“影音娱乐化是索爱的优势，索爱必须体现索尼的音响技术、产品规划、设计能力、营销能力、品牌影响力和爱立信的移动通信技术、网络设施基础业务整合之后的优势。索爱不能走诺基亚、摩托罗拉的发展路线，跟着别人，模仿别人，最好的结果也不过是个好的跟随者。”Dee Dutta透露，索爱计划“借助互动性媒体与全球消费者对话，并让消费者知道索爱如何增加了他们的生活内容和感受，他们如何被联系起来，他们可以获得多少乐趣，他们怎样才能更好地工作……索爱的品牌形象能以非常简洁的方式将产品与人们关心的东西联系起来，它不是把重点放在产品如何如何上，而是关心消费者可以从产品中获得什么”。
2006年索爱手机出货量达到了7480万部，销售收为109.59亿欧元，抢占了全球近9%的市场份额。其中第四季度的出货量达到了2600万部，较上一年同期增长了61%；销售收入为37.82亿欧元，净利润则达到了4.47亿欧元。
“世界级的品牌、世界级的产品系列、世界级的产品供应链是索爱最核心的市场战略，而这一切都需要索爱具有偶像特质、卓然不同的品牌推广运动加以配合才能最终成为现实。”Dee Dutta认为，“通过与众不同的营销活动、零售推广以及数字化营销活动，索爱已经在世界各地的消费者心中树立了具有偶像特质、卓然不同的品牌形象。”在规模化和差异化并举的产品战略面前，索爱绝不会浪费时间，在与竞争对手的赛跑中，它渴望着后来居上的那一天早日到来。
三格电：向格兰仕学传播
【标签】企业传播 格兰仕 悟性 造势 企业文化
在赵为民的理解中，企业传播应该是“大传播”，它不仅仅包括品牌塑造、推广、公关，还包括文件、会议、会展、信息发布、事件营销等，企业传播是渗透到企业日常生活和运作点滴之中的。
格兰仕总裁助理、新闻发言人赵为民开玩笑说：“我是游走于世俗与和尚之间的人。”
之所以这样说自己，缘于一个故事。故事的大意是，一个六根未净的人，想做和尚，于是上山，做了和尚；又觉得红尘美好，于是下山；下山又怀念山上的清雅，于是上山……反复折腾之后，最后决定在半山腰卖茶水。
赵为民不愿意承认自己是那个在半山腰卖茶水的人，他只是笑。但如果把传播看成一座大山，把传媒和企业看成山上山下，那么，赵为民还真是在上上下下折腾着。
禅之悟
2006年2月5日，这是春节假期后的第一个工作日，“世界制造工厂”格兰仕开始了狗年新征程。
从大厅要经过两个陈列室的“感情培养”，才到接待室。赵为民头发剪得很短，眼睛小而有神，耳朵比较大，深色的西装和领带，把人衬得很精神。
在谈到那个和尚故事与他本人的联系时，赵为民说，为了追求而追求是找不到佛的。其实，佛家弟子、商人、俗人，本身是没有区别的。这个世界说到底只有一种人——商人，人生下来就是有需求的，一辈子都在做生意，不同的只是Boss（老板）而已。佛祖是个伟大的营销大师，他让他的弟子们坚定信念，自觉经营“产品”，并且比任何人都要执着。
佛家讲求“悟”。在赵为民看来，悟性对于营销和传播人员，同样是非常重要的。而在“悟性”中，首先要做到的就是“自省”，自己把自己说服了，才能让其他人信服，否则，将是一个人格分裂的过程。
“人总是有苦恼的，释迦摩尼也有苦恼，但苦恼本身也是乐趣。既然苦恼是必然，那么何必还把它当成‘苦恼’呢？工作就是修炼，办公室就是道场，生活才有禅意。”
赵为民进一步解释道：“精神是该和物质同步，甚至是超脱于物质的。作为企业的传播者，更要知道如何把实体变成精神层面的东西，让更多的人接受，并受到感化。”
