对这一速度逻辑，卡莉有一个形象的比喻：你滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来。在这一过程中，尽管我们很难精确抓住行经路线，但我们不能为了抓住路线而将速度放慢。网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛!
被称为美国第一CEO的杰克·韦尔奇说过：“与其报怨，不如实干。”其用意也是告诉人们与其把时间浪费在抱怨上，倒不如埋下头来仔细寻找解决问题的办法并付诸行动。
杰克·韦尔奇之所以能够从一个普通的职员成为通用公司有史以来最年轻的总经理，与他这种积极找方法解决问题的精神有着很大的关系。
有一次，一直负责韦尔奇所在的实验项目的聚合物产品生产经理鲍勃·芬霍尔特因成绩突出被提升到总部担任战略策划负责人，这样经理的职位就空缺了下来。
我为什么不试试呢?韦尔奇想。
韦尔奇不想看着这个机会从自己眼前溜走，这个富有挑战性的工作实在是太有诱惑力了。
和杰托夫及其他人吃完晚餐后，韦尔奇跟着杰托夫来到停车场。
他跳上了杰托夫的大众敞篷车前座。
“为什么不让我试试鲍勃的位置?”韦尔奇开门见山地说。
“你是在开玩笑吗?”杰托夫问道，“杰克，你根本不熟悉市场。而这一点对于这种新产品却是至关重要的。”
韦尔奇不肯接受否定的回答。
现在轮到他游说杰托夫了，他谈到了自己的资历，看市场的眼光，对人和工作的态度。在又黑又冷的夜晚，韦尔奇在杰托夫的车上坐了一个多小时，试图说服他。
杰托夫当晚并没有答复韦尔奇，但当他把车开出停车场的时候，他似乎明白了韦尔奇是多么需要这份工作来证明自己的能力。
他对站在街边的韦尔奇大声说道：“你是我认识的下属中第一个向我要职位的人，我会记住你的。”
在接下来的7天时间里，韦尔奇不断给杰托夫打电话，列出一些他适合这个职位的其他原因。一个星期后，杰托夫打来电话，告诉他，他已被提升为塑料部门主管聚合物产品生产的经理。
1968年6月初，也就是韦尔奇进入GE的第八年，他被提升为主管2600万美元的塑料业务部的总经理。当时他年仅33岁，是这家大公司有史以来最年轻的总经理。
1972年1月，37岁的韦尔奇又荣升为GE集团副董事长，负责4亿美元的业务。
1973年的7月，韦尔奇因业绩出色被提升为GE集团的部门执行官。
1981年4月1日，杰克·韦尔奇终于凭借自己的实力与自信，稳稳地站到了董事长兼最高执行官的位置上，站到了GE这个大舞台的中央。
杰克·韦尔奇的成功告诉我们，抱怨和找借口并不能解决实际问题，相反，只会拖延和导致问题的恶化，化抱怨为实千，把时间用在解决实际问题上，我们才能够在第一时间内将问题解决掉。
当然，在现实生活中具有像杰克·韦尔奇这样优秀品质的人并不是很多。这也就是为什么，杰克·韦尔奇成功了，而你失败了的原因所在。
你要知道，有很多人都是在发现问题后左顾右盼，进退两难的情况下错过了时机的。
作为一名追求高效的职场人士，一定要学会雷厉风行，这样才不会在发现问题后陷入左右为难的境地。
在个人成长过程中面对选择与取舍时，也要学会在思考后当机立断。
因为，只有这样才会不拖延时间与机遇，有效提升企业与个人的效率。
把时间花在预防问题发生上
俗话说得好，“小洞不补，大洞吃苦”。
此话形象地提醒人们发现问题苗头，应该及早解决，预防胜于治疗。
只有平时把工作做好了，做实了，做细了，才能少出问题，甚至不出问题，才能掌握工作的主动权。
在问题发生之前发现问题，是员工忙出高效的第一步。
没有做好预防性工作的员工，通常会因为问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，自然投入到预防问题上的时间和精力会减少，从而很容易形成恶性循环。
可见，预防性的事前管理胜于问题性的事后管理，将问题消灭于无形，是提高工作效率最有效的选择。
一．问题型管理和预防型管理
究竟我们是因为太忙而无法预防问题，还是因为我们没有预防问题，才导致我们太忙呢?
