当我认为自己很有实力时，但实际情况并非如此，因为外界的纷争才刚刚开始。这个时候，我不愿选择逆来顺受，而是选择迎难而上。在经历众多钩心斗角的职场争战后，我终于明白计为利益而生，职场之争万分凶险，关系着自身和公司的存亡，所以我必须步步为营。只有让自身力守正道，做到中庸、公正，不好战喜功，才是为“师”之道，才可能战无不胜。反之，则是玩弄权术，心存凶险，必招自辱。
01、一不小心差点被牵连
经历了萌芽与成长之后，对机遇的渴望愈加强烈起来，但因为自身非常弱小、分辨能力很差，身边危机重重却浑然不知。就在我以为遇到“贵人”之际，却发现自己差点被牵连。此时的自己才知道保持距离、谨慎做事是多么重要。也恰是这些纷争，让我开始懂得如何端正自己的心态，迎战这“异彩纷呈”的变动和不时出现的不速之客。
1998年，通过多轮面试后，我进入了全球最大的电子公司从事销售工作。作为世界500强企业，公司为职工提供了优厚的待遇、优良的工作环境、先进的IT设备，还为每人配备了电脑和手机，出差时住五星级酒店。
公司还非常重视对员工的培训。那时候，员工手册上赫然写着全年中除去专业技能培训以外的职业培训不得少于40小时。如果在年底达不到要求的话，分管领导会受到处罚。
以演讲培训为例，公司领导聘请专业的培训师对员工进行培训。在培训中，培训师会用摄像机记录下我们每个人的一言一行，大到站姿、手势，小到眼神。记录后一遍一遍地回放，一对一地给员工分析，指出问题所在，并在我们改正后再次录像，再次回放，一次次地现场演练，从而保证我们得到有效的提升。培训几天之后，每个人都有很大进步，从录像里看，培训前后的我们已是判若两人。
进入世界500强公司上班，又接受正规的培训，我觉得自己将在公司里得到很好的发展，尤其是遇到了我的“贵人”——公司北方区首席代表唐领导。虽然我的专业基础还不错，但在业务方面绝对是个新人，英文水平也很一般，实际上我认为自己还有很多欠缺的地方，但是唐领导却看中了我。
唐领导，香港人，40多岁，已经在公司工作了近10年，可谓是公司的元老了。更重要的是，他非常重视对我的培养。那时候，唐领导分管商业销售部、生产部，我所在的销售部有三四个同事，我常常觉得他对我有一种说不出来的照顾，比如经常鼓励我、夸奖我，甚至还让我和他一起去见客户，并在与客户的交谈中流露出器重我的意思。
对于他的种种“厚爱”，我内心充满了感激，并告诉自己一定要为公司和他的业务发展尽心尽力。只要是他的忠告，或者是他安排的事情，我完全听从并尽力执行。有时候，即便觉得稍有疑惑，也宁愿保持“不过问”的原则避而不谈。
可是，经过半年的接触，我开始隐约感觉有些问题，因为我经常在约谈客户时“听不懂”一些“话”。与此同时，也有一些同事开始提醒我，在跟随领导的时候要多留个心眼儿。
直到1年后，唐领导被公司审查，我才知道，他和客户代理之间存在着许多灰色收入，这一次是因为政治斗争牵扯出了这些问题。也在这个时候，我才得知，其实在我入职的前些日子，跟随唐领导多年的销售员小魏，因怀疑唐领导可能存有灰色收入而被唐领导辞退。
幸运的是，唐领导被辞退的时候我并未涉及他的灰色行为，所以只是被调换了部门，并在新部门里也得到了领导的信任和重视。
现在想来，虽然自己能轻松地解决专业领域的问题，但就实际工作而言，那时的我仍然处于初级阶段，对专业技术也并不熟悉，社会关系也很薄弱，这种状况并不足以支持自己做更大的事业。
由于经验不够，我因感恩而太过信任别人。有上进心当然是好事，但不能因个人义气而不顾公司利益。社会很复杂，而我的分辨能力还很有限，感恩虽然是好事情，但是在大是大非面前，绝对不能以表面现象作为判断事物的标准。
经历过屯卦的蜕变、蒙卦的教育，随着专业基础的强化，职场生涯开始呈现出驾轻就熟的情形。而且，随着人脉资源的积累，身边的社会环境也开始呈现出便利化、融洽化的特性。
“君子朋而不党”，孔夫子的这句话说出了君子之间交往的一个道理，那就是有共同的理想、共同的价值取向，但绝不能“结党营私”，像“小人”一样，为了所谓的共同利益拉帮结派、党同伐异。