赵为民认为“传播和营销无处不在”，他将精神世界做成了一个大面盆，把所能接触到的一切“传播事件”置于其中，搅拌，渗透。
在“山上”
从人民大学毕业后，走进记者圈，对于赵为民来说是水到渠成的事。先是到《黄金报》，而后到《名牌时报》，他开始接触经济。
“那时的北京，到处都是点子大师，大家没有营销概念，但是可以看到，经济思潮已经出现，广告业也开始启蒙。”赵为民认为自己是“赶上了趟”。接触的人多了，接触的思想多了，他就开始琢磨，于是，一份国内最早的“智业刊物”《智周刊》诞生了。这份刊物的定位是介绍“智业”（针对广告业和营销策划），想法非常大胆，但在当时未免过于“前卫”。
“《智周刊》充其量是个媒介，远远达不到‘媒体’，那个时候根本就不懂媒介经营，而且对经济的理解也是非常理想化的。媒介只有与经营相结合，才能成为真正的媒体。”《智周刊》对于赵为民而言，实验和探索的意义要更大一些。
1999年，赵为民进入《北京青年报·家电周刊》。此时的中国家电业风生水起，以彩电为首的家电业攻城略地，极其活跃。赵为民开始琢磨市场化和家电业的生存与运作，思考传播与企业营销之间的关系。
2000年，奥克斯获得了一个空调免检称号，同时获得还有十几家，如何造势，奥克斯找到了策划怪杰秦全跃，老秦找赵为民一起商量：“当时是要做奥克斯等厂家的免检宣传，做一个‘豆腐块’也是做，还没什么效果，能不能换个方式？正好我们看见了一幅摄影作品《咱爹咱妈》，于是，就有了奥克斯的‘爹娘革命’。这是时代的需要。那个时候，大家都憋着，需要有人喊一嗓子。我们不过是叫唤了一声而已。把企业的呼声与行业、与社会的兴奋点结合起来，就像现在的超女一样，恰好摸到了社会的敏感区，因此，产生了后来轰动全国的奥克斯‘爹娘革命’。”
直到此时，赵为民应该说还是“山上的人”，虽然他的心已经开始在山下游荡。随后进入格兰仕做企业传播工作，赵为民才真正成了“山下的人”。
在“山下”
2001年，赵为民在做《珠三角劳动密集型企业代表》文章时接触到了格兰仕，这个企业扎实朴素的作风给赵为民留下了深刻印象。2002年春节过后，赵为民正式加盟格兰仕。
从媒体到企业，赵为民起初有几分不适应，说：“跟一个企业的感情就和结婚一样，十全十美是不可能的，但是认定了就要走下去。”
赵为民“认定”的，就是一条企业传播之路。
本土企业是从2000年开始重视传播的，但时至今日，真正能将传播手法渗透于产品销售、品牌建立、公关推广等环节，做像渠道建设一样做传播的企业并不多。对于赵为民而言，他在格兰仕的传播之路，也是在摸索中前行。进入格兰仕后，赵为民更加近距离观察学习，对企业传播有了更深的感悟。
“媒体和企业其实是融会贯通的，在媒体写文章是产品生产过程，目的是让读者接受产品和观念，是在传播；而企业做产品其实也是在做文章，找出差异和新闻点，用独特的视角展现出来，这也是传播。”在赵为民的理解中，企业传播应该是“大传播”，它不仅仅包括品牌塑造、推广、公关，还包括文件、会议、会展、信息发布、事件营销等，企业传播是渗透到企业日常生活和运作点滴之中的。
2002年，格兰仕董事长梁庆德要到市场一线去看看，走访了30多个营销中心。在跟随梁庆德走访市场的过程中，赵为民抽空写下了七八万字的随行笔记。梁庆德看了之后非常满意，建议他继续写，于是就有了《德叔万里行》。
