【借友邦之力实现全球战略】
商业是由人完成的，而人是处在社会关系中的，所以，商业和朋友如同硬币的两面形影不离。先交朋友再做商业，那是“动于九天之上”的善攻者；先做商业再交朋友，那是“藏于九地之下”的善守者。很多时候，商业活动说白了就是一场社交盛宴。与竞争对手做朋友，是华为全球合资战略的重要内容。
【华为朗新：全业务融合运营】
华为和朗新科技原本不是在一条道上的。朗新科技成立于1996年，经过奋发图强，已经成为中国最大的电力及能源行业关键业务解决方案和服务提供商之一。朗新科技主要提供能源解决方案，而华为是通信设备供应商，它们之间原本没有竞争态势。
不过后来，华为打破通信业的边界进入信息产业。而几乎在同一时期，朗新科技全力发展全球智能电网，融汇IT技术、互联网和物联网技术，为中国电信和中国联通等客户提供全面的信息应用和解决方案。
华为进入信息产业，要做应用云网络，试图把自身演化为“信息电厂”，可是一个真正的“智能电网”——朗新科技却出现在自己前进的道路上。华为“信息电厂”和朗新科技“智能电网”开始在争取客户、市场渗透方面形成对抗。如果朗新科技的“智能电网”发展到兼顾电信设备供应的话，华为将陷入被动局面。
若“信息电厂”和“智能电网”对抗，必有损伤，犹如火线直接触犯零线一样，不是哀鸣烧焦就是起火自焚。任正非看出了其中的要害，考虑到大家都是为追求发展，而且大客户都相同，为什么不能联合起来，做全业务、融合运营服务呢？在做了一系列的铺垫和沟通后，华为和朗新科技终于走到了一起。
2010年12月，华为与朗新科技签署合资协议，成立合资公司——北京华为朗新科技有限责任公司（以下简称“华为朗新”）。这个合资公司将两家公司的优势有效地融合在一起，将朗新科技“智能电网”的优质产品和华为“信息电厂”的强大服务网络有机结合起来，为中国电信、中国联通及更多海外运营商提供更全面的服务。
华为朗新的合作模式就是合作共赢，有钱大家一起赚。因为，相同的客户是双方合作的重要基础，而业务重叠最终逼迫两家公司重视合作的问题。
在IT愈发开放的产业生态下，华为不能再做独来独往的“黑寡妇”。对于在新时代的合作模式，任正非发出新指令：“华为跟别人合作，不能做‘黑寡妇’。以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些，不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。”
在任正非长期共赢的理念下，我们可以预见，华为朗新不是短命的“蜉蝣”，将长期成为全球电力、能源企业及电信运营商的重要服务商。因为有华为的加盟，华为朗新能走得更远；因为有朗新科技的融入，华为朗新将突破全业务瓶颈，这对巩固客户和做深市场意义重大。
【与外包商合资提高全球交付质量】
2012年伊始，北国的寒冰开始消融。
1月，华为与中软国际有限公司（以下简称“中软国际”）签署协议，成立一家聚焦软件外包业务的合资公司。在该合资公司中，中软国际和华为持股比例分别为60%和40%。在合资公司中，华为占小股，表现出“有所保留”和“进退自由”的一面。
随着业务的不断扩大，华为没有那么多时间做一些低端的活，有一些软件研发就需要外包，渐渐地，华为发展成为中国最大的发包商。文思、软通、海辉、中软国际等厂商都是华为的接包商，如果这些接包商绕过华为直接获取电信运营商的开发订单，就会产生一些不必要的仇隙与恩怨。
近几年，华为发包的业务太多了，每一次外包都要签协议、谈价格、验收产品，做得很累。如果有一家专业的软件外包公司，华为既是它的大客户，它还能将华为的一些合作伙伴争取过来，那将是一个很好的合作模式。
而华为与中软国际合资组建的软件外包公司，对双方都有好处。中软国际可以借助华为的研发能力，提高自身的竞争力，还可以跟着华为走出国门，开拓海外外包市场。而华为得到的最直接的好处就是，提高了项目的交付质量。有时候，国际电信运营商将某些软件发包给华为，而华为又将这些业务转包给软件外包公司。在自己的合资公司里做软件开发，既能保证质量又能提高交付效率。
华为与外包商合资，既能弱化竞争、减少被抢走订单的现象，又能提高利润，可谓是一举两得。
从双方合资到三方合资