受个人利益驱使所获得的成功是暂时的，结交的朋友亦不牢固。如果彼此只是互相利用的关系，一旦个人利益得不到满足就会出现裂痕，进而在自己的阵营里发生内讧。初入职场者不得不防。
02、把坚持当成一种能力
1998年，在唐领导“夭折”后不久，公司又调来了一个新加坡籍老板。没过几个月，两个来自香港区的老板也“驾到”了，负责统管内地和香港区业务。因为两位老板来自香港，所以只重视培养香港方面的人员，在分配项目时也有着明显的个人偏重。
在新加坡老板调离前，公司正在与一家较为知名的公司合作一个空调器项目。该项目已经进行了六七个月，我负责整个项目的实施，并且有一位新加坡人为我们做技术指导。
香港老板来了就开始整顿。其中的一位几次向我们传达：包括空调器在内的本地所有项目，香港方面将成立新的团队负责技术支持，不再聘用新加坡的技术人员。
我对这一决定表示反对：“新加坡的技术人员对这类项目很有经验，如果现在中止，无论从市场还是从客户角度来说，都不是解决问题的最佳办法。我认为应该继续聘用新加坡的技术人员。”在我看来，我们更加了解一线情况，也更明了客户和市场的需求，所以，我们的判断应该是最为正确的。
香港老板对我的这一反应感到很意外，但并未马上做出回应。后来，他多次给我打电话表示：“你一定要知道，我们做出的每个决定都是以项目为依托的。”“这是公司的策略，香港方面需要培养自己的团队，他们不懂的可以学，需要给他们机会。”试图给我施加压力。
不过，因为我所提出的建议是中肯且客观的，香港老板不得不采用了我的建议，继续沿用了新加坡的技术支持，使得项目得以正常进行。但是，为了报复，在员工年底综合素质评估上，香港老板只给了我2分（总分为5分），并评价我“配合能力较差、积极性不够，对客户不了解，需要自我反省”。尽管香港老板给了我很差的评价，但我们顺利完成了合作项目，也得到了客户的认可，市场证明了我的决策是正确的。所以，我至今认为自己当初的坚持是有价值的。
现在想来，在职场早期的成长过程中，即便我们比别人更有能力，也要意识到获得别人承认的可能性也许很小。因为在公司没有足够的影响力，即便说的是对的，做的是对的，甚至看得比别人远，却难免被认为是错误的。相反，如果在公司占有重要位置的人，就算他们的观点并非完全正确，他们也很少受到别人的质疑。但我们不能因暂时的挫折而放弃，应坚持走自己的路。
正如《易经》中需卦讲的“小有言，终吉”，虽然不会有大的灾难，但会听到责难的话，不过最终还会吉祥的。进入新环境的人应认识到，虽然自己经历了困难，学习了新知识，但自己还很弱小，还需要成长。可能会有一些闲言碎语，会有对自己持怀疑态度的人，但这不是最重要的，只要一直坚持自己的信念，流言终会消失。
03、人事变动，应有三朝元老的定力
都说“铁打的营盘，流水的兵”，很多在外企工作的人会发现，巨大的人事变动似乎是一种常态，有时候，也有可能是“铁打的兵，流水的老板”。
1998年至1999年，公司的中国区首席代表分别由德国人、新加坡人、香港人担任。频繁的领导变动让我变得无所适从，除了不知道自己归属于哪个领导外，我甚至觉得各位领导都不知道我的存在。无论是培训还是升迁，好像总和自己没有关系。业绩方面，也总是平平淡淡，还常因在领导面前反应较慢而被漠视，频频被“修理”。
2001年，我在一家美国公司工作时，和一位来自中国台湾的高管见过一次，在谈到职场管理者身份变化的时候，他的一段话让我受益匪浅：“王朝更替的时候，其实最痛苦的并不是在位或者退位的那些人，而是遗老。因为这个过程中面临着许多变化，面对新规定，保守派会因为守旧而被耻笑，改革派也会遭遇到保守派的大力阻挠。”
“那你会怎么办呢？”我急切地问道。
“我至少会在礼节方面做得很好，不管是否支持领导的做法，我都会放平心态，静静地等待事态的发展。”他答道。
一语完毕，让我茅塞顿开。回过头来，我认为自己之所以被无视，主要在这些方面有着明显的不足：
