如意大利的伊利公司（IRI），是在20世纪30年代初整个资本主义世界的经济大危机时，国家为了拯救银行及其所拥有的工业公司，先成立工业复兴协会并拨资建立基金，用此基金先后收买几家大银行和大企业的股份，从而成为现在的伊利集团。它对下属企业的控股率较高，有些持股率超过95%.伊利集团控制和管理着众多企业，在国民经济的复兴和发展中发挥着重要的作用，为国家构筑较合理的产业结构，缩小地区发展不平衡，扩大就业，缓解就业压力，兴办公益事业等。
二是投资性国家控股公司。这类公司是政府为了实现其某一政策目标而建立的。其目的是通过购买企业的产权或股权，提供信贷等方式来支持经济效益差，但由于特殊原因又必须由国家支持的企业，或经过企业的产权转让重组实现政府的其他政策目标。
三是经营性国家控股公司。这类公司通常是某些天然垄断性行业或公共性行业的总公司，它们一方面要管理本行业中的子公司，另一方面也可以向其他有利可图的行业发展。这类公司的设置通常由国家专门的行政法令批准。
另外，根据产权所有、公司规模、行业等对控股公司进行分类，从而进一步了解控股公司的类型。
三、以小搏大：控股经营所创造的神话
企业要想在激烈的商战中取胜必须不断地扩大规模。在企业众多扩展方式中，控股经营是最为有效的方式，它可以使一个企业用较少的资金和较弱的实力，聚集到更大更多的资金，占有更多的市场份额。以小搏大，创造神话，使企业实现跨国经营，在经济全球一体化过程中永立不败之地。
1、控股公司的组织层次
控股公司组织机构有许多种，但其基本的组织层次是一致的，并且和产权结构有着密切的联系。可以说产权结构决定着组织机构的基本层次。产权结构体现着控股公司的基本特征，即用资产纽带连接着母公司和子公司及孙公司。组织机构设置也必须服从于这一基本特征。控股公司组织结构分为几个基本层次，即控股公司本部、次级控股公司、一般子公司、专业化厂。
（1）控股公司本部
控股公司本部有两种类型。一类是纯粹控股公司，其内部只设综合管理部门，通过对子公司和孙公司进行管理。另一类是混合型控股公司，其内部除设有综合管理部门外还设具体的业务经营协调单位，主要是侧重于协调管理和分散经营。多数控股公司对下属公司都赋予较大的权力，特别是独立承担产品或业务发展、自负盈亏的权力。
（2）次级控股公司
这一层次一般存在于较大的控股公司。次级控股公司是通过上一级控股公司（母公司）注入的法人资产，来持有其他公司一定数量的股票，从事资产经营与管理活动，并对其他公司进行控制的公司。
（3）子公司
子公司是被母公司所控制、支配的公司。在子公司中，其股权的全部或一部分被母公司所掌握。子公司虽然可以是独立的法人，但它的重要经营决策和重大人事安排却由母公司决定。
从法律上说，子公司不是母公司的分支机构，而是一个独立的公司。子公司在法律上的独立性主要表现在有自己的公司名称、章程、财产，能够独立地召开股东大会和董事会，能够独立地进行经营活动，也有进行诉讼的权力。
（4）专业化厂
专业化厂就是在控股公司中，受子公司管理或母公司事业部的直接管理，按分工专门从事某一些产品或工艺的生产，而具有独立法人地位的工厂。
在控股公司的金字塔型组织结构中，专业化厂居于基础性位置。在国外的控股公司中，专业化厂只是一个生产制造企业和成本中心，其主要职责是：企业重大经济活动和重要决策由上级部门决定，并按上级公司或事业部的计划要求，专门从事生产制造活动，实行严格的成本核算。
2.控股公司的机构设置的原则
控股公司的基本结构框架是母子公司关系，比较大的控股公司同时形成多层母子公司关系。因此，控股公司的内部组织结构主要是集权和分权的关系问题，即在集团经营中母子公司的权责利关系问题。作为子公司的股东，控股公司既要保持有效的产权约束，使子公司的经营行为符合自身利益需要，又要尊重子公司的相对独立性，充分发挥其自立性。一般认为是否涉及公司产权变动是控股公司分权范围的界限，即第一节中所列的基本的组织层次。在这个基础上，母公司与子公司的集权与分权存在着很大的空间，要根据集团统一经营的需要及母公司自身的经营特点、素质、环境等各方面因素确定。一般来说，控股公司组织机构的设置有三个基本原则：
（1）组织机构设置突出战略规划部门地位
为公司战略服务，是组织机构的设置原则。公司组织机构的变化多是公司战略变化的原因。从通用电气公司的几次组织机构改组过程可以看到战略对组织机构的影响。
（2）各部门之间权责明确
这可以说是一般公司组织机构设置的基本原则，对控股公司尤为重要。一般控股公司都是有复杂的组织机构，如果权责不分明，各部门关系不明确，很难使各部门、子公司有积极性，整个控股公司也不能顺畅进行。
