1970年，李一男出生于湖南。1985年，年仅15岁的李一男考入华中理工大学（现华中科技大学）少年班，先读本科再读硕士。在毕业前一年，李一男前往华为实习，亲身感受了什么叫作大公司、大规模和创新技术。在学习阶段，李一男被任正非的经营思想和华为文化深深地吸引了。
1993年6月，李一男顺利进入华为工作。李一男的技术研发水平突出，又是未来领袖的好苗子，所以很得任正非的青睐。他在华为的职场经历，如同长征运载火箭一般，迅速从底层员工上升到副总裁的位置。1997年，27岁的李一男成为华为副总裁。
年轻有为、智慧超群、研发独到，这是很多职场人对李一男的总体评价。不过，没有人知道李一男在成长过程中所承受的压力。这些压力来自两方面：
一是来自任正非。任正非一直想把李一男打造成一个全新的自己，这个全新的自己年轻、勤奋、具有狼式敏锐的市场直觉和灵感，而且还要懂得组织一批“小狼”进行大规模研发，能将创意迅速转化为产品。任正非的“急于求成”与李一男的“特立独行”在一定程度上形成了矛盾。任正非在华为拥有不容侵犯的权威，而李一男在华为中央研究部一人独大。有时两人的研发思路相左，例如在小灵通、3G的研发上，任正非不得不“教训”李一男的“弱智与短视”。
有人力资源机构调查称，40%的员工离职主因是领导权威，60%的人被伤过自尊心，当时的李一男也不例外。由于任正非不能控制自己的情绪，有时会当众指责李一男的过失，这让李一男无地自容。虽然外界有分析说，三年内李一男要接任正非的班，但是李一男已有了其他打算。
二是来自华为的内部管理。当时，李一男管理华为中央研究部，这个部门里都是一些“狼中之狼”。他们论才智、精力和胆识都与李一男不相上下，既有硬件开发高手，也有高学历软件工程师，还有比李一男年龄大的对副总裁位置觊觎已久之士。所以，李一男要管理好这帮人，按照任正非的意图做好研发，需要花费很多心思。而华为各个部门存在一些“山头主义”，部门间沟通不像想象中的那么容易。当时，由于高强度的研发工作，再加上缺少体育锻炼，李一男忙得又黑又瘦，戴着一副高度近视镜，给人一种弱不禁风的感觉。另外，李一男比较耿直，说话总是直来直去，为人处世不够圆滑，所以不时遭到一些暗算，让其工作不能顺利开展，这也加剧了李一男与任正非的冲突。
2000年，任正非鼓励华为“有志之士”进行内部创业，以拓展多元化业务。当时在华为内部进行创业，主要有三条路可以选择：一是做华为的产品代理；二是做华为技术的咨询培训公司；三是另立门户，自主研发新产品、创办新品牌。
最年轻的副总裁李一男看到了组建“独立王国”的希望，于是他走了第三条路。当时，李一男携股份分红和奖金所得的1000万元上京创办了港湾。港湾研发和销售华为的同类产品——交换机、通信设备。
李一男离开后，华为专门在《管理优化》报上登载了李一男的长篇辞职声明。李一男表面上说自己要进行创业尝试，其实其心已经离开华为，他想通过创业的方式证明自己。
【成也资本：风险投资辉映港湾】
离开华为后，李一男创建了港湾科技。创业一年多，李一男手上的1000万资金已经花得差不多了。这些钱主要花在两个方面，一是从华为“挖墙脚”，吸引高级技术和销售人才跳槽到港湾；二是花在研发和市场推广上。
李一男开始感觉到创业以来资金短缺的压力。决定直接引入风险投资，让风险投资公司在分享港湾成长的同时，也承担一定的风险。
2001年9月，专注于私募投资业务的美国华平投资公司（以下简称“华平投资”）向港湾投资1600万元。与此同时，致力于投资信息和通讯技术项目的风险基金龙科创投也闻风而动，向港湾投资300万美元。有了这些钱后，李一男凭借着自己的“天才智慧”，港湾迅速研发出自己的通信设备产品，产品性能高、价格便宜，很多产品都是华为产品的升级版、优化版，一些性能、参数甚至优于华为的同类产品。港湾的产品开始对华为形成排斥力，华为在中国通信市场的垄断地位正在被日益崛起的港湾所撼动。
2002年5月，华平投资又向港湾投资3700万美元；龙科创投也不甘示弱，再向港湾投资500万美元，同时还为港湾提供了3500万美元的银行贷款担保。
有了第二波风险投资金和银行贷款担保，港湾的业务与华为的冲突越来越多，原先是同质产品在市场上争夺，现在开始进行渠道商、经销商的争夺。
李一男还是不满足，决心实现“压倒性胜利”，计划将华为的产品围困、压制和封锁在深圳市内，让华为的产品出了深圳就没辙，让华为在全国市场彻底失去立足之地。于是，2004年3月，李一男又吸收了最大的一笔风险投资。