首先，看不准形势，对于局势的变化没有足够的预见性。相反，与我这样的年轻销售员不同，老销售员则总是有自己的几把“刷子”。在问题还没有发生的时候，他们已经有了一定的预见性，并且开始作准备；新领导上任后，他们能很快探听到新领导的办事风格，从而很快地适应了新的领导方式。
其次，自己欠缺良好的沟通能力，而且从来不会主动去了解领导。不得不说，每个管理者都有其独特的优势。不得不承认，每个管理者的差异都非常明显：德国人重视传统行业的发展，注重对组织机构的建设，擅长人性化的管理，注重员工福利；香港地区的管理者则更倾向于渠道策略，他们重视代理商的开发与维护，并且很推崇本土化技术；新加坡的管理者对全球化技术和战略合作有较强的认识。
最后，总喜欢坚持自己的一套理论，一根筋，很少跟上级领导沟通。也正是这种思维方式，让我沉浸在自己的“王朝”中，看不到新的发展趋势。那时的我却总是单纯地认为自己是最好的销售员，而且一门心思地认为只要把项目做好就可以了。进而对身边的变化反应迟钝，更不用谈把控能力了，以至于在互动方面表现得很差劲。
太极中讲究“急则急应，缓则缓应，不变则不动”。这句话告诉我们，与外界的互动是非常重要的，而且强调并不是自己在动，而是应该顺应环境的变化做出相应的调整。
在这点上，“三朝元老”陈平的故事或许能给我们很大的启发。西汉最具传奇色彩的谋士陈平，从小父母双亡，在哥哥的抚养下长大。成年之后，他先后投靠过魏王及项羽，但都没有什么建树，最后陈平投奔了刘邦。
吕后专权时期，他在吕后面前装糊涂，却暗中与倒吕派接触。吕后死后，他又帮助周勃消灭吕氏一族，拥刘恒为帝。陈平深受刘恒器重，先后担任过右丞相和左丞相。
人生如棋，棋如人生。一步走错，全盘皆输。生逢乱世，一不小心就性命不保，而陈平却能逃过灾难，化险为夷。连任三朝丞相，号称官场不倒翁。原因之一是他聪慧过人，能洞悉人心；原因之二就是他积极与外界互动，顺应变化的环境做出相应的调整。
需卦中有“需于血，出自穴”。强调的就是陷入变化的危险环境，不可逞强，应当顺应变化，才能化险为夷。由此可见，“急则急应，缓则缓应，不变则不动”是多么重要。现实中今日风、明日雨的情况比比皆是，每种机遇后面都暗藏风险，想要立于不败之地就应该顺应环境，谨慎对待变化。
04、与产品经理的博弈
自1998年开始，我的职场生涯可谓步履艰难，新领导对我们的工作指手画脚。公司还是不断发生人事变动，1999年，公司负责家电类的产品经理是一位新加坡人。
这位新加坡经理非常积极，一到岗就向我们发出了许多不友好的邮件。一会儿指使我们做这个，一会儿又安排我们做那个，还经常问我们是否有进展，再指责一下我们都有哪些做得不够好。有时候，某些项目由于客户或一些不得已的原因被延迟了，我们更会遭到指责。一时间，我们觉得自己的处境非常尴尬，负面情绪便不自主地蔓延开来。
之前，因为经常遭遇被“修理”事件，我们已有不满情绪，此次，更因为产品经理的“无理取闹”（有一个项目虽然已下单，但并未投产，所以我们还没有跟进，产品经理指责我们消极怠工）而雪上加霜。终于，我和另一个负责该项目的同事爆发了。
我觉得他可能是新官上任三把火，急于否定前人，以便树立自己的威信，尽快找到自己的位置。但在这个过程中，火势太大，以至于将我们也卷入其中。
就在产品经理不友好的信件将我俩都骂了之后，我们决定“起义”——只要产品经理在邮件里含沙射影地指责我俩中的任何一个，我们必然奋起反抗，集中力量对付他。如果产品经理将邮件发给我的领导，我们也必然会将回复的邮件发给他的领导，以至于知道这件事的领导越来越多。
两者相争，绝对不会只是一个人的过错。在当时争论的过程中，敌我双方可谓是势均力敌——因为英文和中文都是新加坡的官方语言，产品经理的英文也非常棒，在以英文为工作语言的外资公司，以发英文邮件来指责我们成为他的强项。但因为他当时刚来公司不久，对我们的产品，包括人事情况并不熟悉，所以又难免在邮件中出现漏洞。