华为与全球厂商组建合资公司，是一种快速切入当地市场的重要手段。比如，华为与3Com公司成立杭州华三通信技术有限公司（以下简称“华三”）进入企业通信市场，与西门子成立鼎桥通信专攻TDSCDMA手机（3G手机中的一种）市场，还有与赛门铁克公司成立华赛专攻数据安全领域。
合资有两种情形：一种是以华为为主导，即华为占大股；另一种是以合作方为主导，华为占小股。一般来说，华为占小股的合资公司，如果经营业绩一般，华为会选择在适当的时机抛售，如2006年，华为将华三49%的股份出售给3Com。而华为占大股的合资公司如果经营业绩好，华为会考虑加码收购，如2011年，华为收购赛门铁克在华赛所持的49%股份，交易结束后，华为完全拥有华赛。
华为的全球合资战略，一般是在两家企业间进行的合作投资，不过，这种情形在俄罗斯市场被打破了。
2011年3月，俄罗斯WiMAX运营商Yota（俄罗斯工业巨头）宣布与华为和三星组建合资公司，在俄罗斯生产4G设备。Yota之所以选择华为，是因为在过去的一年中，华为一直是Yota在通信基站领域的主要供应商。华为的全球交付能力和高质量产品让Yota印象深刻。
另外，Yota的LTE网络计划（3G向4G的长期演进项目）十分庞大，唯有华为这样的大公司才能担此重任。2011年到2014年间，Yota计划投资约20亿美元，使用6000多个通信基站在全球180个城市部署LTE网络。
从双方合资到三方合资，表现了华为在合资方面的开放心态。
【合资助推持续成长】
全资还是合资，这是华为在投资发展时面临的重要抉择。全资意味着再创业，不过市场经过改革开放的洗礼后，创业的风险越来越大，在很多领域都有竞争对手，可谓遍地都是“地头蛇”。折中的办法就是合资。
第一，低风险合资，试水新业务。
在试水新业务时，华为会组建合资公司，通常会占小额股份，如2011年，华为与中南出版传媒集团股份有限公司（以下简称“中南传媒”）成立新媒体公司——天闻数媒科技有限公司，中南传媒持有51%的股份，而华为持有49%的股份。新媒体的载体与华为的技术设备有些关联，但是华为对于发展相对陌生的新媒体来说，还是有所保留。华为拥有的资金完全可以做大股东，但是做大股东、做新业务就要承担大风险。所以，华为从小股东做起，边学边做。
再比如，华为与中软国际合资的软件外包公司，华为仅占40％的股份，这也说明华为是以低风险组建合资公司，试水新业务。相对于血气方刚、孤注一掷、置之死地而后生的“草创者”来说，华为组建合资公司的做法，虽然有些保守，但投石问路、亦步亦趋，将风险降低到最小，也是成熟商人的做法。
在任正非的经营思想里，创业就是将脑袋绑在腰带上干革命，随时都有失败的危险。任正非多次忧心忡忡地表达出对“失败”的敬畏与焦虑，他说：“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
不同时期，企业失败的原因不同，比较常见的原因有资金短缺、不了解市场行情、产品出现质量问题、管理不当、错误的发展策略和政策改变等。华为经营业绩良好，资金不成问题。由于技术领先，产品质量无可挑剔，再加上掌握了相关应用标准，国际化发展战略和本地化市场策略也让它规避了不少发展风险。
现在华为面对的最大风险就是业务多元化。因为华为已经从相对窄小的通信领域，进入到业务宽广的IT产业，并投入了大量的人力、物力进行各种各样的“应用云”开发。所以，华为不能再贸然进入新领域。
华为要控制风险，要成长，但不能自伤衣钵。很多时候，华为组建合资公司时都不出资金，只出技术和人才。如果公司组建失败了，抽回技术专利和人才即可，不会有其他大的损失。
第二，错位合资，提高综合服务能力。
华为转型为服务型公司之后，越来越重视为客户提供综合性解决方案，如华为与赛门铁克合资成立的华赛，就是利用华为的硬件研发优势与赛门铁克的软件存储与安全优势，组建IT全产品线。
在3G时代，华为给自己的业务定位是3G环境下的“方案提供商”和“系统服务商”。华为既提供日常运营系统的支撑服务，又提供各种各样的综合性解决方案。这如同给池中的大鱼灌入高养分的活水一样，客户始终无法离开华为。
错位合资，就是将双方的相对优势综合起来，组建合资公司，为客户提供“一站式”服务。华为和朗新科技合资组建的华为朗新，就是将华为“信息电厂”的云优势和朗新科技“智能电网”的产品优势结合起来， 提高综合服务能力，让“云”落地。双方的合作使合资公司节省了在“云里雾里”摸索的时间，促使其快速进入应用云服务阶段，为原有的大客户提供全业务、全产品线服务。
