想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么模样是建立尊严的基础。
——李嘉诚
作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。一个企业只有拥有好的管理，才可以充分调动员工的积极性，从而形成强大的推动力，给企业带来可观的利润。那么如何做一位出色的管理者？
管理学界有句名言：一只狼领导的一群羊能打败一只羊领导的一群狼，可见领导者在一个团队中的重要作用。领导者往往在团队中处于核心地位，他调控着团队中所有的人，这要求他具有极高的素质。
树立良好的领导风范
众所周知，有目光、有理想、有毅力及奋斗精神，这些是成为成功的商人所必备的条件。但若想高人一筹、成为商业界的佼佼者或成功的领导者，就需要有特别的能力与素质。李嘉诚认为从成功商人到商业领袖，不单要努力，更要听取别人的意见，要有忍耐力，提出自己意见前，更要考虑别人的意见，最重要的是创出新颖的意念。这就需要具备两条：第一，最重要是“责己以严，待人以宽”；第二，要令他人肯为自己办事并有归属感。
成功的领导者通常拥有宏伟的事业。要想拥有宏伟的事业，就必领依靠有效的组织领导。在二三十人的企业，领袖走在最前面便是成功，每件事情都要亲自去处理，所谓“力不到，不为财”。当企业规模扩大至几百人时，领袖还是要去参与工作，但不一定是走在最前面。然而，当规模再度扩大时，这时就需要依靠健全的、具有良好信誉的组织，同时增强企业领导阶层对该企业的信任感，并让员工知道在公司会有更好的前途及待遇。相反，作为一个企业的领导者，如果不能对企业及员工进行合理、有效的管理，那么，这个企业就不能焕发出生机。
松下电器集团创始人松下幸之助曾经这样总结他的管理之道：
当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增至5万～10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
作为企业领导者，首先应当具备广阔的胸怀，将眼光再放开一些、放宽一点，如果放眼某个省，那么企业经营者可以网罗一省英才；放眼中国，可以网罗一国俊杰；放眼世界，则可以网罗全球豪雄。人才在于聚而不在于留，只要以企业文化的魅力，得到更多人的理解和认同，那么这个企业必将吸引更多的有识之士团结在周围，为企业铸造明天的辉煌。
另外，成功的领导者应该具备时间和效率的观念。例如，1967年李嘉诚做玩具工厂时，其中一种生产机器只可从欧洲一个国家用飞机引进，但他要赶生产，结果他对自己厂房内原有机器的一部分作出修改，24小时后使它的生产率提升了一倍。但一倍并不足够，还要继续增加，终于一部机器生产效率提升了四倍，如此一来，既为客户解决了问题，又获得了很可观的利润。
成功的领导者必须紧跟时代、超越时代，具有创业家的精神。要有创造性，勇于挑战，但也须集中在从事的行业。正如《曾国藩家书》记载的一样：“挖十口井，不如集中力量挖一口确定有水源的井。”熟悉本行，而又不断创新，这是商业领导者事业成功的一个模式。
成功的领导者要想防止自己犯错，就要知人善任，一定要知道手下的情况。不然就有可能像世界有名的巴林银行，因为其领导者没有严格审查其内部一个小小的职员制造假账的行为，最终使得有着233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的大银行彻底倒闭。
其实，作为一位领导者，只有在各种实践中慢慢塑造自己，才能最终成为一位出色的领导者。正所谓：“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”
逆境的考验
企业的发展不可能一帆风顺，总会遇到各种各样的困难和危机。如何在逆境中带领企业生存下来并突出重围，是对企业家领导力的一种很大的考验。
20世纪60年代，IBM公司在推出360系列大型电脑时遇到了极大的困难产生了将近6亿美元的库存。更重要的是，360系列的推出会使IBM已有的产品全部过时，因而已有产品的市场需求将完全枯竭。IBM的总裁小沃森和IBM的员工们一起面临着巨大的压力。许多人对这个项目和IBM的前景十分悲观，小沃森也连续几个星期食不知味，但他以坚定的信心，重新鼓起了管理层和员工们的士气。最后的结果是，IBM凭借360系列重组了计算机业，360系列也成为小沃森事业生涯中最辉煌的成就。