当时，华平投资、TVG投资公司（国际私募股权投资公司）、淡马锡控股公司（新加坡政府的投资公司）等一起为港湾投资了3700万美元。有了这些“足以砸死一批狼”的资本，李一男在北京“坐北向南”，进行全国紧密式布局，在渠道建设、门店设置、研发规模上都对华为形成了围剿之势。
此时的港湾就像是用金砖垒起来的帝国一样，辉煌、稳固，与日月同辉。李一男感到很惬意，认为自己这条依靠风险投资发展的路子，比任正非的全员持股要强上100倍，要快上100年。
源源不断的风险投资让港湾实现了高速发展。 2000年，创业的第一年，港湾营收仅为7600万元。2001年，在风险投资成功进入之后，港湾全面解决了资金饥渴问题，如同活水灌入龟裂、干涸之田一般，获得了“野蛮成长”，当年营收147亿元，业绩增长近100%。当时，投资港湾的风险投资公司有了超过50%的利润，所以他们对投资港湾乐此不疲。
2002年，在第二笔风险投资到位之后，港湾的营收再上一个台阶，高达41亿元。2003年，港湾的业绩实现了超常规突破，营收高达12亿元，而当时，华为在国内市场的收入为150亿元左右。港湾的营收已接近华为国内营收的1/10。如果再让风险投资加注投资金的话，华为可能会输掉更多的中国市场。
【败也资本：港湾被华为收购】
港湾的异军突起，激起了华为的反攻斗志。任正非原本以为，港湾会帮助华为开拓数据市场并严格遵守同业禁止竞争的规则，没想到它却一步步地蚕食中国市场，一步步地打压华为的产品。而且，李一男还挖走了不少华为顶尖的研发人员和销售人员。这让任正非很心痛，自己给的分红和奖金、自己培养的人才，现在却跟自己过不去，还要革老子的命。
任正非可以说是内忧外患，濒近崩溃，2006年，任正非在收购港湾时，对李一男说过这样一席话：“你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密……华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊‘资本的早期是肮脏的’口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠。”
不过军人出身的任正非，并不会轻易被自己的学生李一男打倒。在港湾依靠风险投资迅猛发展的同时，任正非想到了一个扼杀港湾的绝招：先断其销路，再断其财路，最后不惜成本收购它。
2002年，任正非一令之下，华为收回了之前授予港湾销售华为产品的代理权。在任正非的缜密布局下，华为派出大规模的“狼狈团队”（即技术高手与销售精英）深入开拓市场，与客户和渠道商重新缔结“独供”盟约，重振华为雄风。
2003年，任正非与3Com急急忙忙地成立合资公司，专注于开发中低端数据业务市场，让主打中低端市场的港湾尝到了不少苦头。
2004年，任正非为了展开“持久战”，专门成立“打港办”（打压港湾办公室）。这个“打港办”只对任正非负责，在紧急时刻可以先“打港”再汇报。他们打压港湾有两个目的，一是让港湾赚不到钱，二是阻止港湾上市。很快，“打港办”就在内部发出几道“军规”，如有违背，严惩不贷。
第一，销售人员如果丢失订单给中兴、思科（外敌）不要紧，但是，如果丢失订单给港湾（内敌），则要受到重罚甚至开除。
第二，对于港湾的大客户，华为的数据项目要白送给他们，不许收取任何费用。如果这些大客户正在使用港湾的设备，华为就要掏钱统统回购，花钱买回港湾的设备之后，再白送给他们华为的同类产品，全面封锁、屏蔽和清除港湾的品牌标识。
第三，长期开展“反挖墙脚”运动，以高薪、高职、高股份分红等优惠条件，从港湾重新挖回原华为的技术人员和销售人员以及港湾培养的新的优秀人才。
江湖传说，“打港办”每年的活动经费高达4亿元。在“魔鬼军规”的刺激下，港湾接入网产品线的研发人员全部被华为拉拢过来。
自从2003年收获了辉煌的业绩之后，港湾开始觉得市场越来越难做，市场的风向标重新转向了华为。2004年，港湾开始收不回钱，呆账、坏账层出不穷，应收账款多达4亿元。
由于港湾在2004年的业绩不尽如人意，风险投资公司开始作壁上观，既不投钱也不撤资。2005年，由于风险投资迟迟不来，港湾的研发已经跟不上市场的发展要求，很多产品满足不了客户的要求，而一些承诺给客户单独开发的新功能也无法兑现。没有钱研发，产品功能达不到要求，客户不买单，更加没有钱，港湾陷入了一个恶性循环。2005年，在华为的强势反击下，如同十根手指扭断一根大拇指一样，港湾的国内市场陷入停滞、亏损的泥潭。当年，港湾总营收为125亿美元，国内收入仅有8300万美元，与2004年相比几乎没有增长。
