人们比较容易去关心一些显而易见的个别事件，比如新一季的预算缩减、上一季的销售额等等，而对那些事件背后的整体性观点或全局观点却比较容易忽略。在团队学习中也会发生这种“有限思考”现象。我们必须改变这一点，变有限思考为系统思考。这是非常重要的，因为当我们在学习中或看一件事情时，如果仅停留于片段性地了解，我们的思考就容易被局限而短视。就像玩拼图游戏一样：如果单看一两块拼图是无法看出到底是什么图案的，但是当一整副拼图拼装完成，呈现出一个完整的图案时，我们便会豁然开朗。通过系统思考，可以提升我们的团队学习。
四、把握学习型企业的核心：系统思考能力懒蚂蚁企业家在考虑问题时，要求变有限思考为系统思考。当企业管理过程中出现了问题，如果只停留于片段性地了解时，我们的思考就容易被局限在一个小范围内。通过系统思考，可帮助我们体验到不同部分搭配成整体的美妙，从而引导团队去进行有效的创新。如果整个企业从上到下都能够系统地思考问题，企业就会由传统型向学习型转变。
1.崭新的思考方式——系统思考
系统本质上是处于一定的相互关系，并与周围环境发生相互作用的各组成部分（要素）的有机组合。在《第五项修炼》中，彼得·圣吉这样概括系统思考：“它可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式来使我们重新认识我们所处的世界：一种心灵的转变，从将自己看做与世界分开，转变为与世界联结；从将问题看做是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行为如何造成问题。”
与系统思考相对立的是线形思考。为了更好地理解，请看下面的例子。
（1）系统思考的整体观
在第二次世界大战后，整个世界看着美国和苏联两个超级大国进行着无止境的军备竞赛。这样的军备竞赛已使美国的经济力量流失、苏联的经济被压垮，使历任的政治领袖陷入其中，并使全世界的人长期处于核战的恐惧之中。
不可否认，美苏军备竞赛局面的形成有着复杂的原因。互不相容的意识形态、称霸全球的政治野心以及对核威慑的担心，都是其必要条件。然而，被忽略的却是军备竞赛的充分条件：双方共有的线形思考方式。
从美国的观点看，苏联是侵略者，美国扩展核子武力是对苏联威胁防卫性的反应；但从苏联的观点来看，美国才是侵略者，苏联扩展核子武力，是对美国威胁防卫性的反应。双方都认为对方才是罪魁祸首，自己都是无辜的、被迫的、处于防守地位的。这种线性思考的恶果，导致美苏两国长达40多年的军备竞赛与冷战时代。
系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件。美苏军备竞赛在政治上或许有人欢喜有人愁，但从全球看，两国国力大伤，世界和平受到威胁，这场竞赛根本没有胜利者。
美苏军备竞赛表明了线形思考的片面性——本为了保卫一国的安全，结果却使得世界人民暴露在更大的危险之下。原因就在于对国家利益的偏执理解使得他们只看见一半的事实，只说对一半的道理。
（2）系统思考的动态观
还从美苏争霸来说，双方显示出一个持续的竞争循环。具有讽刺意味的是，尽管双方都拥有许多所谓的“系统分析家”，多年来却都未能采用一个真正的系统观点，只在忙于精细地分析对方的核子武器，和以复杂的电脑模拟攻击与反制战争的假想状况。为什么尽管当时有这些处理复杂事物的工具，却没使他们有能力逃脱不合逻辑的军备竞赛？
答案就在于他们忽略了系统思考的动态观，没有分清楚“细节性复杂”和“动态性复杂”。
军备竞赛就是一个非常根本的动态性复杂问题。要洞察其原因与“治疗”的方法，首先必须理清各行动之间的相互关联，还必须看清行动与后果之间的时间滞延（例如美国决定增强军备和其后苏联增强军备作为反制两者之间的时间滞延），同时也必须看出对立局势不断升高的变化形态。
看清楚问题背后的相互关联后，新的视野会因此而产生，以寻求可能的对策。在军备竞赛的例子中，就像任何冲突不断增高的情况一样，问题的关键已经很清楚了，那就是：恶性循环有没有可能往相反的方向转化？军备竞赛是否能够往回走？
（3）系统思考的链条观
