这里为什么要把宋江作为一个例证呢？一个最主要的原因，就是宋江能够领导没有任何企业概念的人。一提到绿林好汉，大家都想到“大碗喝酒，大口吃肉”，都是一些只图一时痛快，很难习惯被约束的人，然而，他们却愿意服从宋江的领导，这说明他的领导力非常之强。更进一步来说，宋江靠自己的人格魅力，靠一个“替天行道”的企业目标在梁山建立一个非常有序的秩序。这就是我们现在领导需要学习的地方。
“你要别人怎么待你，就得先怎样待人”，两千多年前，孔子就是这样教导他的门生的。道教的始祖老子在函谷关也如此说过；基督教诞生以前，佛陀在神圣的恒河边如此教诲众生；甚至印度教的经典也这么记载着……这大概是世上最重要的法则。领导要想得到下属的认同与尊重，想要别人知道自己的价值，首先要认同下属的能力，尊重他们的价值。时刻强调他们的重要性，而不是孤芳自赏。
企业里的人不是机器，不是具有某一种或者某几种功能，并能按照设定好的开关进行自动控制。所有的人都是有血有肉的生命，他们都有自己的思想，有自己的感情。作为高层领导者，就要放宽自己的格局，既要能够高瞻远瞩建立自己企业的终极目标，又要能够站在下属的角度去思考问题，让目标和行动得到很好的结合。
美国著名的企业理论家玛格丽特·魏特利说：“如果我们坚持认为：没有领导和相应的方针、政策，我们的行为就会缺乏自律、一团混乱；领导必须时时刻刻插手每件事、每个决定、每个人，否则我们不会完成任何任务，除非已有现成的模式。这种死板的、令人厌倦的工作模式严重损坏了企业和个人的创造力。”因此，高层领导者要提高自己的领导力，就不要再盲目地使用手中的权力对人对事进行控制，而应该真诚地寻找秩序的起源，在自己身边建立一个有序的企业。
小说《杜拉拉升职记》中，杜拉拉的同事李文华指点道：“比如资深强势的经理，往往希望招实力强的人进来，你就不要给他找能力一般的人来；有的经理喜欢管得特别细致，你就不要给他找一个不喜欢主管把自己管得很死很细的人，否则以后上下级之间会有矛盾；比如一个经理是急性子，你就别给他找一个动作很慢的人；又比如不少刚获得提拔的经理，招人的时候会很在意他是否能控制住这个人，所以往往希望用老实听话的，你若给他招一个能干的但是有脾气的，他们很可能会合不来。”
想要开拓创新，高层领导者就必须有足够的创造力。这种创造力要求你不断地进行创新，超越自我，永不满足。通用公司总裁杰克·韦尔奇就是个人和公司的变化大师和创造大师。他从不坐着不动，他所领导的企业也一样。在他眼里，没有最好，只有更好。所以，杰克·韦尔奇的首要任务就是不断地改变自己。他认为总裁们必须改变自己，他们必须学习新技能以使自己更能派上用场，这样才能保持足够的创造力，才能跟上时代飞速发展的步伐。
杰克·韦尔奇已经证明了自己是个人和企业两方面改革的大师。韦尔奇从不固步自封，他创造的公司也是一样。
每一天都不同，每一天都是挑战。“谁没有思想了？”韦尔奇问道，“如果你从来没有过新思想，那你最好辞职。”每天我们醒来，都有一大堆机会。如果你是在一家市值700亿美元的大公司，你会犯很多错误，而纠正错误的机会几乎是无穷无尽。我们改进的机会随着时间而增加，而不是减少。”这种特别积极的态度认为可以对事情加以筛选、改进和解决。而且这种方法很奏效。
高层领导者必须不断地学习，深入到基层。他们必须剥离外层。必须寻找要解决的问题。然后是另一个问题，接着还有下一个问题。韦尔奇是工程师出身，他一直保持着提问题和追究正在发生什么事情的习惯。
杰克·韦尔奇还要求高层领导者必须重视自己的工作，这是保持旺盛精神和足够创造力的前提。事实上，不论对于哪一个人，你的工作必须很重要。杰克·韦尔奇在做了心脏搭桥手术后还掌管通用电器公司，迪斯尼的迈克尔·艾斯纳心脏病发作后还继续工作。他们期待有丰厚的回报，但他们的目光会超越仅仅为了金钱这种狭隘动机，引起他们兴趣的总是前面那些不确定的新情况和新问题。同样，高层领导者在工作之余也应该有自己的生活，这是保持新鲜思维不可缺少的。
“我花了很长时间完成工作。”有一次韦尔奇说。他不属于那种总是提到每天工作23小时，只睡5微秒那样的强壮型的总裁。虽然看起来有点奇怪，但韦尔奇还是过着一种通用电气公司以外的生活。那是一种相当普通的生活。对于他这样极有权势，极为富有的人而言，那是很安静的生活。住在一所高尔夫球俱乐部对面，保证了第一个球座绝不会很远。他从不用闲暇时间作一些非总裁高层领导者做的事情或其他肤浅的事情。他喜欢卸下那些妨碍他的包袱，给自己充电。真是太聪明了。
杰克·韦尔奇告诉高层领导者们，要想使自己的工作效率更好、有足够的创造精神，就必须不断地改变自己，有良好的工作方式和工作态度。只有高层领导者始终保持高度的创造精神，他所管理的企业才会有所创新和发展。
