市场是无情的，潮涨潮落之间就荡尽了所有昔日的辉煌。在市场之战中，有十六字诀是创业者必须知道的：“敌无我有；敌有我强；敌强我新；敌新我变。”康巴丝做到了“敌无我有”和“敌有我强”，但是却在“敌强我新”上失败了。
事实证明，当公司所面临的潜在危机演变为现实危机的时候，仓促应变经常是来不及的，因为新产品的研制开发、生产销售都是需要一定时间的。许多公司都由于捱不过这一段“低潮期”而被迫倒闭。即使公司可以渡过难关，那么这段时间遭受的损失也是非常巨大的。所以，千万别以为新产品的开发离你还很遥远，即使在创业之初，你也必须要做好后续的准备，如果你的公司想要长久地生存和不断发展，那么新产品开发的工作越早开始越好。未雨绸缪的人才能不惧怕市场的暴风骤雨。
那么，产品更新是如何衔接的呢？
公司所获的效益应该是高额的，而且这种高额应是持续的。否则，便是市场机会的巨大浪费。当一种产品走向萎缩时，公司必须及时推出另一种适应市场变化的产品，使得公司的经营永远处于“生命巅峰期”，即永远经营利润最丰厚，市场容量最大的产品。当然，这是一种理想状态。但至少从中我们可以看出，在现有产品还处于成长和繁荣的时候，新产品的开发和研制就必须开始了。如果产品的创新太晚，那么，中间必然产生一个很大的断层和低谷，如果这一断层跨度过长或该低谷的低点远远低于维持公司的经营所需的成本，那破产倒闭是在所难免的。
简单的重复是一种生命力的丧失。当一个生命体到了缺乏创新能力的时候，就意味着它的终结的到来。尤其对一个经济生命体来说，它的生命力与其“自然生理年龄”毫无必然相关之处，关键在于自我更新的能力。这种能力会使你的公司永远显示出茁壮的力量。
拥有新生，便拥有了未来和希望。
3.应机而变者新
“新”产品的概念因时因地不同而异。你企业的“新”产品，未必是别的企业的新产品；你所在地区的“新”产品，未必会是大市场中的新产品；国内的“新”产品，未必是国际上的新产品。那么，如何来描述新产品呢？一个朋友曾以十二字概之：“市场需求，生产可能，人所不及。”这十二个字其实就是说要有销售、生产和现在无竞争三方面的条件。简而言之，就是要适应综合的市场条件，应运而生。
这样的例子不胜枚举，也拿钟表行业来说。二战以前，美国有一家瓦塔波里钟表公司，专门生产一种一美元一块的英格塞尔牌怀表。由于质量并不过关，并且由于销售市场不景气，到1942年，这个公司已临近破产的边缘。就在此时，莱霍姆科尔临危受命，走马上任出任总经理。他认为，公司的惟一出路就在于求新求变，他果断地将目光放在了世界各种势力的大摩擦、大重组的战前气氛上。在对市场状况和公司特点作了大量细致的研究之后，公司决定停止下坡路的怀表生产，转产炸弹上用的定时信管。结果这个公司很快成了战时美国最大的定时信管生产公司，公司的财务状况得到了根本性的扭转，公司规模也扩大了。
然而，二次大战的结束使得定时信管的需求量一落千丈，公司又面临了新的危机，在这种情况下，该公司果断作出选择：重新生产钟表。在当时的市场上，美国人都盯着瑞士的廉价手表，人们不再需要一美元一块的英格塞尔手表。于是一轮新产品开发的问题摆在了莱霍姆科尔面前。莱霍姆科尔坚定地认为，只要把生产炸弹定时信管时用的精密加工技术和高度机械化技术结合起来，就一定能生产出优质廉价的手表来。所以，他要求该公司的工程设计人员以“走时准、价格低、大量生产”为基本条件设计高级手表。于是，几番努力之后，他们终于在市场上推出了轰动一时的钟表：泰亥梅克斯表。这种表与瑞士表相比，具有结构简单、精确度高、工艺先进等优点，因而迅速占领了钟表行业的中高档市场。
从以上的例子可以看出，新产品的开发是要以各种客观条件为基础。
奋斗经历正说明这一点：他们由民用转向军用再回到民用；由主动放弃生产钟表到重新生产钟表，其中每一次都是一种在特定条件下的求新行为。正是因为依靠产品的不断创新和技术更新，泰亥梅克斯公司一次次从危难中挣脱出来，一次次在竞争中战胜对手。今天泰亥梅克斯公司已经成为世界钟表业的一个主要制造商，它所生产的手表行销世界每一个角落，公司已拥有23个海外生产企业，成为一个跨国性的钟表王国。
新产品就其“新”的程度而言，可分为以下几种，这都将是你公司的考虑范围。
（1）全新产品全新产品是一种彻头彻尾的与以往不同的产品，主要运用科学技术的新成就创造出来，以新原理、新工艺、新材料为基本特征。如晶体管诞生后，整个电器行业就刮起了一阵求新风潮，各生产制造商都纷纷研制新的晶体管产品，用以取代原来的电子管产品，这一趋势几乎为当时所有的业内人士所认同。全新产品的开拓要以巨大的资金、人力为保证，而且一般需要较长的科研周期，需要很强大的科研队伍。但全新产品所可能产生的效益也是巨大的，不论对社会还是企业，经常具有划时代的意义。