就在相互的邮件来往中，我们打得不亦乐乎。有一次，他在邮件里说：“你不该如此和一个高级总监说话。”我抓住这句话的毛病，直接回复：“在公司里面，有职务这一说，但在市场和事实面前，没有职务高低，只有对错，nobody can stop me telling the truth even if he is a director（即使他是老总，也不能阻止我说出事情的真相）”。尽管我英语很烂，但我认为自己这一仗打得很漂亮。
最终，上级领导不得不出面解决这件事情。亚太区老板拿着我们来往的邮件（打印出来的），径直走进了产品经理的办公室，面带微笑地说：“你看，你说我们的销售员什么都做不好，就是被人骂了也不会反抗，不会还手，今天看来，我们的销售员还是敢打的啊！”
他这种话无形中给了我们巨大的动力。他的意思是，你这位产品经理在管理和技术支持两方面做得都不好，受到修理也是可以理解的。
当时的实际情况是，亚太区的副总裁负责销售工作，从其内心而言，他对这位产品经理并没有什么好感——产品经理不过是仗着自己是总部派来的而“欺压”销售人员。另外，原有产品经理一直空缺已经让其有些不满，好不容易调来了产品经理，却又或明或暗地否定自己的工作，因而亚太区的副总裁也开始帮我们出谋划策——私底下和我们通气，甚至暗地里告诉我们产品经理的弱点和应该采取的打击方式。
更重要的是，亚太区的副总裁也觉得我们受总部牵制太多，认为我们应该强势一点。因此，尽管这位产品经理英文很好，年龄比我们大，经验比我们丰富，却并没有在这场战役中占到任何便宜。以致最后一次和我们吃饭的时候有点像霜打的茄子——蔫了。
以往，只要换老板，我们总是频频挨骂，或者被告黑状。而从那场战役后，我们有了一种当家做主的感觉。
在讼卦的初始阶段，我们会在恶劣的环境中待很久，但我们也会成长。因此，希望做一些事情，以致有些急于求成，当没有特别踏实的靠山时，就容易发生小争执。但只要时间不是拖得很长，问题不是太大，这些争执最后都能够得到解决。尤其是上级领导中有人了解情况，可以为我们提供支持的时候。所以，在我们遇到困难时，不能一味忍让，我们应维护自己的正当权利，坚持下去，困难终究会过去。
05、谨慎对待不速之客
1999年，为了更好地了解亚洲市场，总部从印度抽调了一位领导来担任产品总监，负责管理功率器件产品线的项目。
当时，在我们看来，这个领导根本不熟悉公司的业务，也不了解公司的产品，却总是对我们的产品、客户有说不完的意见，甚至对我们的发展方向也产生了怀疑。提出我们应将工作重心放到汽车电子市场上，这让我们这个在中国有着广泛客户关系和良好客户基础的本地团队着实觉得好笑，并不时想要“嘲笑”他一番。
因为看不惯这位“钦差大臣”的作风，我便一头扎在工作上，懈怠了与领导的沟通，结果导致自己乃至部门成员经常被“修理”。那段时间，印度的这位产品总监经常向总部汇报，说我们的“市场不好，与客户关系也很一般”。
因为是总部委派的“钦差大臣”，所以，跟总部的关系自然要比我们好很多。另外，也因为他们懂得沟通，所以我们这些基层员工很吃亏，不得不经常写检讨。好在这位总监待了几个月就走了。
在处理人际关系方面，胡林翼的故事可以给我们很好的借鉴。胡林翼是晚清中兴名臣之一。在他作为湘军领袖、湖北巡抚时，可谓是“身处一州之任，而系天下之重”的关键人物。有人甚至说：“胡林翼在未死之前，对于湘军的控制和影响力大于湘军的创始人曾国藩，功劳、贡献也应排在第一位。”
那么，胡林翼当时是如何处理同僚、部下之间的关系呢？赴任之初，处理好与湖广总督这位满洲文官的关系成了他最重要的事情。当时，同城而治，巡抚、总督互相牵制已成惯例。而在战争时期，作为满人的湖广总督官文实际上就是朝廷的化身，同官文的关系就是处理同朝廷的关系，倘若处理不慎，胡林翼就算有冲天之翼也难以施展其才。
刚开始，文官与军队将领的关系并不好，“督抚相隔，往往以征兵调饷，互有违言，僚吏意向，显分彼此”就是当时的真实写照，后来胡林翼意识到文武不和难成大事，也难以削平巨寇，于是亲自拜见官文，推诚相结。
薛福成在《庸庵文集》中记载：官文为其宠妾做寿，到了生日那天，湖北官员都因官文为一小妾做寿而不愿前往。因此，寿宴当天很是冷清，正当官文愁眉不展之时，胡林翼领着一家老小来给官文宠妾贺寿。众官员听说胡林翼带着家眷、拿着贺礼去给官文宠妾贺寿，便纷纷赶来，场面很快热闹起来。
