竞争战略建立在公司自身和竞争者的博弈过程中。”知己知彼，百战不殆“.因此，竞争战略必须强调竞争导向，研究竞争者，进而提高战略决策的有效性，规避风险。
1.判定竞争者的战略和目标公司最近的竞争者是那些用与己相同的战略服务于固一目标市场的公司。在某一目标市场上采取同一战略的一组公司称为战略集团。公司必须首先确认自身竞争所处的战略集团。
虽然在同一战略集团内部的竞争非常激烈，不同的战略集团通常也成为竞争对手。这是由于如下原因：
（1）某些战略集团都想争夺同一顾客群。
（2）顾客可能不能充分认识到不同战略集团之间的差异。
（3）每一战略集团都要扩张其市场份额，特别是公司间在规模和力量上相当平均且战略集团之间的移动障碍较低时。
公司必须持续不断地监控其竞争者的战略。拥有资源的竞争者会随着时间的推移修正他们的战略。例如，福特公司由于成功地以低成本生产汽车而成为早期的获胜者。后来通用汽车公司由于适应了顾客对多样化的新需求而超越了福特。再后来，日本的竞争者由于能提供节省燃料的汽车而取得了领导地位。显然，公司必须时刻警觉顾客需求的变化以及竞争者如何修正其战略以满足出现的需求。
一旦公司确认其主要竞争者和他们的战略，就必须追问：每一竞争者将在市场上取得什么位置？影响每一竞争者行为的因素是什么？
一个有意义的前提假设是竞争者追求利润最大化。但是，公司在对待短期利润和长期利润的权重上有所不同。而且，一些公司改变了他们的追求：围绕满意利润而不是最大化--他们设置了利润目标，并在实现目标后感到满意，甚至在他们原本可以采取其他战略或其他努力获得更多利润时。
另一替代假设是每一竞争者追求一种目标组合：当前的利润率、市场份额的增长、现金流、技术领先、服务领先等等。知道竞争者如何权衡每一目标可以帮助公司确认竞争者是否满意他们现有的财务状况，竞争者会如何攻击等等。例如，追求成本领先的竞争者对显著的成本降低会反应强烈，而对广告预算上升比较冷漠。
竞争者的目标可以根据许多因素进行刻画。如规模、历史、现在的管理状况、财务状况等。而且，公司也应该监控竞争者的扩张计划，从而判定竞争发展态势。
2.监控关键变量评价竞争者的弱点竞争者是否能实现其战略和达到其目标取决于竞争者的资源和能力。总体上讲，每一公司在分析其竞争者时应该监控三个变量：
（1）市场份额：指竞争者在目标市场上的份额。
（2）意识份额：指顾客在回答”说出这个行业的第一家公司“时提到竞争者的百分比。
（3）倾向份额：指顾客在回答”你愿意从哪家公司购买产品“时提到竞争者的百分比。
显然，在意愿份额和倾向份额上获得稳定成长的公司将不可避免地在市场份额和利润率上获得增长。
在确认竞争者的弱点时，公司应当判定竞争者对其业务的假设。有些竞争者相信他们生产行业中最高的质量，而实际却不是。许多公司错误地抱定传统的想法，如”顾客倾向于产品较全的公司“,”销售力量是惟一重要的营销工具“和”顾客评价价值胜过价格“.如果公司知道竞争者正按某种错误的假设行事时，公司将处在有利的地位，并从中获得利益。
3.评估竞争者响应模式确认竞争者的目标及其监控变量和弱点有助于公司预测竞争者的响应模式。绝大多数竞争者有以下四种响应模式：
（1）冷漠型竞争者竞争者对对手的举措并不迅速或有力地反应。例如，当米勒公司在70年代后期引入淡啤酒时Anheuser-Busch仍以啤酒行业领导者自居而不予理睬。后来，当米勒公司在市场上更加富有侵略性并且宣称其淡啤酒已占到60%市场份额时，Anheuser-Busch才开发自己的淡啤酒。
对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多。冷漠型竞争者可能认为他们的顾客高度忠诚；他们可能在该业务领域挤取利润；他们可能对对手的移动缺乏注意；他们可能缺乏响应的资金支持。对手必须评估竞争者冷漠行为的原因。
（2）选择型竞争者竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。比如可能对削价进行反应而对广告费用增加置之不理。石油公司如壳牌和埃克森都是选择型竞争者，他们只对竞争者削价作出反应，而忽视对手的促销。知道关键竞争者对其对手如何反应可以确认最可能的攻击线。
（3）强硬型竞争者竞争者对其领域受到的任何打击均作出迅即和强有力的响应。其他公司最好不要攻击强硬型竞争者，因为它会战斗到底。宝洁公司（P&G）从不让一种新洗衣粉轻易进入市场。
（4）随机型竞争者竞争者并不展示出可预见的响应模式。这种竞争者根据特定的环境可能会也可能不会作出反应，仅仅依靠其所处的经济地位、历史和其他信息并不能预计它会如何反应。许多小公司是随机型竞争者，如果他们能负担一场战争，他们就会在某些前沿进行竞争。如果竞争过于昂贵，他们就会放弃响应。
2.3一种新兴面对竞争者的战略技术：定点超越
竞争战略的风险来自于信息不对称和环境变化性，以及与竞争者复杂的博弈过程。为了降低竞争战略决策时的风险，国外企业界兴起了定点超越战略技术。
