三个了解和一个目的——让新工程师们了解公司里面相关的人员构成、了解公司的文化、了解公司的技术与产品，目的是让他们找到相互之间感兴趣的团队并融入Facebook。
先谈谈新兵训练营的历史。
新兵训练营计划并不是从公司一成立就有的。我加入Facebook时还没有这一计划。我进入公司时，第一个月里我对一堆有问题的代码进行了修改，通过这些工作接触并认识了很多朋友。第二个月，我选了一个大概为期一个月的项目自己玩，也没什么人来管。就在这些练习中慢慢地认识公司的人，学习公司的文化，并逐渐融入Facebook。随着公司迅速发展、员工不断增多，无计划的自学式的方法无法迅速地帮助大量新员工高效地融入Facebook，所以从2008年开始，Facebook开始系统性地设计和试验新兵训练营计划，并在实践中不断改进。很快，这个计划变成了所有新加入的工程师都要强制参加的培训计划。对于产品经理，原则上也要求他们参加。因为产品经理进来的时候都已经确定好去某个组，不像工程师大部分都没有确定去向，所以如果产品经理的老板有特殊要求的话，则可以不经过新兵训练营而直接开始工作。这种情况比较少见。
这一计划的主要推动者是安德鲁·博斯沃思（Andrew Bosworth），大家都习惯叫他“Boz”，他是扎克伯格在哈佛大学读书时的老师，曾经教过后者人工智能这门课程，于2006年加盟Facebook，当时公司只有15位员工。他帮助设计了网站的一些重要功能，比如动态消息（News Feed）。我刚去Facebook时，热身的第一个项目就是和Boz一起合作的——我们要在动态消息中插入一些关于整个Facebook社区的新闻或用户自己所在社区的新闻。Boz非常强势，很有主见。这个特点让他在运作新兵训练营以及和很多工程总监打交道时，能够坚持己见，在新兵训练营为团队输送人才的时候不会因为对方强势而屈服于某位研发经理。
博斯沃斯是公司文化的主要捍卫者。“上帝不允许我们有一天不为Facebook的未来做准备。我们曾见过一家又一家公司在做大后因为规模陷入麻烦，或因为文化陷入麻烦。”2008年初，博斯沃斯开始意识到，Facebook的文化可能面临挑战甚至失败。他刚进公司时，所有人都彼此认识，可是，2008年夏季的一天，当他在公司餐厅排队时，遇到了一位之前从未见过的工程师。于是博斯沃斯问他，在公司干了多久。对方的回答让他震惊：一年。他感觉有点不对劲儿。他想：“我们是Facebook，如果我们不能规划一个超过150人的沟通网络，就真的有麻烦了。”我在Facebook这四年半，一开始几乎每个工程师都互相认识，但随着人员迅速增长，这一点变得不可能。如何有效地让最适合（潜在）合作的人互相认识，有信任感，以保证项目的高效完成，成了Facebook这些年很大的挑战。等到项目开始时，参与的人员才彼此认识，那么磨合期会更长，磨合成本会更高。
2008年正是新员工如潮水般涌进公司之际，作为公司整个文化培育行动的一部分，新兵训练营计划登场了。这项计划就是为了让新工程师们认识公司里面相关的人，了解公司的文化、技术与产品，从而能迅速融入Facebook，并找到适合自身能力和兴趣的小组（即通过这个过程确定他的具体工作职能）。
