正是基于这一点的考虑，长虹确定了立足松下生产线，改造松下生产线的宗旨。在他们看来，改造日本生产线不仅能在产品的适应性上取胜，也能检验自己的技术水平，给自己一个通过吸收、消化并改造日本设备，达到独立设计目的的机会。
长虹1985年所引进的松下生产线，虽然蓝图是日本的，但从设计安装直至投产的全过程来看，应该说是由松下和长虹联合设计的。从一开始，长虹就坚持由自己的技术人员加入并参与生产线的整个儿安装过程，并要求日方根据长虹从市场调研中得来的意见和长虹的技术人员一起，对生产线进行部分的改造。
改造内容中很大的一项是提高彩电接收的灵敏度，于是长虹过硬的雷达制造技术派上了用场，在广播系统信号弱的情况下，产品接收的灵敏度大大提高了，不仅能够看到清晰的图像，改善了色彩情趣，还增加了产品的选择性和可靠性，使得日本人也不得不表示钦佩。当时的总工程师卓荣邦幽默地称长虹所做的工作是“洋货土化”。
随着新生产线的开工，新生产线上任何一个环节的潜力都被发挥到了极至，一班下来，日产的最后统计数字是：1300台！长虹人激动起来，这意味着，日本人的生产线，在中国人的手里，其效益竟然提高了30%，这说明中国人不仅能够消化日本人的技术，而且能够提高日本人的技术。
新松下——长虹生产线虽然达到了日产1300台，创造了一个奇迹。但从市场的角度说，依然没有能够满足需求。那时的彩电市场，简直是一个血盆大口，往里填多少都不见动静。
提高产量一直是长虹的第一课题，即使在新的生产线投产之后也如此。再引进一条松下生产线吗？别说是资金存在问题，就是资金解决了，电子部的进口许可证也已发放完毕（他们的松下线就是最后一条），进口线的门已经被关死。
为什么不能仿造一条松下的生产线呢？
这个已经在长虹人的心中涌动了很长时间的想法，终于跃然而出。
长虹人自然又经受了一场磨难，就像是一场至关生死的角斗。松下在明处，长虹在暗处，明处的人“全副武装”，而暗处的人则依然是“小米加步枪”。然而，倔强的长虹人最终完成了自己的意愿，自己制造的生产线投产运行，产量和质量完全达到松下生产线的水平。
当松下的代表再一次来到长虹的时候，便发现了在自己的生产线旁边，又多了一条生产线，而且和自己的生产线一样高质高量，有条不紊。
长虹在后来的日子里，采用复制与创新的方式，一共制造了13条这样的生产线，一举奠定了自己在基础设施上迎头赶上日本的战略基础。
80年代末期，中国民族彩电业遭遇了有史以来的第一次大萧条，一直过热的彩电市场在一夜之间变得寒气逼人，一些像赶集一样上马的、没有丝毫御寒能力的彩电小厂纷纷倒闭关门，即使是一些国有大厂，也因为频于“保命”而忽视了技术的进步。
自从彩电在中国形成大规模市场以来，日本彩电在技术上一直处于领先的地位，从整体意义上说是彩电发展潮流的一种象征。日本人在中国已经把这个象征保持了10年还多，也根本不想失去这个优势。在80年代末到90年代初的萧条期里，日本人也在为了保护并扩大自己的优势而苦思冥想。
终于，一个以大屏幕彩电为新的契机，实现对中国彩电市场的进一步占领的战略，渐渐在日本人心中确立，并在日本人的时间观念和竞争精神下迅速得到贯彻。1991年初，作为这个战略的先锋，29英寸松下画王彩电在中国率先上市，引发了中国消费者的一片艳羡。紧接着，东芝29英寸火箭炮继松下之后粉墨登场，与松下联袂控制了中国的大屏幕彩电市场。
国内的彩电厂家迅速在大屏幕彩电上行动了起来，不久之后，中国的第一批大屏幕彩电被投放到了市场上，但是并没有取得极大的成功。原因多种多样，最根本的原因还是技术不过关。原来，我们最早的大屏幕彩电，只是在原有的21英寸彩电电路的基础上，稍加改进而完成的，只是换了一个大的屏幕而已，即行家们所说的“小马拉大车”。
对此，业界人士十分地清醒：“以‘小马拉大车’的水平，在大屏幕领域中国民族电视机产业难以和日本人抗衡。”1992年，正当中国民族彩电业因为没有可以拿得出手的大屏幕彩电而焦急和窘迫之时，一个问题浮现在人们的脑海中：
“长虹人跑到哪儿去了？”此时此刻，长虹人正闷在日本的东芝研究中心里，和日本技术人员一起，夜以继日地研究着长虹自己的大屏幕机芯NC-2和NC-3，并且已经熬过了最艰难的子夜，见到了曙光。