想做到系统地看清事实真相，要领是看因果的环状链条，而非线段式的因果关系。事实上，每个环链都在描述一个“故事”。追踪因果影响的流动，你就能够看见一再重复出现的变化形态，一次又一次，时而变好，时而变坏。
虽然在概念上是简单的，但是环链式的思考打破了根深蒂固的想法——线段式的因果关系。
事实上，在日常语汇中，我们对因果属性的描述多是线段式的，而且都是以自我为中心来表述的。这本身只是一种天然的倾向。但是线段式的因果关系强化了行为的施动者，久而久之形成了自我中心主义。
然而系统观点却指出，人所扮演的任何角色都是反馈环链的一部分，而非独立存在。这代表了一种根本观念的重大转换。它让我们看清自己如何不断地影响周遭环境，同时受到周遭环境的影响。我们由于深深陷入自我中心主义之中，片段的思维方式导致自我认知的极大偏差。
军备竞赛该由谁负责？从每一方线段式的观点来看，责任明明在对方：是对方的侵略行动引起自己作出建立军事力量的反应。线段式的观点总是简单地归结出责任所在。所以当出现问题时，便开始责怪某人或某事。在系统思考的过程中，我们放弃必定要由某人或某单位负起责任的假设。系统的反馈观点要求大家应共同承担责任，找出可以改进之处，从而不断学习，不断超越自己。
2.系统思考在学习型组织的核心作用
对于一个学习型组织而言，系统思考起着核心的作用。这可以从系统思考与其他诸项修炼的关系中看出来。
（1）系统思考与自我超越的修炼
在系统思考指引下的个人修炼，能够不断扩展自己的洞察力，看清自身与周围世界的一体性，挑战“小我”境界，走向与周围世界融合的“大我”境界。
在系统思考指引下进行的自我超越，必然是和组织发展联系在一起的。个人对组织发展起来的使命感，扩大了个人的能量，最终有力地促进了组织目标的实现。在学习型组织中，当人们所追求的愿景超出个人利益时，便会产生一股强大的力量，远非只追求狭隘的个人目标所能及。这股强大的力量必将使组织取得长足发展。
不去学习，就去退休。除此之外，企业家没有别的选择。（2）系统思考与团队学习
系统思考有助于提高团体学习的质量。企业的状况呈现出一种“动态性复杂”，但是目前的许多企业往往从复杂的实际情况抽离出简单的因果关系，团体学习倾向于寻找解决问题的“症状解”，而不是“根本解”的方案。
系统思考对于团体来说，是一种新的语言和工具。学习型组织的理论倡导者批评说：今天，组织中惟一的共同语言是财务会计。但是会计只能用来处理细节性复杂，而不能用来处理动态性的复杂。它提供企业财务状况的片断，却未说明财务状况是如何产生的。虽然也有一些别的工具与架构，但它们在分析处理动态性复杂上仍然是无能为力的。面临着如此多的问题，解决的惟一办法就是运用系统思考，运用系统思考的语言和工具——系统基模。
（3）系统思考与改进心智模式
企业管理者必须学习如何反思他们现有的心智模式，直到习以为常的公开接受检验。根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考的产生。
另一方面，系统思考对于有效改进心智模式至关重要。建立在以往经验基础之上的心智模式，常常会漏掉许多重要的回馈关系，或因时间滞延而判断错误。系统思考帮助我们看清旧有心智模式中的许多缺点和错误，帮助我们发现许多未曾注意到的东西。借助系统思考，人们可以做到迅速改进心智模式。
在学习型企业组织看来，融合系统思考与心智模式所得到的回报，不仅可以改善我们的心智模式，还可以改变我们的思考方式：从以事件为主导的心智模式，转变为以认识较长时期的变化形态为主导；再进一步，还可以认清这些行为变化形态背后的结构因素。
（4）系统思考与建立共同愿景
系统思考被称为建立共同愿景的沃土。共同愿景描述的是未来的状况，而系统思考则揭示了通往未来的必由之路。有了系统思考，组织中的人们可以清醒地了解现有的政策与行动如何创造或改变现况，他们找到了启动现实的杠杆支点。由此一个信心来源就建立起来了，适合建立共同愿景的一片沃土就开发出来了。
没有系统思考，大家就会注视彼此之间的巨大分歧，就会被现实中时不时出现的事件所左右，就会开发出一个一个新的个体愿景，而真正的目标和共同愿景却只能是越来越模糊；团体的凝聚力分崩离析，共同愿景最终破灭，组织的能量得不到聚焦。
