商业模式的“1+3”
迄今为止，商业模式并没有统一的概念，很多学者、资本家、企业家都从自身的视角来分析商业模式。
有些人认为商业模式就是企业赚钱的方式；有些人则把商业模式描述为在消费者、联盟、供应商之间，识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的一种方式；有些人认为，商业模式存在三个层次，一是战略层面，二是营运层面，三是经济层面；还有人认为要想把握好商业模式的内涵，需要注意怎样创造价值、为谁创造价值、竞争力和优势来自哪里、与竞争对手的差异在哪里、怎样赚钱、时间空间和规模的目标是什么这六个问题。
其实，商业模式并不神秘，我认为一个企业的商业模式就是“1+3”：1是指定位，3是指赢利模式、关键资源和关键流程，四者形成完整的商业模式。
通俗来讲，要想弄清企业的商业模式，就要弄清以下四个问题：
第一，企业的定位是什么？
第二，客户认可企业的定位后怎么赚钱？
第三，企业有什么资源实现前两点？
第四，企业如何来实现前两点？
一、定位要清晰独到
竞争战略大师、哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在完成其《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》“竞争三部曲”之后，发表了一篇关于战略思考的总结性论文--《什么是战略》。在这篇论文中，他提到自己的核心思想主要源自定位理论。
“定位”一词本是军事学中的术语。1969年，随着商业竞争的兴起，商业中的“定位”概念第一次被杰克·特劳特在其《定位：同质化时代的竞争之道》的论文中提出。该文同时预言20世纪60年代通用电气及美国广播公司这样的大企业纷纷仿效IBM进入电脑领域而不会成功。结果，两年后果然应验。作者再次撰文《通用电气与美国广播公司为何不听忠告》及《定位时代》，引发广泛关注，将定位正式引入主流视线。
特劳特认为，企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，然后回过头来引领内部运营，这样才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。
在后来的《商战》一书中，他提出了四种基本战略形式，指导企业去创建和发展定位，在1991年被摩根士丹利发现并引入投资界作为企业战略分析的理论架构。
商业模式中的定位，简言之，就是要站在顾客的角度去考虑，给顾客一个选择企业的理由，实现企业在顾客心智中的二次注册。商业竞争的战场在顾客心智中，整个战场只不过15厘米长，管理者就是要在这块方寸之地上运用智慧，击败对手。
我们也会发现，当今世界上的伟大公司，都有其独特的定位：奔驰代表尊贵，宝马代表驾驶快感，联邦快递代表隔夜送达，沃尔玛代表天天低价，安利代表直销，宜家代表自助家居，西南航空代表经济舱飞行，麦当劳代表汉堡快餐，肯德基代表炸鸡快餐，吉列代表剃须刀，金霸王代表碱性电池，微软代表个人电脑软件，英特尔代表电脑芯片……
我们前面提到的中国动向，其定位也是成功的：Kappa代表运动时尚。
因此，好的商业模式，第一个关键是定位必须清晰独到。
二、赢利模式要适合
赢利模式，简言之，就是企业如何既为客户提供价值，又为自己创造价值。赢利模式主要包括收入结构、成本结构、利润结构和利用资源的速度等。
赢利模式没有固定样式，根据企业及其所处行业的不同而不同。
例如，剃须刀生产商吉列公司采用“刀柄亏钱+刀片赚钱”赢利模式。刀柄虽然以低价销售，但是锁定了客户，也锁定了所要使用的刀片的规格。那为什么刀片会赚钱呢？因为刀片是易耗品，吉列可以通过销售刀片赚取利润。
再举个第三方收入的赢利模式。报纸的收入并不主要来自读者，电视台的收入也并不是主要来源于观众，而都是主要来源于广告投放者。百度的搜索功能对搜索者是免费的，但靠企业的竞价排名大赚一笔。腾讯QQ对用户是免费的，但是网游、博客、道具等互联网增值服务贡献了毛利的80%以上。淘宝并不依靠对买家或者卖家收取服务费而赚钱，反而因支付宝中滞存的巨量资金，获得了来自银行的利息收入。
再比如中国动向，采取轻资产运营模式，把生产环节外包给代工厂，自己只负责研发与设计、营销与服务环节，大大降低了生产线建设的固定资产投资。
赢利模式没有通用的好坏标准，只要适合企业的就是最好的。因此，企业一定要根据自身定位和所处行业的情况，选择适合自己的赢利模式。
三、关键资源要控制
关键资源就是企业创造价值所需的关键要素。商业模式的重点之一，就是要明确所需要的关键资源是什么，以及如何获取和使用这些资源。
一般来说，企业的资源主要包括人员、技术、产品、设备、信息、渠道、合作伙伴、品牌等。但是对企业而言，所有的资源并不都是同等重要的，只有和定位、赢利模式、关键流程相互结合的资源才是企业的关键资源。
比如中国动向，因为是一家轻资产运营公司，自己并不生产服装，而是找代工厂代工，所以设备并不是其关键资源，而合作伙伴（代工厂）才是其关键资源。
因此，企业一定要有控制关键资源的能力，以确保商业模式的可行性和可复制性。
四、关键流程要匹配
关键流程就是指企业的一系列运营流程和管理流程，以确保赢利模式具有可重复性和可扩张性。
关键流程覆盖企业的各个层面，包括招聘与培训、研发与设计、生产、营销与服务、预算、规划、管理制度、内控制度等。