（3）决策和执行分开
有关投资决策、资产重组、结构调整、产品发展、重要人事任免等重大问题由总经理领导综合职能部门和事业部承担；由下属单位负责执行和生产。美国西屋公司的三级八层组织机构就很典型。
（4）产权经营和产品经营分开
控股公司产权经营与管理职能是其最重要的职能。为了强化产权经营职能，应设立独立的产权经营机构进行产权经营活动。产权经营和产品经营虽然有着密切的关系，但是这是两个截然不同的过程。产权经营涉及母公司对子公司的产权控制，收购和兼并等；产品经营涉及产品生产和销售等。
3、控股公司的成长战略
控股公司的成长得益于其产权经营方式，产权经营使控股公司的成长战略以外部成长为主。同时外部成长过程中企业间的关系即一般契约，技术合作用等非资产纽带外，以资产纽带为主，即外部成长战略和产权经营相辅相成。
（1）垂直整合战略
垂直整合战略是指向上下游公司的成长性投资战略，通过这种成长战略将原料供应、生产、分销及其他经济过程结合起来。它表示了公司应用内部的或管理的职能而不是市场职能去实现经济目的。那么应如何实施垂直整合战略：
①实施垂直整合战略必须要注重时机
在第一节最后分析中已指出，垂直整合处于市场成长率较高，且竞争力较强的区域。
当光导纤维工业还初显头角的时候，科尔宁玻璃总公司（Corning Glass Works）彻底地实行了纵向一体化，生产各种光源产品，如激光或聚光二极管、光导玻璃纤维、玻璃纤维的外包电缆、信号光转换器，以及各类光导产品的组合器。随着光导纤维行业的进一步发展，以上产品都能与玻璃纤维电话线和使用玻璃纤维的办公室复印设备挂钩。但是不久，科尔宁公司拍卖了自己的电子附属公司，整个经营变得单一和专业化起来，仅局限于生产玻璃纤维产品。科尔宁公司还同一家西欧的电话和计算机卖家合资生产玻璃纤维电缆。同时，它向这家西欧的公司出售的纤维产品，又与卖给美国电话电报公司、通用电缆公司（GeneralCable）、通用电子通讯设备公司（G.T.E）的产品一模一样。在整个行业发展的早期阶段，科尔宁公司实行了纵向一体化，但在成熟阶段，它放弃了纵向一体化经营。
这就是垂直整合战略的时机选择。
②有选择地一体化
1920年，通用汽车公司提出了一项一体化政策：对于那些在汽车生产中只占很小比例的一般性企业，千万不要进行投资。这项政策为许多公司所奉行。低成本的领先企业不进行完整的一体化，只是在纵向生产链的某一阶段上进行投资，以得到最高效率的生产技术。这样做的结果，可以集中力量实现管理者的意图，即在特殊的联合经营中获得低成本。正如福特公司的一个主要竞争者所观察的那样：在这个世界上，福特是大型载重汽车制造商中很少进行一体化联合的企业，但它的成本低，并能在这个行业中获得最高的投资收益。回顾过去，福特的战略取得了辉煌的成果，它让我们学会制造汽车部件，而他们自己学会了制造利润。
③要注重优势互补
垂直整合的几个优势其实都是由整合公司互相取长补短而形成的。譬如一家生产力很强但销售力较弱的公司可以通过和一家生产力一般但销售力很强或者专门从事销售的公司从事整合，则会形成生产和销售强结合的优势。
因此，这种大范围内的整合的一个重要原因就是为了在技术、人才等方面达到优势互补，这当然也是由于多媒体技术具有跨专业学科的特点，为了开发综合利用各种信息媒体的新产品新服务，仅仅依靠某个行业的公司原来拥有的技术专长已经远远不够了，而必须与其他相关行业的企业在技术、人才、资金等方面进行合作。
④垂直整合战略要灵活
一般来说，垂直整合战略是公司长期战略的一部分。但是有时面对市场和产品的变化，是否采用及采用的程度都要表现出一定的灵活性。
杜邦公司直至成立25年时，一贯奉行内在开发政策的常规，从未依赖外部力量。正当杜邦公司实验中心在开发新药剂方面初见成效时，急需一市场销售方面的机构，它必须具备在全国范围内接触有名医生的条件。白手起家，建立这样的市场销售机构，势必贻误时光。因此，杜邦公司兼并了一家在商标药剂领域很有名气，而且在市场关系方面人才济济的公司。恩敦实验中心（Endo Laboratories）。杜邦公司这一行为，打破了它25年的常规，但却为杜邦公司在药剂领域牢固地建立了强有力的地位。由此可见，实施整合战略时灵活性是必不可少的。
（2）水平整合战略
水平整合相对于垂直整合来说，是指非上下游供需的各种合作关系，一般指同业间的整合。水平整合战略主要有三个目标，也可以说有三个优势，即：规模经济、扩大市场份额、克服过分竞争。其中规模经济是水平整合最重要的优势，是扩大市场份额以及克服过分竞争等目标的基础。所以，重点讨论水平整合战略形成的规模经济。