官文宠妾也破涕而笑，官文心里更是感激胡林翼的搭救之情。官文宠妾自幼丧母，后来便拜胡老夫人为义母，从此两家往来甚密。
胡林翼与官文交好，将功劳都推给官文，由此可见，胡林翼为了中兴朝廷，有利于国家，从不计个人得失。推演到现代职场中，我们应该和胡林翼一样，掌握一套应对身边不速之客的良策。
反思当时总部调来印度领导一事，很有可能是总部派他来了解中国市场的。对于总部而言，他是否专业并不重要，重要的是总部对他的信任。而我们当时作为中国市场的主要工作人员，有义务帮助他全面了解情况，但由于我们的抵触心理，导致双方的关系一步步恶化。
事实上，在外资公司，尤其是领导层，经常会遇到类似的问题。2005年，当我在一家瑞典公司担任中国区总经理的时候，为了彻底打消总部对本地员工的疑虑，我就主动向总部提出要求抽调来一些外籍员工。
不久后，几位外籍员工被抽调过来，怎么处理和他们的关系也就成了我当时最重要的工作。我首先主动与他们交流沟通，回答他们提出的一系列疑问，并为其创造很多与本地员工的合作机会。经过几个月的相处，大家逐渐从同事变为朋友，我们也取得了公司总部的信任与支持，直到后来，总部决定加大对中国的投资并成立了分公司。
在成长的过程中，我们会经历很多事情，也必然会遇到许多“不速之客”。他们有的是来历练自己，有的是老板的耳目，所以我们需要谨慎对待这样的人。正如需卦中讲到的“不速之客三人来，敬之乃终”，正是提醒我们要重视，更要尊重“不速之客”，处理好与他们之间的关系。
06、化解合资公司与客户的矛盾
自从进入公司，我就要求自己做一名优秀的家电销售专家，争取拿到更多的订单，并从中获得更多的业绩提成。但我的愿望并未顺利实现，而且还不断受到干扰。不断出现的纷争和人事变动让我变得非常被动，在短短几年中，我甚至都搞不清自己的领导是谁。繁杂的组织架构——中国总部的香港帮、亚太总部的新加坡帮互相制衡。这种种问题让我和同事疲惫不堪。
更重要的是，面对这种变故，我不能像老销售人员那样巧妙地应对，自己总是很容易就被卷入其中，被人当枪使，处处得罪人。那段时间，我经常因为害怕得罪领导而不知道怎么回复邮件。
这种逃避不了的尴尬让我萌发了辞职的想法。终于，2000年我离开这家公司，转入了一家美国公司。
俗话说：“天下乌鸦一般黑！”而我并没有找到自己想要的那片净土。新的工作很快就给我出了个难题——上海的合资公司将产品卖给4家客户，在买卖的过程中，合资公司和客户之间出现了很多矛盾，而产品中所用的芯片都是我公司生产的。
最终，我被公司派去协调他们之间的关系。其实，我不愿去做这个工作，但是我发现不解决问题已经无法继续合作，所以，只能硬着头皮去处理已经出现的种种难题。
开始，遵循领导的建议，我听取了多方意见，并努力在这个过程中保持公正，努力不带任何个人色彩。在处理问题时，我不断告诫自己要就事论事，无论是哪一方的问题，都不能责备对方，不必追究谁对谁错，重要的是以最快的速度解决问题。
我首先前往上海合资公司了解了他们的意见，在他们看来，客户不断改变的需求标准、拖沓的付款流程，让他们搞不清到底该以什么标准生产产品。
我没有完全相信合资公司的说法。因为代理商和这家合资公司也有很多相似的业务往来，所以，我找到很多代理商了解情况。也因此，他们成了我曲线了解合资公司很好的突破口。据他们反应，合资公司经常在签单、收款后不能按规定交货，而且他们的产品还经常出现问题，甚至还因此打过官司。
知道了这些情况后，在代理商的帮助下，我将合资公司的管理人员约到公司之外的地方见面，与他们真诚地交流了一次。首先，管理人员说客户给的标准不统一，所以经常影响他们的生产。但在我反问“你们的决策是否存在一定的问题”时，他们也承认公司在决策方面的确存在一些问题。心里有底后，我前往合资公司进一步了解情况。