关键流程一定要与企业的定位、赢利模式和关键资源相匹配。还是以中国动向为例，因为其生产外包给代工厂，因此，生产并不是其关键流程，而设计与研发、营销与服务则是其关键流程。
企业如果实现了定位、赢利模式、关键流程和关键资源的有机统一，可以说，就已经建立了科学的商业模式，很有可能会获得资本的青睐，伟大的公司也即将诞生。
下面，我通过分众传媒的案例，对上述商业模式的“1+3”框架进行进一步的分析。
分众传媒的全新商业模式
你一定有过这样的经历，在写字楼等候电梯的时候，一个液晶电视播放着视频广告，将你周围游离的目光聚拢起来，这就是时下当红的楼宇视频媒体。这是一个产生不过十年的新媒体行业，却孕育着巨大的市场和丰厚的回报。
这个行业的领导者是分众传媒，它占据了这个市场90%以上的市场份额。
而楼宇视频媒体只是分众传媒的其中一块业务，事实上它已形成针对特定受众，可以相互有机整合的媒体网络，覆盖商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯媒体（框架媒介）、户外大型LED彩屏媒体、电影院线广告媒体等。
目前，分众传媒所经营的媒体网已经覆盖100多个城市、数十万计的终端场所，日覆盖超过3亿人的都市主流消费人群，业已成为中国都市最主流的传媒平台之一，效果被众多广告业主肯定和认同。
在我国广阔且持续增长的平面媒体广告行业中，分众传媒是当之无愧的领头羊。
软银中国、鼎晖、高盛等PE分别在2003年5月、2004年4月和2004年11月对分众传媒进行投资，为分众传媒的发展插上了资本的翅膀。
吸引资本投资的一个关键原因，是分众传媒全新的商业模式。
1定位--只做自己擅长的事
江南春这样阐述分众传媒的定位：“市场正在从大众消费向分众行销转型，当产品和市场被不断细分与定义的时候，我们的传统媒体却还没有来得及作好准备。越来越多的行销者知道应该对什么样的人群传达产品和品牌信息，却发现广告必须通过电视、平面、户外这些在大众化生产消费时代产生的、面向广泛受众的传播工具，无法有效区分目标受众。通过分众传媒，广告主则能让广告最精准和有效地击中目标受众，从而充分降低无谓的广告浪费和行销成本，以最低的媒体预算支持实际的销售成长。”
几年的运营也证实了这一点：楼宇广告看准白领，主要播放手机、汽车等广告；卖场广告看准居家消费，播放日常消费品广告；机场等处瞄准商务人士，播放高品位商品的广告。
分众传媒只做自己擅长的事，从不涉及广告内容的制作，就像一名邮递员，只负责渠道建设，将广告信息直接、迅速地传递给接触媒体的有关联的受众。
2赢利模式--简单有效
分众传媒的赢利模式，用江南春的话说，就是“把液晶电视装在电梯口、候机厅、街道边、超市内、宾馆里，装在一切能够覆盖主流消费人群的地方，然后收取广告费”。这种看似简单的赢利模式，却使分众传媒在新媒体行业中获得了最大的成功。
分众传媒分别在商务楼宇、卖场终端和公寓电梯等户外视频细分市场形成了局部性垄断，随后将广告价格提高10%至20%，甚至30%以上，不仅使毛利率得到提升，营业收入及净利润也连续保持了高速增长。
根据其年报，分众传媒2005年净利润仅为2350万美元，2009年为8880万美元，而2010年净利润为1778亿美元。
3关键资源--“跑马圈地”
分众传媒的关键资源显然是能够投放广告的商务楼宇、公寓、机场候机厅、街道、超市等稀缺地点。因为具有开发价值的商务楼宇、公寓电梯等能够投放平面广告的地点，在可预见的短时期内是一种“不可再生资源”，可以说是占领一座少一座。
除去大本营上海，分众传媒凭借PE的巨额投资，在全国一、二、三线城市“跑马圈地”。根据其2010年年报显示，截至2010年12月31日，分众楼宇电视已经拥有164 575块屏幕，其中157 916块属于公司直接拥有的网络，6659块属于地区经销商。
同时，在分众传媒的框架网络中，非数字框架总数量为300 012个，数字框架总数量为35 810块，卖场终端联播网液晶屏总数量为48 179个。
4关键流程--做大与细分的艺术
分众传媒在整合市场资源方面不遗余力。江南春曾说：“很多时候，收购就是一种以投资换时间的行为。我们的原则基本有两个：第一，收购用来巩固现有业务的主导地位；第二，就是进入全新领域，通过对一个领域快速板块型的收购，构筑起在这个领域的主导地位，并展开整合。”
例如，分众传媒花费巨资，收购分庭抗礼的聚众传媒、垄断电梯间广告的框架媒介等。分众传媒通过并购，形成了网络广告、数码户外、手机广告等三大块业务。
营销方面，分众传媒在努力挖掘潜在广告客户的基础上，对受众人群进行了精心的细分，包括收入水平、上班地点、消费位置、工作闲暇等等，然后对传播渠道进行细分，形成了以点带面、面面俱到的营销模式。
2005年7月13日，分众传媒在美国纳斯达克成功上市，成为海外上市的中国纯广告第一股。2007年12月24日，分众传媒正式被记入纳斯达克100指数，成为第一个被记入纳斯达克100指数的中国广告传媒股。
黄氏点评分众传媒在清晰的定位下，依托关键流程和关键资源，建立起行之有效的赢利模式，使商业模式的四要素有机整合在一起，从而获得了PE的投资，并最终成功实现上市。同时，利用私募股权融资和上市的先机，分众传媒成功收购了行业的老二--聚众传媒，建立起了传媒帝国。
