BPR的核心思想大概就是这样：一是过程必跨越多个部门，这些部门可以是企业内部的，也可以包括企业外部。也就是我们常说的系统工程，统筹内外部门，协调作战，内外部门同步开工。
二是每个过程必有输出，即有其服务对象。必须根本性的打破旧框条，用全新的思想设计，构造组织运行模式。也就是每个过程都有反馈系统，每个步骤都设置反馈，为下一步做什么工作做好准备。
三是高目标。BPR是一场管理领域的革命，能否使企业获得根本性提高和进步，是衡量其是否成功的标准。也就是标准定的高，是否有效果，必须见到彻底性的效果才算成功。
四是创造性地应用现代化信息技术，这是实现业务流程的基础和保证。这个跟国企里面层层审核的理念符合，但是没有现代化的信息技术作为服务，那样全靠人，会很耗人的精力，这个本来对国企是个优势，但是现在的条件来看的话，只会增加每个步骤的负担。
通过深入了解才知道，现在国内已经有企业在使用这个理论了，但私企较多，国企特别少，反响好像没有想象中的那么牛，当然不管东西方国家的企业管理都有自己的本土特色，不可能因为一个管理模式或者什么理论的出现就可以很快颠覆传统管理模式。
BPR理论自1990年左右进入中国，中国现在已经处于企业家辈出，重视管理制度的时代，我们也摆脱了粗放式的生产管理模式，大家对任何先进的东西都抱着学习的态度，这个模式一进中国就引起企业界和管理理论界的高度重视。之后，BPR在我国的影响力逐渐扩大。
据了解，我国一些企业开始与管理咨询机构或高校合作，尝试使用BPR改进企业管理。然而，对于相当数量的我国企业来说，将BPR理论付诸现实却是一件十分艰苦、成本高昂，甚至收效甚微的事情。国情如此，对于外来的管理模式，不像是那些汽车啊其他产品，我们可以解剖它，可以很快的去研究透它，或者直接引进流水线，像当年的大众、现代、马自达等等，通过国家与外资企业之间谈，谈妥了，引进技术或者直接引进流水线，通过市场换技术的方针，来实现中外合资企业，批量生产成熟产品，消费于本国，甚至可以出口实力较弱国家其他第三世界国家。这样很大程度激活我们的市场化经济，提高我们的生产力。
现在看来，先进生产技术跟先进管理模式还是有很大区别的。很多国有企业实施BPR过程中常遇到以下几方面问题：企业对自己的业务流程和BPR的概念不了解，毕竟不是本土发明出来的模式，不一定符合本土企业的生产需要；片面理解业务流程再造的高收益，忽视风险控制，认为只要有好的技术和管理模式便可高效生产出最一流的产品；国有企业的“双重角色”，是顺利实施BPR的主要障碍，想进步但是还难以改掉自己的一些毛病；企业中的大多数员工对BPR采取被动甚至消极抵制的态度；BPR是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改变；害怕实施BPR，会加重企业的下岗失业的问题；把BPR看作是对组织机构从头进行的全面改造；认为BPR就是信息技术；认为BPR可以彻底地消除—切问题；缺乏高层领导的全力支持。
李忠自己感觉这个管理模式源自于软件开发管理，主要适用于软件开发企业，按照这个模式来，软件开发公司的员工会更加高效的去完成工作，但是现在自己对于急于解决目前问题的现实，好像有点使不上劲的感觉，而且这样操作下去，别说企业一线员工接受不了，连管理层理解这个模式都是一个困难。
这个模式固然是一个好模式，但是前提是各个方面的条件都具备了，不然就好像你带上一整套现代工业生产飞机的图纸去古代，没有技术层面和配件生产的支持，打死他们也造不出来啊。
根据自己穿越前对WK的了解，能够从小到大发展到7年，并保持高速增长的公司在中国基本上是凤毛麟角，据统计1993年之前上市的中国企业，连续10年保持持续增长的不超过3家，而WK就是其中的一个。
WK的目标是，通过组织结构调整和业务流程重组，保持领先同业10%~20%的距离，事实证明他做到了，在100亿以后每年还有12%的高增长率。从1994年开始，他实行投资决策权和经营权分离，集团的投资权放在总部。各地子公司的信息直接上报总部，人员、资金、专业性的把握由总部决定，这是符合“均好策略”的，加之在当时房地产的专家数量有限，为了便于管理，只能把优秀的专家资源集中到总部来。