经过多方调查后，我来到了客户的公司。首先，我放低姿态，表示自己是代表合资公司来道歉的，耽误了贵公司的工作进度，的确是我们的过错。客户的领导在听到这种表述后，感到我是个可以深入交谈的人，于是开始滔滔不绝地说起来。尽管他说的许多情况我都已了解，但为了平复他的情绪，给对方一个倾诉和发泄的机会，我还是认真听完了他的诉说。
在客户领导说完后，我开始表态：在合作的过程中，肯定存在一些问题，我们应该本着解决问题高于一切的态度来积极应对现有的矛盾。为了让客户打消激化矛盾的想法，我还适时地借用了合资公司管理人员的一些话来提醒客户，他们也并非完全没有责任。经过沟通，客户也做出了让步。这个时候，我向他们保证：虽然目前还没有很好的解决方案，但我承诺这个问题将会得到有效的解决。
接着，我与合资公司人员召开会议。我首先对他们能在短时间内做出产品表示敬佩，这也充分显示了合资公司的能力与实力。但在执行过程中，没有帮客户更好地解决问题，还由于项目的延期影响了客户的业绩，这说明合资公司内部还是存在一些问题的。
最终，合资公司也同意做出让步，客户也承诺不再要求赔付。至此，问题得到了圆满解决。通过这个事件，我认真思考后，有以下几点体会：
第一，不要陷入纠纷。
“疏不间亲”这句古训流传已久，说的就是君子不应掺和别人的“家事”。在面对职场关系时，这句古训也可谓实用。我化解的这场纷争，很大一部分原因在于我事先就告诫自己一定要置身纷争之外，以一个局外人的身份看待问题。但在现实工作中，很多人解决问题时都未能很好地把握这种分寸，有时问题还没有解决，自己就已经得罪了对方。有时更是两边都不讨好，争执的双方都来攻击自己。
第二，转移双方矛盾。
《三国演义》中“吕奉先辕门射戟”说的就是，吕布以他精湛的箭法平息了一场战争的故事。袁术派大将纪灵攻打刘备，希望吕布按兵不动，所以派人送去粮草和密信。刘备考虑到自己的实力，希望吕布能助自己一臂之力。
吕布既不想放弃粮草，又不想得罪刘备，所以，他思考后将刘备和纪灵都请来赴宴。吕布坐在刘备和纪灵中间，几杯酒下肚之后，吕布说：“看在我的面上，你们就不要打了。”纪灵哪里肯听吕布的话。于是，吕布大叫一声：“将我的画戟拿来！”刘备、纪灵都猜不透吕布要干什么。只见吕布将画戟插到辕门外一百五十步的地方，说：“如果我能一箭射中画戟的枝尖，你们就不要打了。如果不中，我就不管了。”刘备心里想着能射中，纪灵当然希望射不中。只听“嗖”的一声，那箭不偏不倚正中画戟的枝尖。在场的人可谓是几家欢乐几家愁。
于是，吕布一箭平息了一场战争。但在我看来，吕布凭借自己的军事实力，震慑住了纪灵和刘备，再将矛盾引向“天意”，从而将矛盾巧妙地分解了，也使自己在化解纠纷时有了更大的主动性。
第三，正确看待矛盾。
任何事物都有正反两面，这时最重要的是要保持客观，显隐同观，察其深层本质的变化，执中判断；并劝之以德，晓之以理，化解矛盾，使双方都能心平气和，互相宽容，使矛盾得到合理的解决。这才是对待矛盾的正确态度。
07、不唯上，收拾LBE
有时为了生存，很多人变得唯唯诺诺，面对一些不良现象也睁只眼闭只眼。但是，观察身边成功的人，我发现，成功的人大多是在机会成熟时敢于挑战的人，他们仗义执言，甚至挑战领导的权威。当然，所有的前提都是时机必须成熟，如果盲目行动，也很容易出错。
2001年至2002年，公司在中国台湾设立了一个叫Local Business Entirety（区域商务管理，简称LBE）的机构。早期时，因为公司总部在中国台湾，产品刚进入大陆市场时，销售人员对于消费群体、销售方式等方面存在很多疑惑，这时候，LBE的同事在传递总部信息和大陆销售状况等方面起到了很好的桥梁作用。
随着时间的推移，大陆的销售人员逐渐成熟，销售业绩也逐渐增加，但LBE的同事仗着自己以前的一些成绩，经常借传授经验之名对新人指手画脚，并要求新人沿用他们的销售方式。在这种情形下，大陆的销售人员和LBE的同事之间出现了不可避免的争执。此前，对于LBE同事的“大驾光临”，每个销售人员都很热情，各方面都要照顾到，使LBE的同事逐渐产生了一种养尊处优的感觉。