3.学习型组织系统思考的层次
在学习型组织理论看来，系统思考有多重层次，即事件层次的系统思考、行为变化形态层次的系统思考和系统结构层次的系统思考。从某种意义上来说，所有的层次都是真实的，但其效果却大大不同。
（1）在事件层次上的思考
如果以谁对、谁做了什么的事件层次来解释事情，注定会采取反应式的立场。这种反应式的立场，带来的后果是抓住一点不及其余，看不到较长时间趋势性的东西，更看不到结构性冲突的存在。一些组织的学习障碍，如“专注于个别事件”、“局限思考”、“归罪于外”，就是由于停留在事件层次的思考上面。
①专注于个别事件。在一个组织当中，人们谈话的内容往往充斥着各种事件。“股票上升了，因为昨天宣布了企业效益好转”，这样的说明在短时间内是真实的，但是它们分散了我们的注意力，使我们未能以一种长远的观点去看事件变化的形态，并且未能了解这些形态背后的原因。专注于个别事件的思考方式，带来的行动必然只能是反应式的，即只能是在一个事件出现之后，对它引起的结果作出一个简要的预测。它妨碍一些远大目标的实现，也不利于创造性的培养。
②局限思考。局限思考使得我们无法看到自己的行为如何影响其他的角色。汽车螺栓的故事说明了这一点。日本汽车在引擎盖上的三处地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分；而美国汽车同样的装配，却使用了三种不同的螺栓，这样一来，汽车的组装较慢且成本较高。为什么美国的汽车用三种不同的螺栓呢？因为在底特律的设计单位有三组工程师，每一组只对自己设计的零件负责。日本的公司则由一位设计师负责整个引擎或范围更广的装配。具有讽刺意味的是：这三组美国工程师，每一组都自认他们的设计是成功的，因为他们的螺栓在装配性能上都不错。
③归罪于外。专注于个别事件或本部门的职能，容易导致种种问题。然而当出现问题时，一个常见的现象就是互相责怪。在组织中，经常看到行销部门责备制造部门，制造部门责备工程部门的现象。
（2）在行为变化层次的思考
在行为变化层次上进行思考，这比在事件层次上的思考进了一步。在行为变化层次对问题提出的解释，专注于察看比较长期的趋势，并评价它们的涵义。它打破了短期内反应的局限，至少它关注于一段时间之后，如何才能顺应变动的趋势。
但是如果仅仅停留在行为层次上的思考，不能上升到结构层次上看问题，就看不到那些影响事件变化的关键节点，仍然导致组织的学习障碍。这些学习障碍包括“从经验中学习的错觉”、“习而不察”，等等。
①从经验中学习的错觉。我们往往根据过去一段时间的经验，总结出一些带有规律性的认识。从过去经验中掌握的规律，有哪些能够延续并被应用在将来？哪些经验只能解释过去，不能解释将来？换句话说，在过去和将来这一行为变化层次上，什么地方存在着“关节点”？由于对这个问题把握不住，我们往往停留在行为变化层次上的思考，而犯下错误。
②习而不察。习而不察同样说明，如果思考只停留在行为变化的层次，看不清事件发生质变的关键点，将会酿成大错。习而不察最生动的例子是煮青蛙的故事。如果把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓它，他就呆着不动，温度慢慢升高，这时青蛙仍然悠然自得。可悲的事情发生了，当温度慢慢升高，青蛙变得愈来愈虚弱，最后无法动弹，直至被煮熟。
（3）在系统结构层次的思考
在系统层次作出结构性的思考与解释，这是最不容易做到的。系统思考超越了事件层次和行为层次的局限，专注于解释是什么造成了行为变化的形态。对于一个集制造、销售为一体的企业来说，系统结构层次的观点必须能够显示发出的订单、出货、库存如何互动，从互动中发现货物不稳定与扩大的效应。由于结构才能触及行为背后的原因，并进而改进行为变化形态，因此改变背后的结构，能够产生不同的行为变化形态。在这个意义上说，结构的解释就深具创造性。
系统思考为什么不容易做到呢？一个有力的解释是传统的条块分割的职能设计，这种设计使得员工只能专注于自己的工作，无力关注系统的运转。市场部的人关心市场，产品部的人关注产品，制造部的人关注制造。对于从制造到产品到市场这个流程的关注，也许只有总经理一个人。