在企业中，问题管理型的管理者往往多于预防管理型的。
习惯于“问题管理”的管理者，属于事后纠错式的管理，即哪里发生问题，就到哪里解决问题，最后往往成了救火大队长。
这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。
而习惯于“预防性管理”的管理者，则在问题发生前或在问题处于萌芽状态时，就采取相应的措施预防问题的发生。
二．及时发现问题，预防更大问题发生
如果一个员工不会发现问题，预防问题，他的发展就永远只能原地踏步，不会有任何提高。
如果一个企业的管理者不会发现问题，预防问题，就很可能要品尝疏忽大意带来的恶果，甚至有可能导致企业由于经营不善而形成巨大的亏损，最后走向破产。
当然，不管过去你个人或者你的企业多么优秀，这种危险时刻都会存在。
如果不及时地发现问题，后果是非常严重的。
作为世界上著名的跨国手机生产与制造集团，爱立信和诺基亚早先的手机芯片在很大程度上要依赖飞利浦。但是有一次飞利浦的芯片库房遭受了严重的火灾。
在同时得到这一情况之后，爱立信和诺基亚却采取了不同的态度。
原因在于，隐藏的问题被诺基亚发现了，而爱立信却忽视了这个问题。
诺基亚在得知这一情况后，积极商讨对策，以避免芯片断货给手机生产带来不必要的损失。而爱立信的高层管理者并没有注意到一旦飞利浦的芯片生产不能及时地恢复供应，就会给自己造成巨大的损失。
因为考虑到生产成本问题，爱立信只和飞利浦这一家芯片生产厂有合作。而且飞利浦的芯片一旦断货，爱立信的手机生产将会受到严重的影响。
由于诺基亚很快发现了这一问题，及时地解决了芯片的供应之忧，因此在这一场与爱立信的生死竞争中占据了一定的优势。
而爱立信的新产品由于手机芯片紧缺而不能很快地投入市场，市场竞争力大大削弱。
受这场火灾的影响，爱立信在全球的好几个营销市场全都拱手让给了诺基亚。
在爱立信手机的没落过程中，我们会很清楚地看到发现问题的重要性。
同时，诺基亚也给我们上了宝贵的一课——及时地发现问题，预防更大问题的发生，企业才能前进，员工的业务素质才能提高。
简化问题，避免沉繁
我们接受的普通教育和大多数训练都指导我们把握每一个可变因素，找出每一个应对方案，分析问题的角度应尽可能多样化。因此，事情变得异常复杂。
我们当中“最优秀”的人提出了最佳的建议和方案，而这些建议和方案无疑也是最复杂的。久而久之，我们开始习惯于一种定式思维——最复杂的就是最好的。
复杂化的问题开始伴随着我们，成为我们生活和工作的一部分。
可是，要知道，处理复杂问题最有效的方法是简单化。
一．利用简单的手段解决复杂的问题
美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇说：“你简直无法想象让人们变得简单是一件多么困难的事，他们恐惧简单，唯恐—旦自己变得简单就会被人说成是大脑简单。而现实生活中，事实正相反，那些思路清楚、做事高效的人正是最懂得简单的人。”
同理，我们在做事情的时候也应当注意从简单的地方人手，利用简单的手段解决复杂的问题。
有一个很有趣的有奖征答题：
在一次乘船游览中，母亲、妻子和儿子同时落水，问应该先救谁？
有人说，应该先救母亲，唯有母亲今生今世只有一个。
有人说应该先救妻子，因为有了妻子，便会有儿子，至于母亲，已近人生之途的尽头，死也无憾。
还有人说应该先救儿子，因为儿子年龄小，尚未体验人生的乐趣，而母亲则不然。
三种答案各有其理，但都未获奖，获奖的竟是一个8岁的小孩。
他的答案是：应该先救离自己最近的。
当所有的人都在为这个问题而殚思竭虑的时候，小孩的一句的话为我们打开了思路。就是呀，先救离自己最近的，多么简单而睿智的答案啊！
所以，我们要知道，无论做什么事，最简单的方法恰恰就是最好的方法。
一只新组装的小钟放在两只旧钟之间。
其中一只旧钟对小钟说：“你也开始工作吧。可我有点担心，一年要走三千一百多万次，你能行吗？”
“天呀！三千一百多万次?”
