虽然菲尔德十分善于描绘宏伟的前景，他仍然清楚，要让大家接受即将发生的重大运营变革，需要在人们对公司运营现状的理解与他理想中的端到端整合之间存在真正的差距。“如果大家不能认识到，今天我们的分数在2~4分，而明天将可能达到7~9分，那么我们永远都不会接受即将发生的变化，”费尔德说。
运营方面，菲尔德很幸运，有他在菲多利公司时代的好朋友兼同事罗恩?里顿梅尔（Ron Rittenmeyer）和他一起努力。就在菲尔德加盟公司重组IT部门时，里顿梅尔被格林斯泰因招至麾下负责运营事务。罗恩是一个典型的扭转局面高手：意志坚强、永不放弃、关注业绩。如果公司有哪个人会认为目前的现状还不算太差，那么里顿梅尔一定会马上改变他的想法。他们两人一起，集合运营、营销、销售、客服和IT等部门的力量，勾勒出新系统和新运营方式的蓝图。
菲尔德清楚，人们可能无法接受一个根本不能想象的系统，所以他认为，应当向公司领导层说明，哪些是可能的。菲尔德和里顿梅尔在董事办公室演示了新的系统和能力。客户来电自动触发了由销售、定价和物流信息等综合而成的结果，从而使客服代表能向客户提供实时运输状态、付款和报价。调度人员可以浏览火车及其位置、天气预报、商品价值以及交换位置的闭路图像。这就像是从一场儿童肥皂箱大赛 变成了美国宇航局（NASA）的一项任务控制。
最终，这些新系统准时交付，预算也没有超支。1995年，公司与圣太菲（Santa Fe）合并，格林斯泰因和里顿梅尔因此离职，这暂时性地推迟了该项计划的实施。但是，合并后公司的新任董事长兼首席执行官罗伯特?克雷布斯（Robert Krebs）也是位非常出色的运营管理者，他完全支持菲尔德和里顿梅尔所推行的变革计划。
十多年过去了，如果你今天拜访伯灵顿北方圣太菲（BNSF），你会看到计划建设铁路的基础架构完好。铁路机车上配备的全球定位系统（GPS）跟踪器可以告诉位于沃斯堡的调度人员，车辆位于什么地方、正在朝什么方向、以何种速度前进。BNSF的国际业务规模巨大，盈利状况良好，并在持续增长，不断地从卡车运输领域争夺市场份额，包括圣诞节期间的UPS运输，从丰田亚洲装配线下线的汽车，等等。全新的运营模式已经帮助BNSF拉大了它与第二名竞争对手太平洋联合铁路公司（Union Pacific Railroad, UP）之间的距离。2004年，BNSF与UP几乎站在同样的起跑线上，如今，BNSF的股价已经增长了近三倍，是UP股价的两倍。
从重要性的各个角度——价值、愿景和可行的变革——来看，菲尔德都清晰地打了一场正确的战斗，铺设计划铁路。尽管整个过程漫长而充满挑战和各种冲突，但菲尔德使之变得重要，并从而帮助伯灵顿北方成为行业领先者。