那时候，他们依仗与总部之间的地域、语言优势，经常搜集我们的反面信息，然后整理成一个PPT向总部汇报，以此来邀功；而总部有信息需要传达的时候，他们又像是“钦差大臣”一般，死死地将信息把控在自己手里，等到大陆的销售人员碰墙、吃亏后，他们才装模作样地将信息公布出来。
就这样，LBE的价值从早期的动力转变为阻力。也正是在这个环境中，中国区副总裁谢兵在考察中国市场时，对LBE这一机构是否有必要存在产生了怀疑。
谢兵感觉到LBE同事的意图后，开始带领我们销售人员做很多事情，并逐渐使我们变得强大。之前，每当我们去见客户，都会邀请LBE的同事，因为他们会在写给总部的报告里描述销售人员和客户之间的沟通。如果对他们稍有不周，总部就会认为销售人员存在很大问题，甚至不再看好大陆市场。
为了改变这一局面，当LBE的同事要和我们一起见客户时，我们先会给他们一个下马威——质问他们为什么要跟我们一起去见客户，都做了哪些准备工作，见到客户有什么问题需要解决，等等。
如果LBE的同事说不清楚，我们就会对他们见客户的必要性表示怀疑，甚至不让他们参加会议。如果他们回答了上述问题，我们就会说：“正好，客户提出了一些需要解决的问题，我们正愁不知道怎么回复呢，恰好你们来了，就由你们来说吧。”要是LBE的同事解决不了那些问题，肯定会被我们奚落一番。自此，他们再也不敢空着双手来参加会议，在向总部汇报客户情况以及传达总部信息方面，也有了很大的改观。
即便如此，我们依旧会提出许多富有挑战性的问题：我们的产品虽然有一定的销售市场，但面对国际市场，我们又有什么优势呢；我们可能会遇到什么问题；出现问题后如何解决；等等。直到把LBE的同事问倒为止。一旦他们回答不出其中的问题，我们就会说：“这样肯定不行，一定要彻底弄清楚，否则我们怎么给客户解决问题呢！”后来，总部觉得LBE确实没有存在的必要性，于是撤销了这一机构，成员分配到别的团队。
现在看来，有诸多因素促成了LBE的解散。从历史角度看，这一机构存在多年，它确实对公司的发展做出了贡献，但现在的管理结构已经发生改变，LBE的价值正在逐渐消失，阻力远远大于动力。
在这种情况下，以中国区副总裁为代表的上级领导希望尽快解决这一问题，我们销售人员也被LBE压迫多年，当然也希望这一机构被撤掉。而谢兵正是在这种机遇下做了这件事情，使得他在所有老板和下属面前的威信得到了大幅提升。
事后，谢兵对大家说：“于我而言，与LBE的对战更多的是对其机构角色不确定性的思考，而非单纯攻击某个人，他们应该意识到来到大陆公司也是需要工作的。事实上，他们中也有人做得很好。”多年以后，我再次遇到谢兵，说起收拾LBE的那段经历，他依旧深有体会地说：“一直以来，每当遇到角色定位不清或者缺乏责任心的企业或团队，我依旧会对他们做出调整，以便能够产生积极的作用。当然，每一次的方式都不尽相同。”
《易经》师卦中讲“田有禽，利执言”，意思是田里有禽兽闯入，侵害庄稼，有正当的理由予以捕猎。也就是说，遇到不公正的事情要敢于仗义执言，敢于站出来表达自己的观点，指出潜在的问题和风险。这样做不但没有危险，反而是有利的。但是诸如此类问题出现时，还是应该谨慎。如何讲、怎么讲是非常关键的，不能因为看到问题的表象就急于表达，也不要在矛盾还没有开始暴露时就去表达自己的意见，这样，很容易使自己变得被动。
08、莫让“一勺污水”破坏了企业
有这样一个典故，如果往一桶污水中加入一勺白酒，它还是一桶污水；如果在一桶白酒中间加入一勺污水，得到的就是一桶污水。这说明污水是起决定作用的，只要污水存在，条件好坏都不能改变最后的结果。
污水理论也常常被用于职场中。当时，对于人才的选择和使用，我们公司的原则是：德才兼备者优先录用，无德无才者绝不录用。
那么，如何正确对待有德无才和有才无德这两类人呢？
对于有德无才的人，我们的态度是，如果是业绩不好，可以给时间；如果技能不好，可以进行培训；如果缺少设备，也可以申请调配资源。
对于有才无德的人，在实现短期目标的过程中，通过给予丰厚的奖金与薪酬来借助和利用其才华，但是在长期发展上，一定要谨慎，绝对不能对这种人委以重任。有时这种有才无德的人就是我们常说的“污水”，而且经常出现在我们身边。