小钟吃惊地说：“要我做这么大的事，我怕是做不到。”
另一只旧钟马上说：“你只要每秒钟滴答一下就可以了。”
“真的这么简单？”
小钟将信将疑，“如果真的这么简单，那我就试试吧!”
于是，小钟抱着试一试的态度开始了工作。
不知不觉，一年的时间过去了。
小钟很高兴，因为它轻松完成任务了。
想一想，如果一项工作本来可以很轻松的完成，而你确做的很累，有可能你把简单的问题复杂化了。
二．化繁为简的智慧
我身边很多的白领朋友，都喜欢到宜家家居（IKEA）购买居家用品。
究其原因，不仅仅是因为IKEA的产品具有北欧风味，新潮而彰显个性，价格也合理；更重要的是它们简洁实用，可拆卸分装运输，方便顾客购买。
正是化繁为简的经营智慧，造就了这个全球性的著名品牌。
同样地，把化繁为简的智慧运用于我们的日常工作之中，往往可以巧妙地化解矛盾，起到柳暗花明的奇特效果。
作为职场中的一员，你是否知道“奥卡姆剃刀”原理呢？
“奥卡姆剃刀”原理是企业管理中常用到的一个概念，基本意思是在企业管理中只承认一个个确实存在的东西，凡干扰这一具体存在的空洞的普遍性概念都是无用的累赘和废话，应当一律取消。
那么，“奥卡姆剃刀”原理的出发点是什么呢？
就是提醒你，目标明确，不要做任何多余的事。
如果你有两种理论，它们都能解释观测到的事实，那么你应该使用简单的那个。
你要知道，对于现象最简单的解释往往比复杂的解释更正确。
如果你有两个类似的解决方案，也选择最简单的、需要最少假设的那个。总之一句话，把烦琐累赘一刀砍掉，让事情保持简单！
通用电气公司的杰克·韦尔奇就是深得“奥卡姆剃刀”真传的人，他剃去了通用电气身上背负了很久的官僚习气，使通用能够轻装上阵，取得了巨大的成功，后来被称之为“世界第一CEO”。
在美国企业界，很久以来就存在着很多传统认识。
但是在1981年出任通用电气公司总裁的杰克·韦尔奇却鄙视这些做法，他认为采取这种方式的管理者是些官僚，是公司的“吸血鬼”。
对于陈旧的传统，杰克·韦尔奇历来深恶痛绝。
通用电气是一家多元化公司，拥有众多的事业部和成千上万的员工。
那么，如何有效地管理这些员工，使他们达到尽可能高的生产效率，是杰克·韦尔奇一直苦苦思索的问题。
他认为，过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气，会把一家好端端的公司毁掉。
最后，他总结出一个在他看来是最正确而且也必将行之有效的观点：管理越少，公司情况越好。
韦尔奇从主管们下手，开始着手他的改革计划。
韦尔奇着手简化管理部门；加强上下级沟通，变管理为激励、引导；要求公司所有的关键决策者了解所有同样关键的实际情况……在韦尔奇神奇剃刀的剪裁下，通用保持了连续20年的辉煌战绩。
其实，面对看似复杂的问题的时候，许多员工在工作中都会表现得手足无措。
为什么呢？
他们被问题貌似强大的表象给吓住了，以至于面对问题无从下手，找不到切入点。
其实，只要拨开问题的外衣，仔细分析、研究，找到问题的症结所在，提纲挈领，抓住关键，就能够将复杂的事物简单化。
把复杂的问题简单化，有的时候只是一种思维的改变。
人的思维有时候会跌入陷阱，有的人能跳出来，有的人却跳不出来。
请看下面这个故事：
一个食品店，一次接到了一位刁钻古怪的顾客的订单。
上面写道：“定做9块蛋糕，但要装在4个盒子里，而且每个盒子里至少要装3块蛋糕。”
这位顾客傲慢地说：“贵店不是以讲信誉闻名远近吗？如果连这点小事也办不了，嘿嘿，今后还是把招牌砸掉算了。”
如果你是店员，你能跳出这个陷阱吗？
答案是：先将9块蛋糕分装在3个盒子里，每盒3块，然后再用一大盒子将3个小盒子装在里面。
这个故事对你有没有启发？
你要知道，思维是“地球上最美丽的花朵”。
只有勤于思索，转变观念，你就是一个充满智慧的人。