赵为民说：“做品牌传播就要会讲故事，要有新意，要给听众（消费者）留有想象的空间。《德叔万里行》是很好的企业文化和形象传播方式。这样才是有意思、好玩的传播方式。”
赵为民说他想戒烟，但是戒不掉；想寻找新的生活方式，但是舍不得离开格兰仕。这是不是他修行还不到家？但他认为，何必“到家”呢？那是追寻不到的，找到最合适的地方和生存方式就可以了──生活如此，工作如此，传播也是如此。
满格电：向格力学专业化
文/刘缘
【标签】专业化 商业环境 股份制 格力 董明珠 售后服务
在
董明珠的自传《棋行天下》一书中，或许可以窥见在家电业业务员的集体叛逃、经销商的骚乱叫嚣以及渠道换阵从未歇止过，烽火连天的家电业似乎没有安逸平静的黄昏。有人说，招招见血的家电业不是一个女人所能干的行当，然而在铁与火的商业战争中，这个有着两条剑眉的董明珠却硬是为格力打下了铁桶一般的江山。
格力一定要进步，不和其他人比
问：你一直在强调格力要走专业化道路，只做空调。格力为什么要做专业化的苦行僧？
董明珠：专业化和多元化是因人而异的，并不绝对，重要的是企业是否能够赶得上市场的需求和社会的发展。格力为何走专业化，因为要有自己的核心竞争力和消费者所认可的品牌价值。市场是做不完的，赚钱的机会也越来越多。如果所有赚钱的项目都做，如果今天说这个产品做得很辛苦就轻易不做了，你永远一项都做不好。上帝凭什么偏爱你多一点？
问：空调业已经 “一枝独大”之后，未来格力的成长路径在哪里？在市场达到一定的饱和量之后，是否会出现替代品？
董明珠：第一，这是一个可持续发展的行业，市场远没有达到饱和，空调行业仍然会有很大的增长空间。第二，所谓替代品，就是别人的技术提高了，而你的产品会被淘汰。技术领先，你就能始终领先。第三，越是苛刻的环境，就越有挑战性。我们的目标是占有全球30%的市场份额，因此，我们就必须坚持自己的东西。对手不是别人，是你自己。很多媒体曾问我：格兰仕曾放言要在5年内取代格力成为中国空调老大，对这场“格格之争”你怎么看？我说格力一定要进步，不和其他人比。现在结果怎么样？格力还是中国空调的老大，而且比任何时候都强大。
在家电业，垄断是不可能的，市场太大了，格力的未来机会在中央空调。对于空调来说，节能、减少衰竭是关键，尤其对一拖多的中央空调而言。我们可以一拖一千，零下20°C启动，连日本企业也做不了，核心技术我们都有了。我们以前大部分是贴牌，而现在大部分是自有品牌。
问：格力与国美之争让越来越多的人反思什么是健康的商业环境，回头看格力当初与国美决裂、自建渠道的抉择，你现在感觉如何？
董明珠：与国美的较量，格力并没有损失，相反增长了48亿元。在空调行业谁最有话语权？是大户。它们与家电厂家叫板，不答应要求就不卖产品。许多人恨国美，但一见到国美就点头哈腰。我认为企业与渠道商应该是多赢格局，不能只是一家赚钱。这种分歧导致了两者在经营理念上的矛盾。“厂大欺商、商大欺客”的“不归路”难道就一定要走下去？格力自建专卖店渠道是水到渠成的事，而非刻意而为之。专卖店可以为中央空调提供一个最好的服务支撑，这是对未来的投资。
问：有人说格力模式的成功要归结于股份制区域销售公司模式。你是在什么情况下实行股份区域公司制的？