80年代后期，尤其是进入90年代以来，世界彩电技术的发展进入了大屏幕时期，长虹人清楚地看到了国际彩电业的这一走向，并且已经毫不犹豫地做出了上马大屏幕彩电的选择。然而，这一次日本人是绝对不会主动把最新的大屏幕技术送到中国来的，而世界大屏幕彩电最先进的机芯技术就在日本。怎么办？倪润峰辗转反侧，最后决定，日本人不来，那我们就去。
倪润峰之所以不把东芝大屏幕彩电的机芯技术全盘买过来，而一定要派人到日本去，是有他的考虑的。首先，那样的经济代价会很大，往往要几百万美金；第二是日本的大屏幕技术虽然已经初步成熟，但也只是第一代技术，单纯引进无技术积累会造成技术滞后，不如直接加入更新一代的研究，这样可以和日本方面保持同步；第三是长虹大屏幕必须符合中国国情，要针对国内的具体情况进行特别设计，还要省略一些不必要的功能以降低成本；第四是自己的技术人员已经经历了两次技术考验，如果再通过这一次的联合设计开发进行最后的集训，他们将具备独立开发设计的能力，从而大大增加自己在今后的主动性；第五，他想让长虹人，尤其是这些技术人员，到日本去感受一下这个世界第一技术大国的气氛和精神，从中接受一些必要的刺激，激发自己。
如果说，长虹和松下的第一次合作只是全盘引进，第二次合作是引进加改造和仿制的话，那么这一次，可以说长虹和日本彩电业的合作进入了第三个阶段，即联合开发的阶段。当时，东芝第一代大屏幕彩电的机芯技术已经基本成熟，并且在国际上处于领先地位，其29英寸火箭炮在中国乃至世界都已经称王称霸了。
东芝这次向长虹提供的基本电路就来自于这种机型，只是长虹人不会照搬，而是要和日本专家一起，根据长虹所归纳的中国市场的具体技术需求，对这种电路进行重新的修改和设计，直至成为长虹人自己设计的电路为止。
于是，国内抓紧进行基础建设，国外挥汗如雨一刻不敢停地进行设计开发，两边遥相呼应。
在东芝研究本部的长虹技术人员，没有规规矩矩地来听东芝的技术大师讲学，而是反客为主，以自己为主体进行冠名为NC-2和NC-3的开发设计。
在日本现有电路的基础上，他们根据中国广播发射的具体现状，进行了不断地改进和实验，仅仅半年的时间，就拿出了长虹29英寸大屏幕彩电的设计图纸。在设计过程中，他们牢记倪总在临行前的教诲，要珍惜和日本高层技术人员合作的难得机会，了解日本彩电业的技术走向，不要把目光局限在一时的图纸上，要想方设法借“洋脑袋”发财。
借洋脑袋，尤其是借日本人的脑袋发财，谈何容易？
这个“功夫在诗外”的疑难问题最终被长虹的技术人员所解决了。他们通过不断地向日方提出设计难题并求得解决的方式，来取得技术上的答案，长虹人提出的问题很多，有些问题恐怕已经远远超出了NC-2或者是NC-3的范畴了，但在学问上一丝不苟的日本人都一一给予了解决。从很大意义上说，长虹人这次在东芝研究本部的合作取得了空前的收获，所解决的技术难题绝不仅仅只在NC-2和NC-3上，甚至连29英寸以后的一些技术问题都取得了进展，还把日本近期彩电技术发展的走向摸了个一清二楚，为长虹以后几年针对日本彩电而进行的战略设计提供了第一手的信息。
就在日本人靠着“画王”和“火箭炮”在中国赚取大量利润的时候，长虹人在他们的后方正“透支”着他们的彩电技术。
NC-3机芯的开发成功，把长虹人一步带到了国际一流水平之上。
从长虹C2919PS所具有的功能（双画面、高清晰度、环绕立体声、超重低音、多制式、全功能遥控）来看，长虹的技术水准获得了空前的提高。
中国有了第一台真正国际水平的大屏幕彩电。
在国产大屏幕彩电的评比之中，长虹C2919PS型彩电独揽全部桂冠。
1995年1月，国家电子部在1994年的一项检测报告中表明：与同功能、同尺寸的大屏幕彩电相比，长虹C2919PS彩电无论是功能、质量，还是外形，均毫不逊色，同进口大屏幕彩电（如东芝2939UDE，日立2988等）基本上处于同一个水平线上。
但是，追赶上世界彩电巨头的步伐还不是长虹人的终极目标，下一步是要紧紧跟住，咬定不放，让世界彩电列强甩也甩不掉。1995年12月，凭着从东芝“透支”来的技术，长虹人在NC-3的基础上开发自己的超大屏幕彩电——长虹C3418PN。
历经两年，长虹“红太阳1997”C3418PN彩电终于诞生，这是中国第一部具有国际先进水平的超大屏幕彩电，从功能和质量上说，与进口彩电没有任何差别，毫不逊色，而上市时的价格却比进口同类机便宜30%，更重要的一点是，长虹C3418PN的上市日期，同率先进口的日本同类彩电相比，仅仅相差一年多一点的时间，基本上属于同一个时期，粗略地可以说是完成了中国民族彩电业和外国彩电大户之间，同期立项、同期开发、同期生产、同期上市的长久夙愿，也使长虹一举奠定国际级大企业的位置。