危机常常是重要时期的转折点：危机不仅会摧毁旧的体系，还会催生新的力量，为那些有能力把握机会、突破逆境的人和企业带来新的机遇。出色的企业家总能在逆境中看到商机。2008年受世界金融危机的影响，中国的部分企业尤其是外向型企业受到了相当大的冲击。但是与美、日、欧等发达国家和地区不同，作为一个发展中国家的中国，其经济发展的核心动力并没有改变，在产业升级上还有相当大的空间。复星集团董事长郭广昌当时就说，中国的工业化和城市化进程还会持续相当长一个时期，国内庞大的人口以及收入不断提高而释放出的巨大的消费和最持久的动力，这是中国经济发展的基本大势。因此，对于当时的中国企业来说，最重要的就是不要被表面的混乱与不确定所压制，相反，应该充满信心，在层层的迷雾中看到所蕴藏的长期机遇和战略性转折机会，既顺势而为，又逆势而上，去抢占新的发展先机，开创一片新的开地。人们都知道“上下同欲者胜”的道理，因此领导要与员工同甘共苦、生死与共。优秀的领导者一定要主动分担下属的苦难，与下属一起战斗。只有这样，他所带领的队伍才会有勇往直前的战斗精神。越是在逆境中，领导者越不能期望下属去做自己都不愿意做的事情。有这样一段资料：
在越南战争期间，施瓦兹科普夫将军向美军最高指挥部提交的一份报告中指出，越南战争中美国之所以失败，其中一个重要的原因就是，前线的士兵们在泥泞和丛林中进行殊死搏斗，而后方的高级指挥官与参谋们却戴着洁白的手套，品尝着可口的美酒，享受着东南亚美丽的风光。当士兵们发现自己的命运并不与自己的上司连接在一起时，他们的愤怒与怨恨可以想象，军队的战斗力也可想而知。
对于企业领导者来说，能否与下属同甘共苦，同样是关系到能否带领企业走出逆境的关键因素之一。逆境是对领导者的品德与胸怀的最好考验。逆境中与下属同甘共苦，这样的行动比任何美妙的言语都更为重要。就像战争中的将军一样，有远见的企业领导者越是在困难的时候，越会跟员工站在一起。
事实上，企业领导者只有第一个迎接挑战，下属才会随之跟进。领导者必须时刻让下属清楚，自己不仅仅乐于分享他们的成功，还乐于分担他们的困难。领导者要向下属表明，自己在和他们一起战斗，在支持他们、帮助他们、带领他们。只有这样，领导者才可能与下属建立牢固的关系，从而使企业度过最困难的时光。
逆境同样是对企业合作伙伴关系的巨大考验。有远见的企业家即使在巨大的压力下，也往往会坚持与合作伙伴同甘共苦，不离不弃。
20世纪80年代，全球最大的工程机械和矿山设备厂商卡特彼勒公司遇到了严重的冲击。伊朗革命之后的能源冲击，引起了全球性的经济衰退，卡特彼勒所处行业每年的单位销售额下降大约40%，加上日本和欧洲的竞争对手大举进入北美市场，卡特彼勒的困难进一步加剧。但卡特彼勒认为，这不是经销商的错，不能让他们承受由自己的问题所带来的冲击，因此决定承担大部分损失。这是一个非常痛苦的决策。在1982～1984年连续的三年中，卡特彼勒没有失去一个经销商。例如，卡特彼勒在墨西哥的五家经销商全都度过了那段可怕的时候而活了下来，而竞争对手的经销商大部分都破产了。当形势好转时，卡特彼勒的分销系统是墨西哥唯一完整的分销系统，而对手的经销商则都是单打独斗。这样，卡特彼勒获得了墨西哥的绝大部分业务，至今仍是如此。
小沃森在《一个企业的信念》中回顾IBM的经验时指出，企业成败的关键，在于激发员工的能力和才智，在于协助员工找到共同的使命感，在于让这样的使命感和发展方向代代相传，就算面对诸多变化也不动摇。他说：“我深信，不管是什么公司，只要是为了生存、为了成功，都必须具备一套稳健的信念，而且所有的政策和行动都应该以此为准。”他由此得出结论，“员工对公司基本信念的坚持和信心，对公司能否在业界脱颖而出，有着很大的关系”。现代管理学认为，企业的远景、企业共享的信念与价值体系，可以增加企业的凝聚力，调动成员的积极性，使他们为企业的大目标而忘我牺牲、无私奉献。它是驱动公司不断前进的动力，它使员工有清晰的方向感。尤其是在逆境中，共同的信念和价值追求所形成的凝聚力比任何时候都更加重要。因此，越是在困难的时候，企业领导都越应该强化团队在价值观上的凝聚力，使员工对企业的信念和价值追求深信不疑，从而激发出员工为了企业的共同目标而继续奋斗的能量，不使他们因为一时的挫折和利害得失而迷失了方向、丧失了斗志、失去了前进的动力。
其实，没有经历过失败的将军，很难真正理解战争；没有经历过逆境的企业，很难真正理解竞争。我国东汉时期的班固说过这样一句话：“善师者不陈，善陈者不战，善战者不敢，善败者不亡。”阿里巴巴创始人马云也这样说过：“一支强大军队的勇气往往不是诞生在冲锋陷阵之中，而是表现在撤退中的冷静和沉着。”
可见，真正卓越的领导者，都是在逆境中打拼出来的。只有在逆境之中，领导者才会真正体会到“苍山如海，残阳如血”的悲凉与雄壮。只有经历了逆境的领导者，才会知道自己的身上可以具有多么强大的力量。