华为错位合资，除了提高自身的综合服务能力之外，还可以提高全球交付能力。因为，华为的合资是全球性的，不仅与国内的优质企业合作，还会选择与海外的专业机构合作。华为在国际化的攻坚阶段，任正非联合世界各地的研发机构采取的“全球异步研发”策略，就是为了整合全球智慧，提高华为的生存能力和海外交付能力。
在创业阶段，华为并没有实力和资本与别人进行合资经营，其业务来源主要依靠市场投标，并逐渐发展成为国内主要电信运营商和邮电系统的供货商。后来，华为走出国门，在国际市场中不断向优秀企业学习。华为认识到靠垄断、独家供应的方式，虽然业务稳定，但是成长速度不快，唯有合作共生，通过与合作厂商组建合资公司，才能迅速开发新的业务单元，强化自身优势。而竞争对手爱立信教会了华为如何通过合资公司，挑战和威慑竞争对手。
2008年，当金融危机对众多企业“绞肉无数”的时候，爱立信为了在逆市中获得跨越式发展，决意在全球无线芯片市场挑战美国高通公司（以下简称“高通”）和德州仪器。爱立信知道，高通在全球积极部署3G网络、手机及应用，势如破竹，而德州仪器是全球领先的模拟及数字半导体IC设计制造公司。高通在移动通信技术方面优势突出，而德州仪器在半导体产品制造方面的地位也不可撼动。爱立信要同时打击美国这两个对手，就要整合双重优势，才能将它们一一击败。爱立信知道自己虽然是世界上最大的移动系统供应商，但是在半导体产品制造方面却少有建树，所以只好通过互补性战略，利用别人的优势武装自己，做到“人无我有、人有我强”。
经过一番缜密的筹划之后，2008年8月20日，爱立信和意法半导体集团签署协议，将爱立信移动平台和无线半导体公司合并，组建一家新公司。为了平衡各方利益，投资双方各持合资公司一半的股份。
爱立信的合资公司组建起来之后，便拥有了业内最强劲的半导体产品以及移动应用平台，结果迅速发展成为诺基亚、三星、索尼爱立信、LG以及夏普等通信公司的首选供应商。在爱立信合资公司面前，高通和德州仪器“单拳难敌四手”，渐渐败下阵来。2008年到2010年间，爱立信通过组建合资公司的方式严重打压了高通和德州仪器在欧洲的市场份额，同时也将自己的产品推广到全世界。
爱立信的成功做法类似于田忌赛马，利用上等马对付别人的中等马，利用中等马对付别人的下等马，结果三局两胜。爱立信善于利用合资公司的混合优势去对付竞争对手的单一优势，结果在竞技中占了上风。
多年来，华为学习和消化爱立信的成功做法，组建各种各样的合资公司，有的养大之后卖掉，有的加码转为全资拥有，还有的在持续合资经营。这些合资公司的存在与发展，都是华为优势的延伸与拓展，让越来越多的竞争对手望而却步。在再造华为的过程中，任正非还会继续通过多种形式的合资公司，拓展新业务以提高综合服务能力，让“华为云”以多个变体出现，并通过类似雨、雪、冰等应用型产品泽被全球。
【收购集成光电，保持和强化优势】
为了保持在光纤研发领域的竞争优势，巩固欧洲光纤网络市场的良好局面，2012年2月，华为耗巨资收购英国集成光电器件公司（以下简称“集成光电”）的资产。收购后，华为继续保留该公司的光电研究团队，并将其发展成华为英国光纤网络研发中心。
集成光电在发展过程中，可谓三易其主。它的第一个东家是美国的一家财团，2003年，因经营不善，集成光电濒临倒闭。这时，东英格兰经济成长署出于保护本土企业的目的收购了它。后来，集成光电发展成为领先的光纤产研发中心，很多收购者对其垂涎三尺。最终，华为以重金将其收于麾下。
相对于传统电线，光纤具有频带宽、损耗低、重量轻、抗干扰能力强、保真度高、性能可靠、成本低廉等优点。据测算，传统一对金属电话线最多能同时传送一千多路电话，而一对细如蛛丝的光纤却可以同时传送一百亿路电话。
华为的很多产品，如华为HG8245光纤猫、华为光纤交换机都需要应用光纤技术。如果自己从头开始研发，不仅耗时耗金，还可能失败。而通过收购集成光电，华为直接拥有了光纤领先的研发技术和应用产品的开发能力。未来，华为在全球光纤网络产品市场的胜算会更加明显。
集成光电最终选择华为作为第三任东家，是因为华为在欧洲共设有六家研发机构，规模优势显著。在收购之前的一年多时间里，华为与集成光电已经展开了合作。在收购过程中，华为表示保留研发团队，并继续支持东英格兰的经济成长，最终，东英格兰经济成长署将橄榄枝抛给了老朋友华为。