长虹C3418PN的问世，是长虹历史性的胜利，是中国民族彩电业有史以来最大的胜利，这胜利使很多一直为民族工业而憋气的人，由此找到了自己的精神支点，也使中国民族彩电业找到了一个精神支点，更成为长虹人一笔最重要的精神财富。
研发求创新
——台湾宏其石集团公司的超速发展
现在的台湾宏其石电脑集团公司始建于1976年，其创办人是施振荣。草创之初，公司专心致力于“微处理机产品及应用”的开发和推广，并提供“最佳微处理机技术与最完美的服务”。
1978年，台湾出现了电脑热，学电脑语言的风气甚为浓厚，公司抓住这一机遇，与全亚电脑公司合作，成立了“宏亚微处理机研习中心”，培养微处理设计工程师，为台湾微电脑业的发展打下了坚实的基础。
80年代初，历经挫折与失败后，宏其石终于以“仓颉输入法”及“向量组字输入法”成功地开发出“天龙中文电脑”，完成了信息工业的一大飞跃，公司也得到迅猛发展。1982～1986年，宏其石先后推出小教授1号至5号系统产品，逐渐打出了“自有品牌”的威风，并以强有力的态势冲向国际市场。
1987年，公司开始实施“5年腾龙计划”，结果，宏其石人圆满完成计划。1991年，宏其石营业额一举突破10亿美元大关。但在宏其石匆匆发展的同时，已经蛰伏着危机。1989年宏其石决定和美国德州仪器公司（TI）合资生产存储器芯片（DRAM），结果，这一盲目扩张非但没有得到回报，相反因DRAM芯片市场需求大幅度下降而走入困境。此外，又由于不适时地兼并经营不善的美国计算机公司AltosComputerSystems，而蒙受数百万美元的损失。在总结经验教训的基础上，宏其石决定进行“内改”：①缩减开支；②分散权力；③加快决策；④宏其石“大裁军”。同时，公司逐步实施“全球品牌，结合地缘”的产销模式。
经过为期3年的“内改”，宏其石终于度过了难关。从1993年起，宏其石集团从复苏状态步入高视阔步的康庄大道。1994年，宏其石的自有品牌个人电脑在世界十大个人电脑厂商中排行第七，计入OEM产品之后，宏其石已经成为世界第五大个人电脑制造商。
今天的宏其石已经不再是单一的电脑公司，而是一个有数个地区性的策略性事业部组成的全球性的集团公司，也是唯一能与日本、美国电脑公司分庭抗礼的华人电脑公司。
展望未来，宏其石总设计师施振荣满怀信心地说，宏其石集团到2000年可望成为一个“全球性的关系企业群”和“结合地缘的全球性品牌”，集团总营业额将突破新台币2000亿元，迈入21世纪的宏其石，要在全球拥有21家股票上市公司！“我们的目标是自有品牌产品在2000年以前进入前五名”。
一、“全球品牌结合地缘”的产销模式
创业维艰，抱着为振兴台湾计算机工业而殉道的精神，宏其石人在这一高科技领域，凭着自己的坚韧不拔和独具特色的产品，终于实现了他们的宏愿。
1987年，施振荣为宏其石设计了“5年腾龙计划”，他戏称这个计划为“画大饼”。“大饼”内容是：从1987～1991年，宏其石营业额由3.4亿美元增加到10亿美元。结果，宏其石人以惊人的创造力画圆了“大饼”，1991年，宏其石营业额一举超过了10亿美元。
当然，任何事业的成功都不是一帆风顺的。宏其石也不例外，宏其石在匆匆发展的同时，已经蛰伏着危机。90年代初期，全球信息工业经营形态发生重大转变。许多公司遭到淘汰或面临丧失优势的危险。宏其石也背负着长期投资的沉重包袱，加上长期高速发展所带来的后遗症，使宏其石面临内外交逼的经营挑战。
施振荣的心情低落到了极点，但他在关键时刻充分表现了舵手的责任感。在中级以上的管理人员召开的会议上，施振荣的沉着、冷静、敢于面对现实且不向困难低头的胆量和豪情又一次点燃了宏其石人奋斗的火炬。
在这次具有转折意义和里程碑意义的会上，施振荣敢于直面现实。他指出，宏其石的不幸遭遇的原因有三：一是宏观策略在1989年和1990年“迷失了方向”；二是机构臃肿，人浮于事，员工人数远远超出实际的需求；三是管理层次太多而变得相当官僚化，因而疏远了顾客。施振荣在广泛听取意见的基础上决定“内改”，具体内容是：①缩减开支；②分散权力；③加快决策；④宏其石“大裁军”。