同盟战术
2004年，我在一家美国公司担任副总裁，当时公司有一个几十人的销售团队。公司股东之一是一个体制较为僵化的国有企业，我们共同研发产品，共同销售产品。当时他们是由一位王姓经理负责销售工作，如果我们的团队业绩很好，就会在一定程度上影响他们的业绩，于是，王经理处处给我们设卡，让我们难堪。
工作中，王经理做事并不是以公司利益为上，而是着眼小集体的利益。长久以来，让我们的销售人员非常窝火，于是萌生了“修理”他们的想法。
我知道，贸然卷入他们的“政治”必然会有危险，但如果不处理又对公司的发展不利。该怎么办呢？
“对付政治的唯一办法就是政治。”公司的一位领导这样提醒我。但在这种环境中，单枪匹马地去处理这些事情是不行的，我一定要注意寻找同盟军。这就像是小孩打架，几个人打一个人是相对容易的，相反，即便你是对的，要一个人打赢几个人也是有难度的。
之后，经过多方了解，我打听到王经理原来工作的公司，并得知他离开那家公司的原因，了解到他与原领导的矛盾。职场就是这样，当你离开一家公司的时候，就不再像表面看起来那样和谐，很多时候，都会存在或多或少、或大或小的矛盾。我联系上那家公司的老总后，向他诉说了王经理对我们的责难，此时，那位老总也想起了他与王经理的矛盾，并表示一定会支持我。
因此，我与他迅速结成同盟，约定将产品交予他的团队销售。我们合作后的第一批货卖得非常好。于是，王经理所带领的团队被彻底地击退了。
内部瓦解敌人
除了上述的同盟战术之外，内部瓦解敌人也是消灭职场“污水”的有效方法。2004年，在我担任副总裁期间，公司的总裁助理成为了我们的“敌人”。这位总裁助理虽然年纪不大、职位不高，但频频给我们的销售人员制造危机。
很多次开会的时候，一旦我们的销售业绩比较惨淡，她马上就会跳出来，当着所有人的面否定我们整个团队。她还告诉大家自己认识的公司业绩有多好，甚至一天就可以卖出很多产品。更过分的是，她还经常在公司散布谣言，说我们的销售团队能力很差、渠道很烂。甚至在董事长面前极力夸大自己的资源优势，极力推荐自己的合作伙伴。她经常搬出自己曾担任董事长秘书的资历，试图用“政治身份”来打压我们。
这种羞辱让我们极度愤怒，但我们只能“忍气吞声”，等待“修理”她的最佳时机。不久，机会就来了，因为她的行为直接触犯了销售经理的利益，于是销售经理也开始打听她所谓的合作伙伴到底是怎么回事。
经过多方了解，我们知道她和一家公司联系紧密，并在积极筹划开一家公司。当时，场地已经租好，正在申报营业执照。我们周密地计算了时间，在她的新公司装修工作进行到一半的时候出场了，一举将她的情况反映到了公司总部。当时，因为新公司注册已经耗费了她较大的财力，她只好在这场战役中黯然收场。
回想起这件事，我们没有在其新公司注册完毕后再揭发她，而是在其新公司注册中途让其事迹败露，也正是试图趁其不备之际打击她。
《易经》中讲“开国承家，小人勿用”，就是强调不可让小人形成政治势力。纵观我们的处境，尽管我们积极去创造，竭力去维护，但是有些人和事还是难以处理。我们应该以包容的心态容纳一切可以利用的力量。“小人予以利，君子予以义”。必要时，为了维护公司的利益，就要铲除那些“污水”。
职场智慧：职场成长中的4个安全策略
在遇到阻碍时，我们要团结一切可以团结的力量，找到同盟者，并等待最佳时机解决问题。成为团队的核心之后，要锻造自己的恒心、耐心，要敢于仗义执言。就像《易经》师卦中强调的那样，不可让小人形成政治势力，要在初期对其采取行动。身在职场，我们还要牢记以下4个安全策略：
1.当有利的发展时机来临时，也要保持“安全距离”，注意“君子朋而不党”。
2.责难在所避免，当学会忍耐，不要被闲言碎语蛊惑，也不可急躁冒进。
3.职场“王朝”更迭，要冷静应对变化，急则急应，缓则缓应。
4.即便身处安全的环境，也应谨慎面对“不速之客”，保持中正原则，有备无患。
反思：
与对手的博弈，自己靠什么取胜？
自己的合作伙伴是与自己成就未来的人吗？
如何快速了解客户的诉求？