2005年，港湾撑不下去了，业绩凋零，人心涣散，整个公司死气沉沉。而李一男还在为港湾的上市做着最后努力，不过原先追随他的团队已经不信任他了，因为公司业绩不好，也没有风险投资公司和担保公司递来的“橄榄枝”，上市基本无望，唯一的路径就是赶快找到买家出售尚存的资产。
与此同时的短短几年间，华为就推出了“独供”盟约，加强其在中低端数据市场的开发，还有“打港办”执行有力的“魔鬼军规”，任正非断了李一男的销路。下一步，任正非就要断李一男的财路，让港湾无法上市。
2005年5月，港湾业绩渐渐下行，其大投资方华平投资看出了危险所在，急于甩手脱身。但是，如果是主动撤资的话，损失太重，只有推动港湾上市，才能全身而退。
港湾似乎也找到了一根救命稻草，就是上市。但是，公司上市需要具备一定的条件。《中华人民共和国证券法》规定上市公司要最近3年无重大违法行为，财务会计报告无虚假记载。由于港湾在创业之初使用了华为的一些技术和人员，如果华为从中作梗，控告港湾侵权的话，港湾3年内将无法上市。
李一男想到港湾上市最大的阻力就是来自华为的控告。据传，他给任正非写了一封密信，表达了和解的意图，并希望将来上市之后能与华为合作、组建合资公司等。不过，任正非没有理会李一男的请求，而命令“打港办”作好准备。
2005年，在港湾上市前的9月2日，让李一男最担心的事情还是发生了。李一男没有收到任正非的和解函，而是一封法务函。在函中，华为要求港湾尽快向华为解释多项知识产权问题，如果港湾不从，华为极有可能诉诸法律。由于可能涉及违法行为，港湾在证券市场上市的申请被驳回。
在上市申请被驳回之后，华平投资又想寻找大买家，直接收购港湾的资产，其底线就是不亏本。2005年年底，华平投资为港湾寻找了买家西门子。正当港湾与西门子准备签署资产交割协议时，华为同样以知识产权为由进行阻挠。华为同时向港湾和西门子发去法务函，要求说明和调查多项知识产权问题。西门子也怕引火烧身，草草中止了交易。
任正非断了李一男的销路、财路，并成功阻止港湾上市之后，就差最后一步了，那就是收购港湾，招回李一男。
2006年6月6日，港湾与华为联合宣布，就港湾转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署谅解备忘录。华为收购港湾包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入设备在内的宽带产品线的全部资产、人员、业务以及相关的全部知识产权。据熟悉内幕的人士秘密透露，为了本次收购，任正非一掷万金，付出了17亿元的高价。在交易过程中，港湾的大投资方华平投资最终全身而退，还赚取了少许利润。
17亿元足以再造4~5个港湾，但是，任正非并没有成立类似港湾的想法，而是要收购现有的港湾，以便销毁港湾的品牌和企业形象，这无异于“先灭国再毁其宗庙”，要让港湾在历史中消失。
本次收购完成之后，任正非达到了两个目的：一是港湾核心资产并入华为，可以向世界其他对手宣称，华为才是中国通信市场真正的老大；二是招回李一男，给华为内部那些蠢蠢欲动、心怀“创业鬼胎”的人士一个警告——华为不是好惹的，儿子打老子注定要吃亏。
华为成功收购港湾之后，2006年9月，任正非将李一男召回深圳坂田华为总部，让其出任华为副总裁兼首席电信科学家。 任正非与李一男的恩仇算是告一段落，而华为也打了一场漂亮的大胜仗。
不过，李一男已经不是当年的李一男。2007年，李一男再度离开华为，先后在百度、“12580”等公司任职。
华为收购港湾，既消灭了一个竞争对手，也为自己的资本收购积累了经验，例如断掉对手的销路和财路、抢夺核心人才、阻止上市融资、动摇风险投资者等。这是华为在通信行业进行的收购。在华为升级的过程中，很多收购都会在信息技术领域完成，其主要的操作手法，便来源于这些经验。
在华为“云帝国”的未来岁月中，可能还会有创业的元老派“出走华为”，自立门户，但很少会有人再敢走到华为的对立面，这对于维护华为这一全球大系型公司的稳定发展，具有重大意义。
【二次创业，以资本取代技术】
2010年5月，在3 Leaf Systems（以下简称“3 Leaf”）即将破产、停止运作并且没有其他买主收购其知识产权的情况下，华为美国子公司Futurewei收购了3 Leaf的特定资产。这是一桩涉及金额极小的并购案，华为仅花了200万美元，还聘请了10多名3 Leaf的员工，收购了原属3 Leaf的数项专利，并在这家创业公司的破产过程中购买了其服务器。
