袋”的结果，也并不是简单的记账，还要管账、管现金流、管预算，要能分解到每个门店，“而且伸手能摸到或者搭梯子才能够到的都不算合格的指标，要助跑三步才能够着的才是理想的指标”。
（2）强管理
TPG做的第二件事情是帮助达芙妮加强管理。
最初看到达芙妮近180天的存货周转期时，TPG都惊呆了。在TPG看来，180天是不可思议的数字。经分析，TPG发现原因是达芙妮的补货能力很差，因而需要大量的存货以应对分销商的提货需求。TPG认为补货能力跟整个供应链的管理密切相关，换句话说，达芙妮在供应链管理方面，还有不小的改进空间。
为此，TPG不仅帮助达芙妮完善了供应链方面的管理，还帮助达芙妮建立 KPI体系、薪酬制度及管理流程。这一系列的专业管理方法和流程，使得达芙妮迅速脱胎换骨，其发展前景也被资本市场的投资者所肯定，这才有了股票价格的持续上扬。
（3）引人才
TPG做的第三件事是帮达芙妮引进人才。
短短6个月时间内，TPG就帮达芙妮请来了5名高管：财务总监、营运总监、市场总监、人力资源总监和销售渠道总监。这些高管都是各个领域的资深人士，例如财务总监林哲立，此前在一家美国汽车公司服务近20年，其中有15年是在总部负责财务工作，而人力资源总监陈俐丽此前任百安居中国投资有限公司执行副总裁，在人力资源方面经验颇丰。
这一套华丽的管理团队，是此前家族式的管理层所无法相比的。通过职业管理人才的引入，达芙妮得以迅速对公司各个方面进行改造升级。
黄氏点评优秀的PE一定能够给企业带来优质的增值服务，但每家PE的增值服务内容各有专长，企业应该根据自身的需要选择适合自己的PE。TPG在消费零售行业的增值服务优势突出，达芙妮的成功就是一例。在达芙妮的成功效应启示下，2012年，李宁亦引入了TPG的投资，希望通过TPG的增值服务，提升企业的管理。
四、博生医疗：转型升级的增值服务
2008年，鼎晖投资博生医疗。投资后，鼎晖通过调查分析，认为中低端民营医院的竞争会越来越激烈，利润率也会越来越低，博生医疗应该走高档医疗服务机构的路线。
最后，博生医疗决定创建高端品牌和美妇儿医院，由中低端服务机构向高端医疗服务机构转型。虽然博生医疗管理层有很强的创业经验，却没有成功转型的实践，需要鼎晖来协助其逐渐向高端的和美品牌转型。
鼎晖为博生医疗带来的增值服务主要有四个方面。
1统一改革理念
在鼎晖的组织下，博生医疗中层以上的五十多名管理干部，从战略分析入手，就转型问题进行了研讨，不仅统一了思想，而且探讨出了一个转型的基本方案。
2以点带面展开
2010年6月，第一家和美医院在深圳开业。同时在PE的协助下，博生医疗还与美国哈佛大学医学院合作，在深圳的医院试点推行JCI管理体系论证。之后，博生医疗陆续在哈尔滨、西安、北京等城市推出和美妇儿医院。博生医疗的高端业务就这样以点带面，逐渐在全国范围内扩张。
3建立集团管控体系
主营业务的转型对集团管控模式提出了挑战。2010年5月，博生医疗实行了“财务+运营”的精细化管理模式，撤销了片区管理模式，逐步搭建了统一化管理的平台。
与之相关的一系列“统一资金、统一采购、统一广告及品牌、统一医疗资源”等工作也在PE的配合下，在整个公司内部有条不紊地开展。
另外，博生医疗还调整了组织架构，设立了品牌管理部、广告部、运营管理部、网络商务部等职能部门，对集团相关工作进行了精细化分工。
4提升传统医院赢利能力
原有医院的赢利是公司转型的基础，博生医疗成立了整形、计生、不孕、产科等专科项目组，并以太原、重庆、广州、武汉医院等中心医院为专科项目组建基地，对各主营业务项目的产品、流程、服务进行深入优化，并沉淀为可推广的经验，在各下属医院逐步推广。
通过这种树标杆、找差距的方式，博生医疗最终成功地提升了自身的整体赢利能力。
博生医疗借助鼎晖的增值服务，转型获得认可。2010年8月5日，另一家PE--建银国际对博生医疗投资24亿元。