管理就是沟通
有一位教授精心准备了一个重要会议上的演讲，会议的规格之高、规模之大都是他平生第一次遇到的。全家都为教授的这一次演讲而激动，为此，老婆专门为他选购了一身西装。
晚饭时，老婆问西装合身不，教授说上身很好，只是裤腿长了那么两厘米，倒是能穿，影响不大。晚上教授早早就睡了。老妈却睡不着，琢磨着儿子参加这么隆重的演讲，西裤长了怎么能行，于是就翻身下床，把西装的裤腿剪掉两厘米，缝好烫平，然后安心地入睡了。早上五点半，老婆睡醒了，因为家有大事，所以起来比往常早些，想起老公西裤的事，心想时间还来得及，便拿来西裤又剪掉两厘米，缝好烫平，惬意地去做早餐了。过了一会儿，女儿也早早起床了，看妈妈的早餐还没有做好，就想起爸爸西裤的事情，寻思自己也能为爸爸做点事情了，便拿来西裤，再剪短两厘米，缝好烫平……
因为缺少沟通，老妈、老婆、女儿三人付出了劳动，结果得到的却是废了一条裤子。究其原因，首先是教授没有明确目标和分工——裤子要不要剪短，由谁来剪断，其次是老妈、老婆和女儿在行动之前没有征询家庭中其他成员的意见，所以造成做了工作反而把事情搞坏了的结局，正可谓是沟而不通，费时误工。其实，沟通就是让每一名领导、下属针对一项决策意向，提出自己真实的想法和意见，与其他人员交流协商，为企业制定战略、出台决策提供参考。但沟通必须是双向互动的，需要双方的密切配合，既要求高层领导者能够创造轻松的沟通氛围，让下属无拘无束，打开心扉；也要求下属能够开诚布公，畅所欲言。其目的是通过征求各方面的意见，求同存异，择优去劣，达成共识。
一家公司接到了一笔产品数量达28万台的订单。在生产第一批产品的时候，一个检验班长在将检验要求和岗位调整作了详细的讲解之后就告诉检验员：“大家要高度重视螺钉打滑，这是客户除产品性能以外的最重要的关注点。从今天起，在我们班里，发现一次螺钉打滑，我将向全事业部公开检讨，有两次，我将自行辞职。”为什么他会这样说呢？因为他觉得如果事实证明了他的无能（连螺钉打滑都控制不好），他就要辞职。结果，在整个28万台订单的生产过程中，他们做到了零螺钉打滑，他们在没有罚过一分钱的情况下就做到了。
企业的沟通主要表现为上下属之间、同级各部门之间的沟通。同级各部门之间的沟通涉及团结协作的问题，可通过提高团队精神、实现信息共享来解决。而上下属之间的沟通在某些企业通常表现为自上而下的单向沟通，自下而上的交流往往比较缺乏，这对企业决策的制定和执行都非常不利。
如果一个企业缺少良性的沟通机制，往往会出现决策与执行脱节的局面，使得有些决策听上去令人振奋，做起来却困难重重，使决策执行效果大打折扣，甚至不了了之。因此企业之间的双向沟通是一个企业决策者、管理者应该高度重视的问题，必须切实予以加强。企业除了内部人员的沟通之外，还有一种沟通是外部沟通，主要表现为企业与客户、企业与社会之间的沟通，可通过正确履行企业的社会责任，定期调研市场、走访客户，建立市场信息采集点予以实现。
美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有下属一起面对现实。
沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司的所有业务情况，让所有下属共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向主管及其助理们公布，也向每个下属、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次开会，公司都尽可能让更多的商店主管和下属参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。
萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的下属到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多下属聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。
萨姆·沃尔顿认为让下属们了解公司业务进展情况，与下属共享信息，是让下属最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与下属沟通和联络感情的核心。
正是因为沃尔玛公司借用共享信息和分担责任，适应了沟通与交流的需求，从而达到了自己的目的：使下属产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，从而积极主动地努力争取更好的成绩。