董明珠：在1997年以前，国内有上千家经销商，渠道商为了走量，同时做很多品牌，大打价格战。格力的渠道商根本不受控制，开会时信誓旦旦，但一回去就到处冲货。这对中小经销商和品牌的伤害很大，区域管理根本无法执行。1997年，几乎所有的代理商都在亏钱，这并不是格力的问题，而是渠道商经营的品牌太多太乱。为了稳定市场，前前后后我炒了10个销售公司的总经理。后来我给经销商说：格力保证你们赚钱，但是要成立公司，这样价格不会乱，冲货也会少很多，大家都好过。所以从1998年到现在，格力总部没有一个销售人员。
广告再好也不如消费者的口碑好
问：海尔空调也在学格力开专卖店，海尔能比格力做得好吗？一时间大家都在学习格力模式，你如何看这一现象？
董明珠：海尔不可能比格力做得好，它的公关做得很好，这一点我始终学不会。但是，企业永远不要只学一种模式，因为一个企业的成功必然有很多支撑点。专卖店的一个重要工作是售后服务，但一个伟大的企业不能过多依赖售后服务。格力空调用了20年都不用修，海尔做得到吗？没有售后服务的产品才是最好的。我的口号是：用格力空调，是我的光荣，你的荣幸。格力不会拿消费者当试验品，因为万分之一的失误，对消费者而言是100%的损失。
以前很多人一直不看好格力的专卖店模式，现在反过来有很多人学。但反过来现在才来学就不行了，因为特定的模式在特定的环境、特定的条件下才能实现。格力承诺免费维修，也被很多人认为是恶招。消费者是最忠实的品牌推广者，所以格力很少做广告。节能、噪声、能量是衡量好空调的标准，格力实实在在地做到了。现在海尔与我们的差距是100亿元，对海尔的排斥，是消费者选择的，所以广告再好也不如消费者的口碑好。
问：在过度竞争时代，你提倡没有售后服务的产品是最好的产品，你如何把它落到实处？
董明珠：格力有一个总经理禁令，一个贴海绵的动作做得不规范员工就要被炒鱿鱼。获得“全国质量奖”的企业有35家，而空调行业只有格力一家。我曾经对质检部门说：这个荣誉是一辈子的压力。拿了这个奖还要进行复审，如果第二年有问题，对这个机构就会有影响。格力的质量控制人员不是分厂管理的，质检员能处分一个分厂的厂长。格力现在的质检人员有1000人，看似是在重复劳动，但我算过账，这比维修成本合算得多。格力现在从总部就能看到市场上的任何一个变化，包括售后服务。
自己的问题自己解决可能更好
问：格力一直强调管理与控制，是否考虑过用外脑来协助解决管理问题？
董明珠：格力有自己的文化，这些问题自己解决可能更好。我们目前还没有请过一家咨询公司。
问：你是一个个性鲜明的领导者，格力执行的也是强硬的企业文化。你如何保证不同风格的人在格力获得发展？在生产管理、营销管理中，你如何看待“董明珠式”的企业文化，并与中下层人员进行沟通？继任者能延续格力的这种企业风格吗？
董明珠：我不主张人际关系的管理模式。在格力曾经有一个现象，与领导走得越近的人越发财，我痛心疾首。公司曾任命了一个副总，人际关系也因此变得复杂，当时没人敢动他，有人甚至说“格力比国企还国企”。这触动了我，半年后我把他炒掉了。人家说我好斗，这也是其中之一。我当了总裁，谁也逃不过我的眼睛，我允许下属自由发挥。我坚持一个原则：在阳光下赚钱，把权力用好，不是为了权力伤害人而是为了企业。这个问题我早就看透了。我更多地是讲理，讲结果，没有我董明珠就没有格力的今天。但格力文化并不是我一个人做出来的，而是这十多年来公司上上下下摸索出来的，而且事实证明这是适应格力自身发展需要的企业文化。从一上任就开始考虑接班人问题，在中国企业中，恐怕只有我董明珠一个人。我现在培养的一个继任者只有29岁，很能干，当然他的成长压力也很大。