1.定点超越战略技术的基本含义定点超越是国外20世纪80年代后期兴起的一种新的经营管理方法。最初是由一些大公司为了满足其谋求持续发展和盈利的需要而提出并实施的，其宗旨是保持发展和追求完美。定点超越的基本含义是：为了保持企业的持续发展而将企业的内部行为及其运作过程和管理过程，加以客观分析，在此基础上，为自己建立一个参照点--选择并确定企业的目标竞争对手（可能是行业中的竞争领先者，也可能是行业内的其他竞争者，或是行业外的某一一流竞争领先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争力水平及竞争优势的差距，将其已取得的成就作为本企业的竞争目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，以在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展，并实现企业追求完美的愿望。
定点超越建立在观察、确定、分析、对比目标竞争者的基础上，减少了战略决策中的不确定性，降低了风险。最早实施这一战略并获得成功的是复印机生产行业的施乐公司，该公司成功地将其运用于公司与日本同行的竞争中。该公司的首席执行官戴维·T·科纳斯如此评价定点超越：”它是一个不断地和竞争对手及行业中最优秀公司比较实力、衡量差距的过程，是将我们的注意力由削减价格、控制支出等方面，移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所关注的内容。“
2.定点超越战略技术的核心思路定点超越以保持和实现企业竞争优势为目的，更明确地指出了企业的竞争动态。其核心思路可归纳为如下几点：
（1）知己知彼知己，是企业参与市场竞争时首先必须对自身的竞争能力有一个正确的自我识别，了解自身的竞争优势及弱点，了解在当前竞争力水平上，企业在市场上所处的竞争地位。知彼，就是要同样了解竞争对手，了解他们的优劣势和竞争地位高低，在此基础上，将自己和竞争对手加以全面的分析比较。
（2）取长补短比较只是一种分析手段，并不是一种目的。比较的目的是为了能学习和引进定点竞争者优先于企业的成功因素，这是一种少走弯路、扬长避短的有效方法。通过学习，企业在竞争中在保持已有的竞争优势的基础上又可赢得更多的优势，企业的市场竞争力也会随之强化。
（3）互惠互利这也是定点超越与传统的竞争者分析方法之区别所在。定点超越是公开和正当的竞争分析活动，它更强调竞争各方在竞争过程中的互惠互利和互助互补。优胜劣汰的竞争法则是严酷的，但现代竞争应超越尔虞我诈的原始竞争形态，彼此促进，并维护竞争双方共同生存的空间。为此，要坚持三项原则：一是友好相处，二是互帮互利，三是优势互补。
（4）领先一步通过学习，企业缩短了与定点竞争者的距离，实现和保持竞争优势。随着企业市场竞争力水平的不断提高，企业应该及时调整其定点竞争目标，以超越竞争对手，向更高目标挑战，争取领先一步，成为行业中的竞争领先者。当然，并不是所有的企业都能最终成为领先者，但企业至少应在某一方面拥有超越对手的优势与能力，这是企业在竞争中实现长期生存与发展的基本立足点。
3.定点超越战略技术的实施实施定点超越战略技术通常遵循如下几个步骤：
①确定准备比较的内容和基准；②确定测量的关键变量；③寻找在该方面表现一流的对象；④测量该对象的经营业绩；⑤测量本公司的业绩；⑥制订缩小差距的项目和条件；⑦修正和监控结果。
定点超越要求寻找到在某一方面表现最佳的公司，询问顾客、供应商和分销商是一个较好的起点，他们往往能将竞争者进行排队。同时，许多咨询公司也常常提供这类服务，因为他们拥有大量的资料和经验。为了控制成本，公司应该关注那些对顾客满意和公司成本有重大影响的方面，并且经过改进后，这些方面有显著提高。
案例评析
百事可乐与可口可乐的较量
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有115年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为”世界饮料之王“,甚至享有”饮料日不落帝国“的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举”可乐“大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为”全世界顾客最喜欢的公司“,并且在与可口可乐的交锋中选择了适合自身的竞争战略，越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
1.新可乐挑战老可乐世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分/磅，是可口可乐价格的一半，以至于差不多每个美国人都知道”5分镍币可以多买1倍的百事可乐“的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等”百事英才“所做的。
2.百事可乐的新一代这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对”新一代“的营销活动提供了基础。