（2）换代产品换代产品是在原产品的基础上，部分或大部分地采用新理论、新技术而制造出来的产品。一般是为了社会新需要，开拓新市场而生产的。20世纪60年代中期，法国米什林轮胎公司耗资几亿美元，研制出了钢丝束子午线轮胎。该种轮胎在造型与表皮技术上继承了传统橡胶轮胎的特点，但更具轻便性且安装简便。更重要的是，它适应了当时的石油危机的大气候。因而，此种轮胎一经推出，立刻风靡欧美市场，把原美国的几家橡胶轮胎公司打得七零八落。换代产品具有一定的继承性，它一般也需要付出巨大的资金与人力。
（3）改进产品改进产品是以原产品为母本，通过改进其中某些性能、提高质量、增加规格、变化款式所生产出来的新品种。如现代彩色电视机的产品花样层出不穷，功能越来越多，大屏幕、多制式、绕环立体声、画中画等等，其中每一个性能的改进都会产生一种新型的产品。这种改进产品较前两种新产品的研制和开发相对容易，企业在生产方面和面向的市场方面需要变化不大，因而采用的频率更高。
新产品的开发将是你企业“生存还是毁灭”的一个结合点，尤其是当企业的经营发生困难的时候，所谓“势易时移，变法宜矣”。
这就是创业者的生活。
4.新产品开发中的误区
你知道所有新产品的构想中有多少能最后付之有效的生产吗？这个比例还不足15％。
我们的想象总是和现实有很大距离，不可能全部实现；并且，有些想象随着时间的推移而自动走出候选舞台。比如我们在小的时候，可能想过自己要做一个领袖人物、科学家、侦察英雄，还有影视明星。但随着时间的推进，我们会发现自己只做其中一种就已经很困难了。我们不知不觉间就会放弃很多设想，目标会变得更加贴近现实生活。
在新产品的创意、构想、研制和组织生产过程中，我们也很难做到一次成功，工商业中有句谚语叫作“产一研二眼看三”，就是这个道理。创新中的失败是在所难免的，这也是创新中所必须支付的成本。但是，合理的误差并不等于错误，在开发新产品中，应尽量避免一些常见的误区。
美国波士顿大学罗伯希里和麦克彼得两位教授从他们多年从事ＭＢＡ的教育实践中指出，新产品失败的原因可归结于以下一项或多项：
（1）市场调查不确实此种原因造成的失败占32％。因为市场调研工作的失误，没有对现实市场情况作以客观的了解，以致于盲目进入。有些企业是市场细分错误，没有选对正确的目标公众。还有的干脆忽视了市场调查工作，把领导者的个人爱好强加于产品选择中去。在经济生活中，任何主观臆想的盲目介入都必将产生破坏性的阻碍，这一点上，无论对庸人和伟人都是毫无例外的。
（2）产品成本过高此种原因的失败占14％。定价是新产品成败的关键因素之一，过高和过低都是不宜的。投放市场的新产品不但是消费者所需要的，而且当是消费者所愿意出钱购买的。尤其当企业在人力、物力和财力的配置方面出现失误，在研究经费、员工报酬和生产成本上出现浪费时，企业新产品的实际成本往往会大于预计成本，从而不能达到预想的效果，所定价格缺乏竞争力，难以在市场上立足。
（3）产品本身的失误此种原因的失败占23％。因为设计上或技术上的错误，可能会导致新产品质量低劣、功能不完整。在颜色、味道、外观、规格和包装容量上的种种失误，都可能导致产品的失败。产品本身成分构造过于复杂，也可能是失败的一个原因。企业的科研人员自身的技术素质、工作责任心和创造性不强都会产生以上的问题，有时科研工作和企业生产实际脱节也是原因之一。
（4）上市时机不恰当此种原因的失败占10％。开发新产品，要有很强的时间观念。“一眨眼六十刹那”，一刹那之间经常有千里之别。谁抢先一步，便早日占领市场；谁迟到一步，便处处被动。开发周期过长，往往会坐失战机。但有时匆忙仓促之间抢先上市也未必适宜，在没有蕴酿出充分的市场机会或有效地安排系列布置之前的盲目投放，也会加大新产品失败的可能，迟半拍或抢半拍的音乐都是不和谐的，而市场的交换活动恰恰需要的是供应者、需求者和周遭环境之间的和谐“共振”，或早或迟都会显得杂乱无章。
（5）行销计划欠周详此原因的失败占13％。新产品不像老产品，一般不为人所知所感所受，因而，为了打开市场，自身的宣传就犹为重要。如何能让需要该产品的人都能听到、见到和了解新产品，就是一个很大的难题。没有消费者的货币选票，不管你的产品技术多么先进，功能多么齐全，质量多么可靠，都不可能当选为市场中的“一员”。这需要企业制订明确的新产品行销策略，需要高层管理者强有力的长期支持（顾客的认识和接受有一个过程，开始未必见效），还需要推销、配销、促销、展览、广告宣传等力量的有机配合。
（6）低估对手的反击此种失败占8％。市场竞争与赤裸裸的利益相关，一个新产品的推出，或多或少都会吸引原来针对别的产品的购买力。因而，有可能引起竞争对手的强烈反应，如降价倾销、针对性的广告宣传、相似产品的迅速推出等等。如果企业领导者和有关信息情报人员对市场动向和对手动向的信息知之不多不确，不能正确估计对手的反击方式和力度，则很有可能导致新产品开发的失败。
